产品规划方法概述(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,产品规划方法概述,2,一,、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战,二、破冰之旅：卓越研发管理体系及主流产品开发模式的介绍及比较,战略决定方向，做正确的事,流程决定方法，正确地做事,能力决定绩效，正确地做成正确的事,三、产品,(,战略,),规划方法论与企业实践,1,、产品,(,战略,),规划的相关概念及理念,2,、企业的产品,(,战略,),规划过程,3,、如何把产品规划从一个,“,艺术,”,的过程转变为,“,科学,”,的过程,4,、产品,(,战略,),规划实战：产品,(,战略,),规划的展开,5,、产品,(,战略,),规划的策略与定位方式,6,、产品,(,战略,),规划案例分析、研讨、讲解,目录：,3,企业真正的营销活动是从哪里开始的？,一位中国的产品经理想把一批,T,恤卖到中东去，那么他的最大成本是什么,?,您什么时候看过中东的男人和女人穿,T,恤呢,?,中东居民要么穿阿拉伯长袍，要,么是长袖衬衣，哪有露胳膊的,!,原因：,原来沙漠地区太热，紫外线强烈，,皮肤会因此灼伤。,他这样贩卖,T,恤最大的成本是什么,?,是不知道成本,!,也就是说，是分析,市场,的成本。因此，市场与客户需求,分析,是企业经营决策的最大成本,!,4,真正的营销活动是从哪里开始的？,一份国外的研究资料透露，从创意、到设计和样品制作，再到正式生产和营销，粗略的估计是每一个阶段的花销都将是前一个阶段的,10,倍！,发现错误的阶段,改进错误的成本倍数,可能导致开发项目失败或技术服务失败的原因很多，其中最糟糕的莫过于在前期需求阶段产生的重大缺陷。一个并不严重的需求缺陷，都将引致后续修正成本倍增！,需求阶段,1,设计阶段,3-6,实现阶段,10,开发测试阶段,15-40,应用测试阶段,30-70,实际运行阶段,40-1000,需求,(,市场,),分析是产品成功的关键！,5,真正的营销活动是从哪里开始的？,研发作业对企业绩效的影响：,研发决定,80%,的竞争力！,制造活动,5%,产品,概念,3%,设计,开发,测试,5%,生产,计划,85%,60%,20%,10%,5%,5%,2%,如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。,真正的营销活动是从哪里开始的？,盈利模式决定产品绩效,战略三定位：,6,7,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,企业在产品开发中普遍存在的问题：新产品开发失败率为何高居不下？,高失败率：新产品项目递减曲线,10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,项目时间的百分比,6 5 4 3 2 1,观念或产品的数目,筛选和评估,商业分析,开发,测试,商业化,一项成功,的产品,每,7,个创意中，有,1,个能获得成功。每,4,个开发项目中，只有,1,个成为商业上的成功者！,8,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,9,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,新产品失败的主要原因,10,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,在典型的新产品项目中花费在每一个主要任务上的费用,12.3,14.6,8.8,57.2,37.9,6.9,12.6,10.7,45.6,30.1,46.6,26.2,27.5,没,有,做,的,百,分,数,11,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,新产品开发中的问题和缺陷,1,、,不充分的市场分析,2,、,差强人意的实施质量,3,、,推进太快（忽略或删除一些必要的环节和决策点）,4,、,前期的准备工作不充分（准备、开火，然后瞄准）,5,、,产品对顾客来说缺乏价值,6,、,没有重点、太多的项目，资源缺乏（没有重点就没有政策）,7,、,缺乏有约束力的系统的新产品流程（执行力）,12,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,导致产品失败的主要因素：企业在产品规划方面存在的典型问题和困惑,原因分析：,受各种客观因素的制约，企业的产品战略规划实际上是行动性,“,战略规划,”,产品战略规划本身基于理想化设计，脱离实际情况，相关部门无法实施,各部门都有,“,充分,”的理由拒绝执行,产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政,产品战略规划与产品管理过程相分离没有,PDCA,的循环和很好的协同,产品规划部门的沟通、协调和决策能力和意识薄弱，更多的是对配合部门的,指责和抱怨,1,、,企业的产品战略规划一般没有很好地执行，且工作推动的难度很大！