领导力(PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导力,李中斌,教授,打造卓越领导力 统领企业扬帆远航,感 言,我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！,这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。,简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。,学习的目的与要求,“,做具有领导力的管理者,”,！,“,领导他人，管理自己,”,！,杰克,韦尔奇,学 习 目 标,通过本次讲座,您将能够：,u,学习领导理论,u,了解新型领导角色转变的必要,u,了解领导力塑造与提升的通道,u,学习领导力的四种表现行为,u,学习领导力必备的五大技术,u,学习领导力实施的八个步骤,u,学习领导决策的程序,.,技术与方法,第一章领导概论,本章是和大家共同探讨有关领导理论、方式和效果问题,分三个阶段：,简要介绍有关领导理论,课堂讨论，共同交流,总结,领导概述,对领导概念的不同理解,1.,孔茨,(Koontz),：领导是一门促使其部属充满信心、满,怀热情来完成他们任务的艺术。,2.,泰瑞,(G.R.Terry),：领导是影响人们自动为达成群体目,标而努力的一种行为。,3.,杜平（,R.Dubin,）：领导即行使权威与决定,.,4.坦宁鲍姆,(R.Tannenbaum):,领导就是在某种情况下,经,意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目,标的影响力,.,5.,赖特,(E.B.Rerter):,领导是不凭借特权、组织权力或外,在形势而说服和指挥他人。,6.,戴维斯（,K.Davis,）：领导是一种说服他人热心于一定目,标的能力。,7.,布朗卡特（,Blanchard,）：领导是一项程序，使人得以在,选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。,8.,施考特（,W.Scott):,领导是在某种情况下，影响个人或群,体达成目标的过程。,9.,库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。,10.,阿吉里斯（,Argyris,）领导即有效的影响。为了施加有效,的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。,领导的概念,领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。,领导的含义,:,（,1,）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。,（,2,）领导是与实现某种目标相联系的。,（,3,）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结果,1.,领导体现了人与人之间的关系,;,2.,领导是一种特殊的投入与产出,;,3.,领导的有效性取决于领导者、被领导者及环境的相互关系,领导的特点,第二章 领导与领导力,“,只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。,”,拿破仑,保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。,列宁,从企业寿命看领导功过,1,、企业的生命周期,领导者应对企业的过早夭折负责。,企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界,500,强的平均寿命约为,40,年；欧美、日本的企业平均寿命为,12.5,年；中国企业的平均寿命不到,8,年；大量的企业死在,10,岁之前。,2,、企业家失败的六大原因：,缺乏应变能力占,79.5%,（缺乏弹性）；,成功疲劳症占,51.3%,（价值观矛盾）；,缺乏处理人际能力占,43.6%,；,决策时缺乏系统思考占,38.5%,；,缺乏财务知识占,15.4%,；,丧失良机占,10.3%,。,1,、领导,领导，是动词，指通过示范来引导式表现，领先一步，先行一步来指导、介绍。,2,、领导力,领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。,3,、管理与领导的区别,u,管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；,u,管理者接受现状，领导者强调发展；,u,管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；,u,管理者依靠控制，领导者培养信任；,u,管理者着眼于短期，领导者立足于长远；,u,管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；,u,管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；,u,管理者注重方法，领导者重视方向。,管理者,是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力,.,领导者,(Leaders),是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者,.,领导与管理的联系与区别,领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来。,联系,：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。,区别,：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作,。,领导经常要面临的问题,1,、如何使组织中形形色色的人有效的一起 工作？,2,、如何促使部属从表面服从到真心奉献？,3,、如何促使士气低落的人重振士气？,4,、如何使成功的人不志得意满而停滞不前？,5,、如何使软弱的人有勇气？,6,、如何使粗心的人不致酿成大祸？,7,、如何使利益不同的人相互支持。,领导力的五种表现行为,第一 强化愿景,描绘一个与每个人利益都息息相关的情景。即使它是负面的，但它是具体的，可以感知的。