精益生产(经典课件)复习课程.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copy Right By LMC,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copy Right By LMC,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Copy Right By LMC,*,FMEA,潜在的失效模式与后果分析,LEAN MANUFACTURING SYSTEM,精益生产系统,课堂纪律,1,、关闭手机,2,、集中提问,3,、空杯心态,4,、积极参与,What Shall We Talk?,内容安排,精益生产系统简介,价值流分析,IE,工业工程,TPM,运行效率,看板拉动系统,精益生产推行策略,案例分享,模拟演练,讨论,Lean Manufacturing System Briefing,精益生产系统简介,1,制造系统的要点,精益生产五项原则,精益企业之屋？,S,tarting,with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers,起,源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,Lean Thinking and Lean Manufacturing System,精益思维和精益生产系统,制造系统演化史,Henry Ford,福特首创装配线,大规模,低品种,工人被当成机器,TPS,和 大野耐一,多品种小批量,订单拉动,准时化,连续流,手工生产,大批量生产,精益生产,?,制造业面临的环境,快速并准时交货,需求品种增加，特殊定制,不断改进质量及降低销售价格,产品的生命周期越来越短,无国界，中国成为世界工厂,紧缩与通胀,问题：如何面对环境挑战？用存货？,精益,:,形容词,：,无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或 措词简练,反义词,：,肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥 的,丰满的，粗短的，肥大的，软的,Lean-“,精益”释义,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种,小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式,精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费,精益的,“,精,”,就是指更少的投入，而,“,益,”,指更多的产出,What is Lean Manufacturing,什么是精益生产-五个原则,Lean,Manufacturing,精益生产,Value,价值,站在客户,的立场上,Value Stream,价值流,从接单到发货,过程的一切活动,Flow,流动,象开发的河流,一样通畅流动,Demand Pull,需求拉动,BTR-,按需求生产,Perfect,完美,没有任何事物,是完美的,不断改进,降低成本，改善质量，缩短生产周期,The Competition Advantage Of A Lean Enterprise精益企业的竞争优势,生产时间减少 90%,库存减少 90%,生产效率提高 60%,到达客户手中的缺陷减少 50%,废品率降低 50%,与工作有关的伤害降低 50%,否则，要检查一下你在哪里做错了！,-精益,思想,Womack&Jones,在三到五年的时间里,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5,S，,持续改进,设备总有效性,自动化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,准时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全面质量管理,全面生产维护,精益企业,构筑精益企业之屋,Overproduction,过量生产,Inventory库存,Transportation,搬运,Correction,返工,Processing,过程不当,Motion,多余动作,Waiting,等待,Aptitude,智力,识别和消除八大浪费,计划不周,信息不全,过程不当,沟通不畅,调整审批,检验返工,批量等待,动作技能,业务流程中的八大浪费,增值比率,增值时间（,Value added time）,制造周期（,Manufacturing cycle time）,X 100%,=,增值时间,：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间,如：,改变形状,、,改变性能,、,组装,、,包装,等,物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！,从增值比看改善的空间,Shorten The Lead Time,缩短交付周期,制造中的时间,从增值比看改善空间,成批和流动,Time and Impact,时间与影响,原材料 在制品 成品,供应商,L/T,运送,顾客,根据需求生产,传统做法,根据预测生产/采购,顾客,流动制造/准时生产,原材料/在制品/成品,Value Stream Mapping,价值流分析,2,理解流程看到价值憧憬未来状态,供应商,顾客,信息控制,工序,C,工序,A,工序,B,Value Stream,价值流,“,Whenever there is a,product,(or service)for a,customer,there is a,value stream,.The challenge lies in seeing it.”,“,只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”,8,价值流,包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素,(,包括增值的和非增值的,),。