,13,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,原因分析：,没有清晰、目标明确的产品战略愿景将企业总体经营战略和产品开发决策联系起来，导致争吵和论证不断而无章可循,缺乏方法论、实操工具和调研基础的产品战略规划，其可行性、可说服信差,没有把产品战略规划作为一个流程和系统来管理,企业的运营机制特别是绩效管理方法对产品规划的束缚，影响很大,3,、,不知怎样进行产品战略规划？如何实行产品管理？,原因分析：,缺乏清晰的盈利模式和价值链分析，产品战略愿景模糊（空泛）,没有规范的产品战略规划流程或对流程的各阶段定义不清晰,缺乏系统的培训，相关人员的产品规划和产品管理专业素质差,2,、,产品规划起不到战略指导作用，产品开发和改良实际是对市场变化的条件反射,14,2,、,企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,普遍存在的,3,个典型问题举例,例,1,缺乏立体化结构,（,1,）战略上缺乏系统的考虑：主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，往往只是因为竞争对手推出一个新产品，便匆匆忙忙地跟进，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。（,2,）产品之间缺乏明确的定位：这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱，甚至出现两种产品互相打架的情况。（,3,）产品结构没有与综合利益结构相联接：这是企业最容易忽视的问题，很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这样就造成企业的竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。,15,2企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,普遍存在的,3,个典型问题举例,例,2,缺乏市场细分,（,1,）战略定位倾向于统一化：在众多消费品企业的战略思想之中，把产品是当作一个整体来看的，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。,（,2,）经营模式单纯强调规模：这种模式是强调成本领先，并不考虑不同产品的差异性，只需要占据最大的市场份额，但实际上在目前消费需求日益多样化的时代，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。,如果您忘记了客户的利益点，那么客户自然就会忘记您！,16,2,、企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因,普遍存在的,3,个典型问题举例,例,3,缺乏专业管理,（,1,）组织结构忽视产品管理：基本上消费品企业的组织结构都是直线职能式的，关注的是各个部门的纵向管理，对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。,（,2,）产品管理局限于临时性的要求：很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市，又将其划入到了大一统的体系，从而造成许多新产品的推广都不成功。,17,分组研讨：,H,公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？,对于很多企业来说，产品规划还更多地是一个,“,艺术,”,过程，而不是一个,“,科学,”,的过程，更多地是依赖产品规划人员的天才，而不是依靠科学有效的过程和方法。,一般分成两个步骤，一是通过调研收集新产品概念；然后的步骤是通过评审选择若干个新产品概念进入项目实施阶段，形成新产品项目规划。,H,公司的新产品规划过程：,调研,收集,新产品,概念,评审,选择,新产品,项目规划,18,分组研讨：,H,公司的产品规划过程中存在有哪些方面的不足？