在这种讨论中，我们创造出了公司的愿景,创造自然快乐的学习体验。我们要让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造力等，并激发潜能。,第二 使众人行,设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言也要学会培养员工的领导力。,第三 挑战现状,第四 激励人心,我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改变。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。,第五 以身作则,一般老板，在命令、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。,第四章,基于人格的领导魅力塑造,“,企业的长盛不衰有赖于领导魅力、制度和文化的这三者的有机统一,”,；,管理的本质就是用人成事；,聪明地做事,而不是买力地做事。,彼得,德鲁克,一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中存在着一个基于人格的自我形象塑造问题，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力。,这种召唤力的形成有八个基本要求：,1,、智商、情商、财商加权平均,高于被领导对象,智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。,2,、具有战略眼光,企业家往往,“,为追求市场机会而不顾手中的资源,”,，也就是说企业家经常是在做着和目前实力不相称的事情，他们是身处现在却生活在未来的一群人，他们有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出目标、提出挑战，即,“,识大体,”,。,3,、具有对利益逻辑关系的准确判断力,要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即,“,知轻重,”,。要做到这一点的确非常困难，尤其是把,“,识大体,”,和,“,知轻重,”,结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能,“,知轻重,”,，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既,“,识大体,”,又,“,知轻重,”,。,4,、明确各阶段的组织目标,各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。,5,、坚持与创新,把正确的事落实到底，一是就要比被领导的人更具有坚定的毅力，而是要创新。所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；如果创新的方向是,180,度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。,6,、具有明显的优点,在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖,。,7,、没有明显的缺点,如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。,8,、基本遵从信用原则,信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中,国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。,第四章 领导人要履行的七个职责,“,做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。,”,张瑞敏,一、造梦和激励大师,点燃人们心中的梦想之火，幢憬美好的前景，激励他们向目标前进，这是你义不容辞的责任。你心中没有梦想之火，怎可能点燃人们心中的梦想之火？,二、团队的服务生,领导人实现他们的责任是通过真诚的服务来完成的。真正的领导人是团队中的服务者，而不是将下级当成,“,生财的工具,”,。,三、要做领导者先做跟随者,你要领导别人，先要被领导；你要复制别人，先要被复制；你要让别人跟你，就先要当跟随者，尊敬你上面领导人的意识。注意，不要把自己当成管理者。领导人不仅仅是管理者。,四、爱心大使,把一件事、一项工作、一项事业做到,“,极致,”,就成功了。要想做个好领导，自己要事事领先。做一个领导人要有爱心，包容之心，领导人的眼光要高于团队的眼光，这种眼光和决断甚至有时候会暂时减缓你的发展，但这是有价值的！,五、自律,严于律己，宽以待人。自律是人生中的最大的战役。做与众不同的人，但不能做令人侧目的人。人们不听你怎么说，只看你怎么做。发挥榜样的力量。,六、授权和分权专家,传达理念，分配资源，合理授权，然后就不要挡在下级领导人面前了；创造文化，然后让更多人传播；表达清楚你的设想，然后让团队骨干去完成它；倾听现场的声音；营造团队骨干勇于发言的机会，培养更多的领导人和讲师。,七、坚持到底、永不言败,不要把问题看得大于梦想。做一个领导人就是要去解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多。大梦想者可以把丑陋的东西变得很美好。,领导力自我评价测试,1,你是一名有效的领导吗？,指导 语,你在多大程度上有如下感觉，请在下面,5,点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。,1.,我会等到事情有所定论。,1 2 3 4 5,我真的喜欢改变。,2.,我的大部分员工会议是,关于内部程 序和预算的。,我花费大量时间讨论,有关客户的主题。,1 2 3 4 5,3.,我会尽量找到事情的,出路。,高层管理者应该率先行动。,1 2 3 4 5,4.,我会等待上级命令。,让我们现在就行动吧。,1 2 3 4 5,5.,我会寻求在我的工作职责描述范围之外的职责。,我履行我工作职责描述之内的职责。,1 2 3 4 5,6.,我怎样才能提高,收益，增长价值？,我会按计划行事。,1 2 3 4 5,7.,我的下属应该,“,挑,战组织系统,”,。,我仔细检查,下属的工作。,1 2 3 4 5,8.,如果没有别人的肯定，,我就无法完成工作。,只要没有人说,“,不,”,，我就可以做到。,1 2 3 4 5,9,、我会为自己的,错误负责。