,设计,原材料,总装厂,发货,客户,2,零件生产,需求,Value Stream,价值流,Why Mapping the Value Stream,为什么要图析价值流,Develops ability to see the total flow.beyond the single process level,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力,Helps identify the sources of waste,帮助发现浪费源,Shows the linkage between information flow and the material flow,展示了信息流与物流之间的联系,Provides a communication tool for all levels,广泛沟通的工具,Helps establish priorities based on barriers to flow,确定优先次序,Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking,结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进,Forms the basis of an implementation plan,形成实施计划的基础,Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data,描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么,Scrap,Manufacturing,Process,Kaizen,闪光点,/,爆炸点,外部资源,/,客户,数据盒,库存,I,o o o,卡车运输,成品至客户,推动箭头,超市,缓冲区,/,安全库存,手工的,信息流,Electronic,Information Flow,Production Kanban,Withdrawal Kanban,Signal Kanban,Kanban Post,VSM Tools,绘制价值流分析图所需工具,Value Stream Mapping Steps,价值流图析步骤,Product family,产品族,工作计划及,实施,Current status,当前状态图,Future status,未来状态图,将注意力集中在单个的产品族上,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,制订“未来状态”的实施计划,物流图标,内部工艺过程,Weekly,卡车运货,数据筐,库存,I,300 pieces,1 Day,推动式物料流动,物流,/,来自外部资源,最多,20,件,FIFO,先进先出顺序流,超市,拉动,通用图标,缓冲区或安全库存,换型,单件流,强调“改进”,信息图标,手工信息流,电子信息流,补充看板,生产看板,分批地看板到达,每周计划,信息,OXOX,载荷均衡,看板信号,看板收集盒,“现场了解”进度安排,外部资源,XYZ,Corporation,操作工,Value Stream Mapping Icons,绘价值流分析图,之,图标,Value Stream Mapping-Current Status,当前状况图示,冲压,XX,钢铁厂,卷材,每周两次,XX,装配厂,月需求18400,-12,00,左向,-6,400,右向,包装单位20,两班生产,I,信息控制,（销售、物料、采购、生产控制）,焊接#1,I,焊接#2,I,装配#1,I,I,I,装配#2,MCT=23.5 Days,VA=188 Sec,6 周预测,每周订货,90/60/30 天预测,每天订单,我们怎样才能实现未来状态,精益三要素,节拍,Takt,1.,2.,流动,Flow,3.,拉动,Pull,Typical Order Fulfillment Process,Customer Places Order,Send order to warehouse for picking,Is order correct?,No,Yes,Call Customer and make corrections.,Is,Product Available?,No,Yes,Pick product for order,Does Customer have other shipments?,Yes,No,Will product be available before order ships?,Yes,Place order on hold until product available,Cancel Order,No,Is production scheduled to manufacture product?,Can production manufacture product in time for shipping?,No,Yes,No,Will Customer accept backorders?,Yes,Expedite manufacturing schedule,No,Ship Order,Yes,Will Customer allow consolidated shipments?,Yes,No,Consolidate Orders,Customer Receives Order,Order Entry,Warehousing,Sales,Manufacturing,Transportation,Is there any problem here?,I think it happens very often.,BUSINESS PROCESS MAPPING,业务流程分析,第,步骤,：,确认成果,第,步骤,：,实施改善,第,步骤,：,确立改善改革方案,第,步骤,：,提炼出问题点并进行归纳,第,步骤,：,现状调查,:,制作业务过程流动图,第,步骤,：,描述背景和目的,第,步骤,：,确定对象课题,卷纸分析,:,业务流程改善的步骤,案例：,Jun.20,2007,输入,Apr.4,2008,量产,1,天的工作,60%,25%,真正的业务,20%,教育,培训,5%,碰头会（沟通会）,移动,调查,准备,收拾,辅助作业,事务处理,事后处理,休息,离席,基,本,机,能,辅,助,机,能,真的在进行产生价值的工作么？,用精益的思想来思考我们的工作。