,1.,产品规划过程其实是一个企业战略管理、市场营销管理、产品开发管理中有机的一个部分，而现有的产品规划过程并没有能够解决好这个问题。,2.,细分市场是现代市场营销理论的一个基本概念，几乎所有基于市场的工作都是以细分市场为基础和目标，产品规划也不例外，应该以细分市场为基础和目标，而现有的产品规划过程并没有强调这一点。,3.,如果我们考察一个成功的产品，通过满足客户需求来提供客户价值，并通过建立竞争优势来战胜竞争对手是其必不可少的两个基本条件，一个好的产品规划过程，应该给一个新产品提供这两个条件。,4.,基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来但现有的产品规划过程达不到这一点。,5.,产品战略规划必须,有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源的分配，而现有产品规划并没有体现,这一点,。,6.,现有的产品规划过程，一般在方法和工具层面很少论述，,是一个凭,“,经验,”,和,“,艺术,”,的过程。,19,企业为何要推行产品战略规划实行产品管理,企业竞争焦点的转移：,3C,时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争,Whats the 3C”?,“,3C,”,时代引发的困惑：,正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也在缩短，因些，现在比过去任何时侯都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。这使得市场调研和新产品开发小组与市场营销之间的相互作用变得更加重要。,竞争,客户,变化,3C,Customer,Compete,Change,1,、,以产品导向转变为以客户,/,市场导向；,2,、,市场竞争变得愈来愈激烈；,3,、,环境、技术与市场变化不断加速；,20,企业为何要推行产品战略规划实行产品管理,3C,时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争,远离竞争,“,红海,”,满足个性需求，,分析市场已成为企业经营的最重要议题,1,基于顾客价值导向，制订产品目标和战略,(,三定位,),是市场致胜的核心,2,将战略转换成行动，策划,4P,营销组合执行到位是产品成功的保证,3,“,营销和创新，实现企业效益”，在剧烈变动的,3C,时代：,只有同质化的产品，没有同质化的需求；技术日新月异，,策略联盟推动技术创新,已成,R&D,主流；,技术的可整合性，设备的可购买性，信息高度透明，极大地缩小了企业的所谓“竞争优势”，产品生命周期显著缩短，企业己进入战略决胜时代，埋头拉车还得抬头看路；高效的沟通、协调和决策愈来愈重要，企业竞争将转向对产品管理的竞争！,21,企业为何要推行产品战略规划实行产品管理,产品（战略）规划和产品管理为何这么重要？,您还记得田忌赛马的故事吗？您也许深知柔道的真谛、游击战的重要、卡拉,ok,赛的技巧,.,，产品竞争的深刻变革，正在改变着竞争的结局,。,做正确的事情比把事情做正确更重要！,正所谓,“,运筹帷幄，而决胜千里22,一,、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战,二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较,战略决定方向，做正确的事,流程决定方法，正确地做事,能力决定绩效，正确地做成正确的事,三、产品,(,战略,),规划方法论与企业实践,1,、产品,(,战略,),规划的相关概念及理念,2,、企业的产品,(,战略,),规划过程,3,、如何把产品规划从一个,“,艺术,”,的过程转变为,“,科学,”,的过程,4,、产品,(,战略,),规划实战：产品,(,战略,),规划的展开,5,、产品,(,战略,),规划的策略与定位方式,6,、产品,(,战略,),规划案例分析、研讨、讲解目录：,23,1,、破冰之旅：改善产品绩效的途径和三大基础因素,改善产品绩效的途径和三大基础因素,战略决定方向，做正确的事,流程决定方法，正确地做事,资源决定结果，正确地做成正确的事,例：流程管理,24,1,、,破冰之旅：,改善产品绩效的途径和三大基础因素,新产品开发失败率为何高居不下？,(,新解,),一、战略方面,1,、目标顾客定位不清晰,2,、顾客价值定位没特色,3,、商业模式定位无实效,二、流程方面,1,、缺乏系统科学的新产品开发流程,2,、前期产品定义准备工作不充分,3,、产品组合管理决策失效,三、团队方面,1,、领导决策能力,2,、流程管理能力,3,、相关专业能力,25,1,、破冰之旅：,改善产品绩效的途径与,组织管理之一二三,组织管理内容与过程：组织管理之一二三,一个目的：,创造顾客（,Create the customer),二种功能：,营销（,Marketing,）,创新（,Innovation,）,三件要事：,人（,People,）,事（,Things,）,关系（,Relationship,）,26,2,、最佳实践的产品开发模式：如何架构研发管理体系？,愿景,目标,盈利模式,战略,s,trategy,结构,s,tructure,员工,s,taff,技能,s,kills,风格,s,tyles,共享价值观,Shared values,体制,s,ystems,如何规划您的研发管理体系？,研发管理体系框架与,7S,战略,27,2,、最佳实践的产品开发模式：如何架构研发管理体系？,28,2,、最佳实践的产品开发模式：如何架构研发管理体系？,项目管理,研发理念,与创意,研发战略,研发市场,策略,研发人员,素质提升,流程与,品质管理,研发,支持管理,团队管理,研发工具,与技术,长期,短期,人,事,研发知识体系的,4,个构成面和,9,个核心模块,29,“,高绩效的产品管理之道,”,：改善产品绩效的途径和三大基础因素,我们的主要问题在哪里？,讨论,讨论：,我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？还有那些基础管理与产品开发相关？,30,3,、蓝海战略成就市场明星：,主流新产品开发模式的介绍及比较,职能式开发,PACE,产品及周期优化法,IPD,集成产品开发,SGS,门径管理系统,PVM,产品价值管理模式,矩阵式项目管理产品开发,31,讨论：,我们应选择哪种产品开发模式？,讨论：,集团公司,的研发体系、产品战略规划、研发项目管理与产品开发流程有何优缺点？我们更适合哪种产品开发模式？,产品开发模式选择,32,一,、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战,二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较,战略决定方向，做正确的事,流程决定方法，正确地做事,能力决定绩效，正确地做成正确的事,三、产品,(,战略,),规划方法论与企业实践,1,、产品,(,战略,),规划的相关概念及理念,2,、企业的产品,(,战略,),规划过程,3,、如何把产品规划从一个,“,艺术,”,的过程转变为,“,科学,”,的过程,4,、产品,(,战略,),规划实战：产品,(,战略,),规划的展开,5,、产品,(,战略,),规划的策略与定位方式,6,、产品,(,战略,),规划案例分析、研讨、讲解,目录：,33,产品,(,战略,),规划的相关概念及理念,产品,Product,产品不仅是物质，更主要是要理解为是一种方式，因此，产品有有形与无形之分。在现代营销中，,“,有形产品,”,和,”,无形产品,“,甚至是相互伴随的。,产品不仅要满足顾客需要在竞争中还要求在同样的顾客成本下比竞争者所提供的产品在满足顾客需要的程度上更高，才能交换出去。,企业生产产品不是目的，满足顾客的需要和欲望才是目的，因此要求将企业经营这的眼光盯顾客需要的满足上，否则就会犯,“,营销近视症,”,。,顾客价值,竞争价值,营销中，,产品,指能够满足需求和欲望的媒介物。,营销依赖两个车轮驱动：,顾客,竞争,&,34,产品,(,战略,),规划的相关概念及理念,产品,Product,三层次整体概念,核心产品,形式产品,延伸产品,五层次整体概念,核心产品,形式产品,期望产品,延伸产品,潜在产品,产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。,35,产品的三维概念,产品的三维概念：核心、实体、与引申产品,核心产品（,Core product,）在工厂生产的是化装品，而在商店出售的则是希望！解决消费者的真正需要。,实体产品（,Tangible product,）五种特征：品质水准；产品特征；形式；品牌与包装。,服务也可具此五种特征,引申产品（,Augmented product,）实体产品外的服务与利益。卖电脑不卖一部机器，而是在卖一套解决问题的系统。