,追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法,创造关系融洽富有温情的业务空间。,通过分析数据把握变化,通过培养通晓多种业务的人才对应变化,通过,IT,设备的工作机制提高质量、降低工时,通过手工制作工具降低损耗,接受用户评价进行产品改善（内容,时机等）,创造理想的办公室,流动化,机器、工具的灵活运用,可视化,管理,业务部门布局的改善,3,布局和连续流,防错技术,动作经济原则,生产线平衡,Industrial Engineering IE,工业工程,IE,的追求,IE=Rationalization,Optimization,合理化，最妥善的方法,Improving Constantly,持续不断的改善,Eliminating Waste,消除浪费,A,ccurate,要准确,B,etter,更好,C,heaper,更省钱,D,oable,可行的,E,asier,更容易,F,aster,更快,5W2H,类型,5W2H,说 明,对 策,主题,做什么？,要做的是什么？该项任务能取消吗？,取消不必要的任务,目的,为什么做？,为什么这项任务任务是必须的？澄清目的,位置,在何处做？,在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？,改变顺序或组合,顺序,何时做？,什么时间是做这项工作的最佳时间？,必须在那个时间做吗？,人员,谁来做？,谁来做这项工作？应该让别人做吗？,为什么是我做这项工作？,方法,怎么做？,如何做这项工作？这是最好的方法吗？,还有其他方法吗？,简化任务,成本,花费多少？,现在的花费是多少？改进后将花费多少？,选择一种改进方法,Simplification,简单化,使构造单纯,使方法简单,使数（量）减少,减少零件的件数,使位置的决定单纯化,自动化，加工方式,Standardization,标准化,将方法、手续统一化,将材质、形状的范围缩小,将规格、尺寸标准化,规格的统一,传票的统一,作业标准的订定,收集配送时间定时化,Specialization,专门化,将机种、品种专业化,将种类、工作专门化,有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车,设备及模等的专业化,职务的专门化（装配、搬运、检查,）,改善的方法,:,3S,该作业可以,取消,吗？(,E,liminate,),该作业可以,合并,吗？(,C,ombine),该作业可以,重排,吗？(,R,earrange),该作业可以,简化,吗？(,S,implify),改善的方法,:,ECRS(,四巧,),关于人体的使用原则,双手并用原则,对称反向原则,排除合并原则,降低等级原则,利用惯性原则,避免突变原则,弹道运动原则,节奏轻松原则,手脚并用原则,适当的姿势原则,Error Proofing,差错预防,在源头预防或探测差错,失效模式分析是差错预防的基础,zz,布置的基本类型,工艺式布置（,Process Layout,）,设备按功能进行分组,产品式布置（,Product Layout,）,为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排,单元布置（,Cellular layouts,）,将设备按加工单元进行分组,工艺原则布置,Drilling,D,D,D,D,Grinding,G,G,G,G,G,G,Milling,M,M,M,M,M,M,Assembly,A,A,A,A,Lathing,Receiving and shippingL,L,L,L,L,L,L,L,单元布置,Cell 3,L,M,G,G,Cell 1,Cell 2,Assembly area,A,A,L,M,D,L,L,M,Shipping,D,Receiving,G,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,U-Shape Cell Layout and Continuous Flow,“,U”,型布局和连续流,Flexible Line Capacity,One-Piece Flow,Communication,Save Space,具有柔性生产能力,有利于单件流,便于员工沟通,节约场地,Why?,生产线布局的要点,辅助线的终点尽量接近于需要此部品的主生产线工位,.,充分研讨各工程的部品供给方式,.,充分研讨空垫板（,Pallet,）或部品容器,组装夹具等的返送方法,.,按线设置适当空间的部品保管地点,.,在线内设置检查工程或不良修理的工位,.,确保设备和保养或修理的空间,.,生产线作业改善要点,考虑先后顺序使各工位时间均匀,.,各工位的节拍尽量接近于理论节拍,.,遵循分业化,同步化的原则,.,执行流程的直线化,简单化,.,理论节拍极短时应增加线体或进行单独作业,.,考虑工具交换,及机械调整部分,.,考虑作业环境及休息空间,物品的流动与布置的关系,.,以手工操作为中心的生产线时，极端的分工对心理造成压力。,P-Q Chart(Product-Quantity),品种-产量分析图,单元布置,部品路线矩阵,MACHINES,PARTS124810369571112,A x x xxx,Dxx x xx,Fx xx,Cxxx,Gxxxx,Bxxx,Hxxx,Ex x x,工作单元的柔性设计,传统,优化,1,2,3,4,5,6,TAKT Time and Line Rate,（,需求）节拍与生产线速度,TAKT Time,determines the rate at which work must be accomplished at,each,operation(Operational Cycle Time)based on the line rate.,节拍时间,确定了每一工位必须完成工作的速率,（操作周期时间）,TAKT is the,rhythm,or,beat,of the flow line.,节拍时间是流动线的,节奏,或,拍子,Takt,节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使,每一工位,每3分20秒生产一件,合格,品,Takt,节拍时间,=,(60,X,工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60,x 