,36,产品的五层次,从核心产品发展到产品的五层次：,最基本的层次是核心利益,(core benefit),即顾客真正需要的基本服务或利益,.,如旅馆,休息与睡眠,第二个层次,实现核心利益所必须的基础产品,(basic product),即产品的基本形式,.,如旅馆,-,床,浴室,毛巾,衣柜,厕所等,.,第三个层次,期望产品,(expected product),即购买者在购买产品时通常期望或默认的一组属性和条件,.,如旅馆,-,干净的床,新的毛巾,清洁的厕所,相对安静的环境,.,获得满意,第四个层次,附加产品,(augmented product),即提供超过顾客期望的服务和利益,以便把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来,.,如旅馆,-,电视机,网络接口,鲜花,结帐快捷,美味的晚餐,优良服务等,.,获得惊奇和高兴,第五个层次是潜在产品potential product),即该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分,(,产品将来的发展方向,.,如旅馆,-,全套家庭式旅馆的出现,37,产品的层级结构,产品层级结构,从基本需要开始直至满足这些需要的具体项目，可以识别,7,个产品层级。,1.,需要集（,Need family,）：,导致产品集出现的核心需要，如交通需要。,2.,产品集（,Product family,）：,所有能满足核心需要的产品种类的集合。,3.,产品类（,Product class,）：,产品集中某一群具有相似功能的产品。（机动车）,4.,产品线（,Product lines,）：,产品类中某一群高度相关的产品。（两轮机动车）,5.,产品型（,Product type,）：,产品线中共同拥有某一形式的产品或项目的集合。（轻骑，摩托车等）,6.,品牌（,brand,）：,产品线采用同一名称的产品项目（铃木摩托车）,7.,产品项目（,(item,）：,一个品牌或产品线上明确的产品项目,38,产品,的分类,产品,的分类,进行产品规划，首先要对产品有充分的认识，对产品的认识，必须从产品分类谈起,。,产品习惯分类法,根据其耐用性和是否有形,非耐用品,耐用品,劳务,消费品分类,（根据产品及其购买特性）,便利品,选购品,特殊品,非渴求品,产业用品分类,（根据产品特性）,材料和部件,资本项目,供应品和服务,39,产品组合,产品项目,产品组合,（,product mix,）,产品线一,产品线二,产品线三,产品组合的长度所有项目总数,产品组合的深度一条产品线项目数,产品组合的宽度,相关性,产品项目,产品项目,产品项目,产品项目,产品项目,产品项目,产品项目,产品项目,产品项目,40,产品族、产品规格和产品系统,产品族（,Product Family,）,产品系统,(product system),是指位于不同产品等级结构中，功能相关联（能满足某一核心需要的所有产品种类）的产品组成的家族,是指一组不同而又相关的品目组成,.,它们的功能可以补充使用。如,.35mm,尼康相机,+,各种镜头,+,各种漏色镜,+,闪光灯,+,三角架,产品项目,产品线,产品线,产品线,概念,产品组合,41,评价产品的几个指针：,好产品主要有哪些特征？,：,Q C D,价值,产品,/,服务的属性,形象,关系,产品的竞争力,顾客满意,CS,广义的品质,Q,成本价格,XC,交期时间,XD,顾客要求要快,（,fast,）,要求是要容易,（,easy,），,Easy to do business with-,ETDBW,，容易与之做生意,顾客要求要正确,（,right,）,顾客要求要便宜,（,cheap,）,顾 客 的 价 值 模 式,Q,C,D,42,如何实现这些需求特征？,Q,、,C,、,D,如何,Design in,：掌握顾客心声,需求概念化,概念价值化,价值可视化,设计形象化,43,Q,、,C,、,D,如何,Design in,：掌握顾客心声,Q,、,C,、,D,如何,Design in,，如何掌握顾客心声？我们把它概括为以下四点：,需求概念化：,针对从消费者角度提出的有关问题,(,消费者观点,),，突出产品提供什么利益给消费者，即,(,卖点,),需求概念化，说明,“,它是做什么的,”,概念价值化：,明确产品概念能为消费者提供哪些好处即,“,利益点,”,，说明,“,它是什么,”,44,Q,、,C,、,D,如何,Design in,：掌握顾客心声,Q,、,C,、,D,如何,Design in,，如何掌握顾客心声？我们把它概括为以下四点：,价值可视化：,解释保证产品利益得以实现的产品特点,(,新产品的属性,),是怎样解决消费者观点中所提出的问题的即,“,支持点,”,，说明,“,它是怎样做的,”,设计形象化：,产品的个性、形象等“对于消费者意味着什么”。,45,下一步我们怎么做？,TPC,增值成就市场明星,受消费者,喜爱的畅销,商品,营销策略,产品活化策略,产品,概念包装,卖点提炼,技术,TPC,增值同心圆理论,消费者看到的是商品，而不是技术。,从技术到商品的转化过程是多个以技术为核心的不断增加外延的同心圆。,增值性,经营者通过对产品核心技术的包装、策划，使得价值在技术,(T),产品,(P),商品,(C),的进程中不断增值。,核心性,同心圆每一圈的增值都应聚焦在同一圆心上，只有保持各个圆圈（过程）的同一圆心，才能保证价值健康增值，聚焦越精准，增值越经济有效。,相对性,在一定程度上，每个圆环半径越大，商品价值越大，但这一增加同时也是相对的，商品价值不可能无限增大。,46,产品,(,战略,),规划制定的,ROADMAP,方法,指导战略,竞争战略,发展战略,基础战略,使命愿景羸利模式界定跨细分市场及资源分配,根据需求确定产品及产品线,依据资源及顾客与竞争优化产品结构,基于目标和策略定义规划产品及其优先顺序,分析市场,制定目标和战略,制定,4P,营销组合,47,战略定位决策,范围,现状,分析,目标,解决,方案,框架,行动,计划,1,、业务宗旨,3,、客户需求与市场趋势,机会,4,、竞争分析,优势、劣势以及威胁,2,、三年目标,/,远景,5,、满足客户需求的理想方案,6,、战略实施计划,战略路径图,在总体方法上,“,如何做,”,工作细分,在实施业务上，需要做,“,什么,”,组织架构,在组织安排上，,“,谁,”,对,“,什么,”,负责,7,、财务预测,将以什么代价得到,“,多少,”,财务预算,8,、潜在外部问题,“,什么,”,超过控制后会出问题,情景规划,9,、相互依存关系,需要,“,谁的,”,什么帮助,识别生态系统,10,、第一年计划,在执行水平上，,“,谁,”,在,“,什么时候做,“,什么,”,48,产品,(,战略,),规划制定的原则和方法,愿景,战略,产品,(,战略,),规划制定的原则,1,、,客户价值原则,2,、,市场竞争原则,3,、,核心优势原则,4,、,价值链协调原则,5,、,风险规避原则,顾客看重原则,竞争特色原则,企业盈利原则,49,产品,(,战略,),规划制定的原则和方法,50,产品,(,战略,),规划的框架和层次,产品,(,战略,),规划的框架,(,企业,),战略,”,的概念：是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手、发展自身为目的，以争夺顾客、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。在竞争中提高其地位，实现愿景目标的方法。,2,、发展战略,1,、基础战略,3,、竞争战略,4,、指导战略,战略的层次图,51,战略的内容、功能和产品战略的构成元素,明茨伯格归纳的,5P,s,：,1,、,Perspective,：,（企业使命和远景目标）,2,、,Position,：,（产品,/,市场关系，即经营领域）,3,、,Ploy,：,（竞争优势的构建方向）,4,、,Pattern,：,（竞争优势的构建方式）,5,、,Plan,：,（实现目标的具体任务）,战略功能：,产品战略的构成元素,：,1,、,陈述产品应该达到的目标,2,、,可供选择的战略方案,3,、,目标顾客的选择,4,、,目标竞争者的选择,5,、,陈述核心战略,6,、,描述起支持作用的营销组合,7,、,描述起支持作用的职能计划,战略必须有助于取得组织各职能部门间的协调,战略必须明确规定资源是如何分配的,战略必须表示出它将如何带来优越的市场地位,52,研讨分析：,为什么在制订战略规划或产品立项时争吵和论证不断？,评判准则与模型,评估及筛选,3,原则：,1,、顾客看重原则,2,、竞争特色原则,3,、企业盈利原则,评估及筛选,3,要点：,1,、可行性,2,、效益性,3,、适应性,53,产品,(,战略,),规划的四个层次,产品战略愿景,产品平台战略,产品线战略,产品开发战略,是一个明确方向和内容的愿景，它对下一层次产品平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导,是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台开发的过程包括产品平台概念的评估、产品平台规划和产品平台开发。,来自产品平台战略，是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它可以根据对市场、竞争要求和资源状况的变化而改变。,单项新产品的开发则是产品线战略的具体实施。,公司的目标是什么？,怎样实现该目标？,为什么它会成功？,54,案例分析：企业在制定产品战略时为何会碰到问题？