17.0)-(15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟,x 60,秒/分,200 秒/件,ABC,装配线,节拍时间,每天客户需求数量,258 件,TAKT Time and Line Rate,（,需求）节拍与生产线速度,Line Balance Data Collecting,生产线平衡：数据收集,Takt Time Line,节拍时间线,Scrap,生产废品时间,Changeover,换型时间,Downtime,停机时间,Cycle Time,加工合格品时间,Load/Unload,装/卸料时间,Job Sequence&Balance,工作顺序及负荷平衡,The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work（value added+non value added）by the Module Takt Time,操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之需求节拍时间,人工工作总量（,VA+NVA）,操作工数量=,生产线需求节拍时间,How Many Operators Needed？,需要多少操作工？,Visual display of the operation concentrating on the workstation,It is a formalized process of evaluating the system design,ergonomics quality/error proofing,methods analysis,containerization,tools,machines,equipment,and layout.,-The goal is to increase the overall operational availability,safety,quality,and productivity,直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估,系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、,容器、工具、机器、设备和布局的过程,READY,Workstation Readiness,工位准备状态,Workstation Regularly Review,对工位定期评审,组织3-6人的多功能团队,每周定期轮查工位,确定改善措施并进行跟踪,内 容,评 分,责任人,计划日期,实际日期,采光照明,3,王明元,4/27/2002,4/27/2002,转身动作,2,郭春海,4/28/2002,弯腰动作,1,陈麦良,5/9/2002,料架摆放,3,张兰英,5/14/2002,工作空间,5,-,-,紧张程度,4,-,-,走动距离,3,钱满仓,6/30/2002,如果你是工人的话,不舒服,动手做,工位评审卡,工位 日期 人员,Shorten The Lead Time Batch Or Flow,缩短交付周期成批或流动,操作#1,C/T=1min,操作#3,C/T=1min,操作#2,C/T=1min,Raw,F/G,?,操作#1,操作#2,操作#3,C/T=1min,C/T=1min,C/T=1min,Raw,WIP,WIP,F/G,?,练习：下列,B/F,中的?各为多少？,B,F,TPM-Operational Availability,运行效率,6,OEE-Overall Equipment Effectiveness,TPM-Total Preventive Maintenance,QCO-Quick Change Over,总的设备有效性,全员设备维护,快速换型,LOCKOUT,RULES,设备预防维修计划,更换空气过滤器,更换灯泡,更换皮带,更换制冷元件,更换油路过滤器,清洁油路,调节弹簧张力,调紧螺钉,检查线路,检查马达,1 2 3 4 5 6 7 8,1,所谓,【,故障,】,可以说是指设备失去规定的机能者；,2,所谓,【,故障,】,可以说是人类“故”意发生“障”碍的,，也就是说,人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。,故障的种类,:,1,突发型故障（机能停止型故障）,l,设备突然停止的故障,l,虽然只故障一部分设备也无法使用,2,劣化型故障,l,设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）,故障定义与来源,设备可靠性与保养性指标,(1),平均故障间隔,MTBF (Mean Time Between Failure),开动时间,故障停止次数,=,小时,/,次,MTBF =,(3),平均保养时间,MTTR (Mean Time To Repair),故障停止时间,故障停止次数,=,分钟,/,次,MTTR =,隐藏的异常现象,故障只是露在水面上的冰山一角,暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷,故障,磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘,腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷,破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。,零故障原则,控制故障的措施,TPM,的五大支柱,训练和技能的发展,Training andSkill Development,早期设备管理/,维护预防设计,Early Equipment,Management,/Maintenance,Prevention Design,自主性的维护,AutonomousMaintenance,改善维护程序,Maintenance Process,Improvement,系统的设备改善,Systematic EquipmentImprovement,小组,操作人员应该具备的4种能力,1)发现异常的能力,能在故障发生之前,对异常进行识别和,定义的能力。,恢复异常至原来的正确,状态，确保设备功能正,常发挥的能力。,为判断设备是否正常制定一个确定标准值,的能力。