,只有极少数企业能顺利地制定其产品开发战略。产生困难的主要原因在于：他们不将产品战略作为一种流程看，因此就会出现下面的问题：,只注重某项具体产品，而不是产品平台。,没有预测平台战略的生命周期。,新产品机会的出现是孤立的。,没有审慎地开拓扩展的机会。,产品战略仅仅作为年度预算的一部份。,55,产品,(,战略,),规划的三个主要阶段,1,、,市场细分及选择,在这个阶段，主要通过市场调研和分析，研究如何细分市场，以及企业如何选择细分市场；最后确定企业对细分市场的战略选择。,2,、,定义新产品概念,对某个细分市场，收集其需求的主要内容，包括客户需求、竞争需求及企业内部需求，并确定企业在该细分市场的产品定位，然后寻找和定义新产品概念,3,、,确定产品规划,从技术层面分析新产品属于哪个产品族及其开发路径，并根据公司的战略,/,策略确定新产品开发的优先顺序和组合策略，然后依据企业资源状况，制定新产品开发的时间计划,56,产品,(,战略,),规划的三个主要阶段,虽然产品规划过程可以划分为上述三个主要阶段，但这三个阶段是相互影响的。不仅前面的阶段确定了下一个阶段，如细分市场的选择必然确定了需求收集的目标市场；而且后面的阶段也会影响和修正前面阶段的结果，如企业的技术和资源状况可能会影响产品的定位，甚至影响细分市场的选择，细分市场需求的进一步收集和分析可能会修正已经做出的细分市场选择的结果等。所以一方面三个阶段是缺一不可的，每个阶段应该有明确的输出结果，另一方面，这三个阶段是相互影响的，应该注重有机的结合。,产品规划并不是单次的工作，应该是不断循环、持续的工作，随着外部和内部情况的变化而不断的修正。一般产品规划工作应该一定周期内进行更新。如果遇到突发的变化，或规划已经缺乏指导意义时，更应该及时更新。而每次更新，不一定会重复产品规划整个过程的所有工作，可能只是部分工作的更新。如内、外部情况的变化并不足以影响市场的细分和选择，则这部分工作就不需要更新。,无始无终，相互交织,57,如何把产品规划从一个艺术的过程转变为科学的过程？,如果进一步细分市场细分及选择过程，可以很自然地再分成市场细分和细分市场战略选择两个关键活动。而定义新产品概念过程，则包括关键需求分析、竞争分析与定位及定义新产品概念等关键活动。在确定产品规划这个过程中，应包括技术平台分析、确定新产品组合及新产品时间资源计划。,过程,关键活动,市场细分及选择,1,、市场细分,2,、细分市场及其战略选择,定义新产品概念,3,、关键需求分析,4,、竞争分析与定位,5,、定义新产品概念,确定产品规划,6,、技术平台分析,7,、确定新产品组合,8,、新产品时间资源计划,产品规划的关键活动,58,新产品构想的市场研究方法,新产品构想的市场研究方法,市场营销观念认为，满足消费者需求是新产品构想的出发点,。,消费者的购买习惯和使用习惯（,U&A,研究），从中可以发现消费者有什么需求尚未被满足，以发现新的需求；,U&A,研究中的缺陷分析，我们也可以发现消费者在哪些重要的产品特性上尚未被现有的品牌所满足，这些未被满足的需求可以成为企业发展新产品构想的来源。,利益点构造分析法,问题点调查法,59,新产品构想的市场研究方法,利益点构造分析法,收集利益点项目,召开消费者座谈会，把消费者在该项生活领域所期待的利益点挖掘出来。例如对于感冒药，经调查消费者在选择感冒药时，期望感冒药的利益点如表所示。,经济性,治疗效果,服用方法,其他,利,益,点,1.,感冒药价格不能太贵,2.,日服用费用不能太高,3.,见效快,4.,效果持久,5.,不瞌睡,6.,有杀死病毒的功效,7.,晚上睡的好,8.,服用量小,9.,服用时间短,10.,服用方便,11.,剂型好,12.,口不苦,13.,日服用次数少,14.,无副作用,15.,是知名品牌,16.,是知名企业生产,17.,一般药店可买到,60,定量调查的实施,利益点构造分析法,利用问卷做个人访问调查，以测试消费者对上述每一项利益点的重视程度和满意程度。例如对利益点,“,具有杀死病毒的功效,”,询问：,1.,请问你对,“,具有杀死病毒的功效,”,的重视程度如何,?,1,不重视,2,不怎么重视,3,稍有点重视,4,很重,视,2.,请问你对目前使用的产品解决这个功效的满意程度如何,?,1,不满意,2,不怎么满意,3,稍满意,4,很满意,新产品构想的市场研究方法,61,新产品构想的市场研究方法,表,2,：很重视,稍有点重视,不怎么重视,不重视,分数,4,3,2,1,人数,312,168,114,6,资料分析和产品构想的形成,(,每一利益点指标的计算,),利益点构造分析法,1.,重视度：计算被访者回答重视程度的分数的加权平均数。,重视度,=,（,4*312+3*168+2*114+1*6,）,/600=3.31,2.,满意度：计算被访者回答满意程度分数的加权平均数,。,表,2,：,很重视,稍有点重视,不怎么重视,不重视,分数,4,3,2,1,人数,136,187,179,98,满意度,=,（,4*136+3*187+2*179+1*98,）,/600=2.602,62,新产品构想的市场研究方法资料分析和产品构想的形成,(,每一利益点指标的计算,),利益点构造分析法,3.,不足度：重视度减去满意度后的值，即所谓的不满意程度。,在上例中，,不足度,=3.31-2.602=0.708,表,4,：利益点,重视度,不足度,利益点,重视度,不足度,（,1,）,2.760,-0.081,（,10,）,3.730,0.766,（,2,）,2.880,-0.245,（,11,）,3.380,0.538,（,3,）,3.350,0.376,（,12,）,3.300,0.449,（,4,）,3.150,0.484,（,13,）,3.230,0.383,（,5,）,2.810,0.283,（,14,）,2.560,-0.204,（,6,）,3.240,0.164,（,15,）,3.211,0.542,（,7,）,2.850,0.201,（,16,）,3.200,0.345,（,8,）,3.170,-0.016,（,17,）,3.240,0.558,（,9,）,3.180,0.539,63,新产品构想的市场研究方法,问题点调查法是用来建立产品构想的方法，其步骤和利益点构造分析法相类似。现以,“,膏药,”,为例说明其建立产品构想的步骤。,问题点调查法,收集问题点,从有关书籍、专家意见和调查资料加以分析，找出膏药的所有问题点。此外为了探讨潜在的问题点，召开使用者的小组座谈会，调查提纲如下：,1.,使用膏药的种类和素材。,2.,购买时有什么不方便的地方。,3.,使用时对下列各项感到不方便之处：大小；透气性；,柔软度；合身性；卫生感；气味；使用后处理；其他。,4.,膏药的使用经验如何：（,1,）（使用者）使用理由？,不方便之点？（,2,）（非使用者）不使用的理由？,64,新产品构想的市场研究方法,调查结果获得将近,200,个问题点，整理归类后得到如下,24,个问题点：,问题点调查法,收集问题点,(,续,),（,1,）用后皮肤发白；（,2,）不能完全贴合在肌肤上，有空隙；（,3,）黏度太大，揭下来时很疼；（,4,）黏度太小，容易掉下来；（,5,）过分薄；（,6,）过分厚；（,7,）宽度和长度只有一种尺寸；（,8,）太宽；（,9,）太窄；（,10,）长度太短；（,11,）取用不方便；（,12,）包装难看；（,13,）长时间使用时，会变成歪歪扭扭；（,14,）长时间使用时，会起毛；（,15,）运动时流汗不透气；（,16,）不透气会起汗疹；（,17,）使用时很费工夫；（,18,）扭扭弯弯；（,19,）有一片不够使用，而必须使用两片的情形；（,20,）洗澡时会被水泡坏；（,21,）味道难闻；（,22,）更换时会弄脏衣物；（,23,）粘在衣物上不易清洗；（,24,）用后的膏药不能随便丢弃。,65,新产品构想的市场研究方法,利用问卷做个人访问调查，以测试消费者对每一个问题点的发生频率、重视度解决度。,问题点调查法,定量调查的实施,1.,发生频率的问法：,“,这个问题平日发生的情况如何,?,”,(,选项：经常发生；常发生；偶尔发生；几乎很少发生,),2.,重视度的问法：,“,对这个问题的重视程度如何,?,”,（选项：非常重视；有点重视；不怎么重视；不重视）,3.,解决度的问法：,“,有没有发现能解决这个问题点的产品,?,”,选项：没有发现；只发现有一种产品；发现有二三种产品；随时都有）,66,新产品构想的市场研究方法,然后对每一个问题点分别计算：,问题点调查法,定量调查的实施,(,续,),发生频率,=,*100%,重视度,=,*100%,未解决度,=,*100%,以发生频率为纵轴重视度为横轴，在坐标上把问题点标示上去，如图所示。,67,识别潜在定位属性常用的工具,识别潜在定位属性常用的工具,：,属性重要性和独特性评分,独特性评分,0.6,保护皮肤不干,润滑皮肤,有效的全面型产品,需要的时候,增加皮肤水份,不油腻,使皮肤看上去更健康,0.8,0.0,平均期望评分,21,22,14,18,9,20,8,5,19,17,15,16,23,25,10,2,1,4,3,26,12,7,13,24,68,识别潜在定位属性常用的工具,识别潜在定位属性常用的工具,：,蛇形图,A,B,C,D,创造性,进取心,低价,成功,进步,高效的销售人员,考虑周到,公平的定价策略,很少出现脱销情况