,能按照规定的标准对,设备进行保养和操作,的能力。,2)处理异常的能力,3)制定基准的能力,4)维持管理能力,AM,小组活动路径,我们关心和管理我们的设备!,人的改变,机器的改变,态度改变,技能提高,创新,改善设备的状况,维持设备基本状况,回复设备基本状况,Capability Loss In Production,生产中的能力损失,YES,NO,设备计划运行吗？,NO,NO,设备有能力运转吗？,NO,设备在运行吗？,IN GOOD PRODUCTION,计划停机时间,换型时间,故障维修时间,其他损失（待料，早退）,YES,YES,设备设置好了吗？,YES,NO设备在生产合格产品吗？,质量损失,YES,NO,设备在全速运行吗？,速度损失,YES,操作时间,停工损失,纯操作时间,速度损失,增值的,操作时间,废品损失,51%,总的可用时间,228,243,248,310,340,400,450,设备故障-2 25,min,作业换型-2 30,min,减速 满负荷的80%,较小的停工 30,min,废品 2%,作业起动损失-15,min,Improve Productivity Through Increase OEE,通过提高总的设备有效性改善生产率,工序总效率时间效率,性能效率,质量效率,时间效率,操作时间,计划运行时间,X 100%,操作时间计划运行时间故障时间换型时间,性能效率速度效率,X,净效率,理论节拍,实际节拍,产量,X,实际节拍,操作时间,X,X100%,质量效率合格品率,OEE Calculation,工序总效率计算,Continue Improvement-5 Why？,持续改进 5,Why？,例子：设备停机,第一个为什么：为什么停机了？（,机器过载，保险烧了,）,第二个为什么：为什么会过载？（,轴承润滑不够,）,第三个为什么：为什么润滑不够？（,机油泵没抽上足够的油,）,第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（,泵体轴磨损,）,第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（,金属屑被吸入泵中,）,第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？,吸油泵没有过滤器,）,。,Benefits:,1.Reduced machine downtime,2.Flexibility in scheduling,3.Reduced cost of scrap,4.Reduced inventory holding costs,5.Increased capacity,QCO-Quick Change Over,快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少,浪费，减少库存成本，提高运行能力,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,Quick Change Over-8 Steps,快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,内部作业转换：,无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。,外部作业转换：,可以在设备运转当中进行转换。,QCO-Quick Change Over,快速换型,改进后的作业转换,A,产品生产,外部作业转换,B,产品生产,内部作业转换,原则：,一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。,在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。,在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。,Kanban&Pull System,看板拉动系统,8,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,配料,地址,0017-0010-002,R,What are the goals,目标?,在,正确,的,时间,以,正确,的,方式,按,正确,的,路线,把,正确,的,物料,送到,正确,的,地点,，每次都刚,好及时,The Goal For JIT Material Movement,JIT,物料运动的目标,Material Movement and Pull System,物料运动和拉动系统,EXTERNAL PULL,外部拉动,DELIVERY PULL,发送拉动,PRODUCTION PULL,生产拉动,物料从存放区向生产,点,的,授权,移动以,补充,消耗的用量,物料从上工位向下工位的,授权,移动以,补充,下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的,授权,移动,基于消耗，而非预测,Authorized Movement Based on Consumption,Push versus Pull,推动和拉动的对比,PUSH(,生产计划),PULL(,看板拉动),物流方向,前 后,前 后,信息流方向,前 后,后 前,控制点,所有工序,单点控制 (下游),库存,较高(过量生产),较低(按需生产),工序相关性,差(关注工序),好(关注流程),反馈时间,长(变更周期长),短(及时反馈),直观性,差(物料信息分离),好(物料信息一体化),计划灵活性,低(月,周计划),高(日,小时计划),适应能力,高(波动,定制生产),差(稳定,重复生产),Pull System-Kanban Types,拉动系统：看板之种类,In-Process(IPK)-Paces the Production,工序看板,(,IPK)-“,生产的节拍器”,Squares/Containers,方块/容器式,Replenishment Signals-Parts flow based on Consumption,补充看板,-“基于消耗量的零件流动”,2-,bin(multiple-container),Card/container,Electronic,两箱式(多容器),卡片/容器式,电子式,Pull System-Replenishment KB System,拉动系统：补充看板工作系统,看板,看板挂板,Run line,生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,基点,B-E-,D-A,Five Principles for Kanban Management,看板管理的五个要素,后工序在必需的时候,向前工序领取必需数量的物品,前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品,不合格品绝对不能送到后工序,必须把看板枚数减少到最少程度,看板必须适应小幅度的需求变化,Calculation-Replenishment Kanban,补充看板的数量计算,看板数,=,单位时间,用量,X,订货周期,+,交付周期,保险时间,+,(,),容器容量,订货周期,以供货天数表示的批量大小,（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理,交付周期,包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间,安全时间,弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）,容器容量,一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率,Pull System Briefing Single Point Control,拉动系统介绍:单点节拍控制,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,Pull Environment Challenges,影响看板拉动系统的要素,过长的换型时间和频率,较低的设备总效率(,OEE),上游工序废品率及返工,较差的现场管理,对现场问题反应太慢,搬运距离太远,没有改善,看板系统本身并不能自动降低库存!,Lean Implementation Strategy,精益推行策略,Business Objectives,Scrap,Jan.Apr.Jul.Dec.,Uptime,Goal,On Time Delivery,Goal,Goal,员工信息中心,Jan.Apr.Jul.Dec.,Jan.Apr.Jul.Dec.,9,Why Our Company have to Be In Lean？,Lean Principle,Time Frame for Lean Journey,为什么我们公司要精益生产？,精益准则,精益进程时间表,Lean Manufacturing Training,精益生产体系的培训,Approximately 10%of an organization need sound education base,Key Flow leaders and implementers need advanced training,Everyone eventually needs awareness,全组织大约10%的人员需要扎实的培训,关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训,当然每个人都应该了解精益生产基本知识,Supporting the change wall-to-wall,支持全方位的变化,生产部门,把支持功能从中央分散，建立产品团队,用团队解决问题并施行改进,整顿工作场地,消灭浪费，实施流动,计划调度部门,依靠“拉式”系统,监控更少的工作中心,通过目视控制系统来管理,维修管理部门,设备可用性与可靠性成为焦点,单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间,快速换型生产与灵活性成为焦点,单元/流动线工具与换型管理,Supporting the change wall-to-wall,支持全方位的变化,质量部门,用失效模式分析设置监控/检验点,在可能的地方进行差错预防,支持单元/流动线团队处理改进事宜,采购部门,供应与需求“拉动”速率相连接,采购的准则：交货期,质量,价格,供应商需要培训与技术支援,市场营销部门,准确及时的需求信息反馈,小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击,避免紧急订单,促销策略与营运部门一同制订,Supporting the change wall-to-wall,支持全方位的变化,产品开发部门,以可制造性设计/可装配性设计为重点,标准化产品,一次性合格生产设计,减少设计与成形产品的周期时间,工艺部门,标准化工艺,习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”,差错预防工艺,将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，,可靠性与柔性）上,Supporting the change wall-to-wall,支持全方位的变化,会计部门,事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本,从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效,从被动汇报到主动监控,支持小批量生产,人力资源部门,实行培训计划,支持问题解决团队/建议制度,企业文化和绩效考评系统,Without,INCENTIVE,-Gradual Change,没有,原动力,-逐步改变,Without,VISION,-Confusion,没有,远景,-不清不楚,Without,ACTION PLAN,-False starts,没有,行动计划,-难免失败,Without,SKILLS,-Anxiety,没有,知识,-焦虑不安,Without,RESOURCES,-Frustration,没有,资源,-沮丧消沉,Lean Journey-The Preparation,精益征程：准备工作,Lean Journey-Hong Long？,精益征程：路有多长？,Will differ in each environment,在各种环境下都会有不同,Suggest aggressive schedules;perhaps faster than norm