,我通常为我的,错误找借口。,1 2 3 4 5,10,、我通常不会冒险，,因为我有可能失败。,尽管可能失败，我也会尝试。,1 2 3 4 5,11,、我会让事情进展更快。,我不会让事情,进展更快。,1 2 3 4 5,12,、我需要了解其他部门在,做什么,他们需要什么。,我保护自己的部门。,1 2 3 4 5,13,、我主要同那些和我有,工作关系的人交谈。,我会超越组织的界限，和别人分享信息和资源。,1 2 3 4 5,14,、我通常只依靠自己和部,门里的人来完成工作。,我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。,1 2 3 4 5,15,、我只信任公司里,的少数人。,我乐于和其他部门的人分享我的想法和资源。,1 2 3 4 5,记分,对于第,1,、,2,、,4,、,8,、,10,、,13,、,14,和,15,题，将得分简单相加即可。对于,3,、,5,、,6,、,7,、,9,、,11,和,12,题，需要反向记分，即,1,变为,5,，,2,变为,4,，,5,变为,1,，然后相加。,总分达到,60,，意味着你已经成为一名有效率的领导者。如你的得分低于,45,，你就需要继续努力。,领导力开发 通过仔细思考每个条目，将它们作为你现在或今后可以加以利用的借鉴，你可以从这些测验中得到更多有用的东西。例如，第,10,题，就可以给我们一个重要的提示。,解 释,领导力自我评价测试,2,你的工作冒险取向如何,指导语,指明下面每条描述在多大程度上反映了你的态度或行为，采用如下评定方法：非常不准确（,VI);,不准确（,I,）；差不多（,MW,）；准确（,A,）；非常准确（,VA,）,1,、如果我生了病需要吃药，一般的对症药品我会购,1 2 3 4 5,买，不一定非要选择购买名牌的对症药品 。,VI I MW A,V,A,2,、我将钱（或倾向于将钱）投资到债券,和信托证券上，而不是投在股票上。,3,、开创我自己的事业的想法非常吸引我。,4,、我现在（或以前）经常乐于去参加双盲约会。,5,、我对于年轻人的职业建议是，寻求那种,对于新入行者要求较高的发展成熟的职业。,6,、我愿意在没有家人或朋友的城市重新开始。,VI I MW A,V,A,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,7,、在最近几年，我自学了一种新,的运动、舞蹈或外语。,8,、我希望,90%,的经济收入来自于我,的工资。,9,、我总是从街头商贩那里购,买珠宝、服装和食品。,10,、驾驶我自己的单引擎飞机飞越,重洋的想法吸引着我。,VI I MW A,V,A,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,计分：,将你选出的数字相加来得到你的分数。,46,50,你是一名极端的冒险者，总是不计后果。在行动前你通常不能足够细致地对风险进行评估。,38,45,你很可能是一名理性的冒险者，并具有探索精神，通过这种方式你可以增加你做为领导对于他人的吸引力。,5,37,你具有风险规避的特点。你的保守的风格使你很难成为一个有效开拓进取的商业领导者。,解 释,领导力开发,:,风险承担对于领导具有重要意义，魅力型领导和事业型领导都表现出承担风险的特征。事实上，如果你不愿意承担风险你将很难推进变革,而领导职能中最关键的一项就是用变革推进组织与时俱进,持续发展。,领导力自我评价测试,3,你是或可能是哪种风格的领导者,指导语,回答下面的问题，在所描述的情境或状态中，回想你是怎么做的或你会怎样做,?,1,、对于那些影响重大的任务，我宁愿自己亲自处理，而不愿交给小组成员处理。,非常,不正确,非常,正确,2,、我更喜欢领导工作中思考、分析性的那些方面，而不喜欢那些直接和组员接触的工作。,3,、我管理团队的方法中重要的一条是，几乎每天都告知成员可能会影响他们工作的任何消息。,4,、把一个问题交给两名组员，在他们提出的解决方案中,选择一个最好的解决方法，是一个不错的想法。,非常,不正确,非常,正确,5,、作为一名领导者或管理者，和组员保持适当的距离是有道理的，因为这样可以在必要时作出强硬的决策。,6,、即使这个问题很容易解决,在作出决策前，我也会寻找机会获得组员的信息，。,7,、如果许多组员都给出证据说明我是错的，我就会推翻我的决策。,8,、工作团队中的观点差异是有益的。,9,、我认为把时间花在建设团队精神的行为上是很明智的，例如在周六的时候大家一起帮助一个穷困的家庭修补房屋等。,非常,不正确,非常,正确,10,、如果我的团队要雇用一名新人，我希望整个团队的人都可以和这个人沟通一下。,11,、当今一名有效率的团队领导者采用电子邮件处理,98%,的沟通问题。,12,、许多最好的想法都来自于群体成员，而不是管理者。,13,、如果我的团队要举行一个宴会，我会收集每位成员对于应该提供哪种食物的看法。,非常,不正确,非常,正确,14,、我从未在博物馆或公园里看到过一个委员会的塑像，所以如果你想要名垂青史，何必要费力地进行群体决策呢？,15,、我非常不喜欢团队成员就我对一个问题的立场提出挑战。,16,、我通常会向团队成员解释他们应该如何（用什么方法）成功完成工作任务。,17,、即使我离开办公室一个星期，部门中大多重要的工作仍然会被完成。,非常,不正确,非常,正确,18,、将重要的工作授权对于我来说可能是（或根本就是）相当困难的事情。,19,、当一名团队成员因为有问题来找我时，我倾向于马上给出自己的解决意见。,20,、当一名团队成员因为有问题来找我时，我通常会这样问这个人：,“,到目前为止，你还想到过哪些解决问题的方法呢？,”,非常,不正确,非常,正确,记分和解释,对于一名参与型领导，每道问题的答案如下：,1,、非常不正确,6,、非常正确,2,、非常不正确,7,、非常正确,3,、非常正确,8,、非常正确,4,、非常不正确,9,、非常正确,5,、非常不正确,10,、非常正确,11,、非常不正确,16,、非常不正确,12,、非常正确,17,、非常正确,13,、非常正确,18,、非常不正确,14,、非常不正确,19,、非常不正确,15,、非常不正确,20,、非常正确如果你的分数高于或等于,15,，你非常像（或可能是）一名参与型领导。如果你的分数低于或等于,5,，你非常像（或可能是）一名独裁型领导。,领导力开发,你刚刚做完的测验也为你提供了一个开发技能的机会。回顾这,20,道题目，并从中发掘那些对你成为一名参与型领导者有价值的建议。例如，第,20,题告诉你要鼓舞群体成员通过自己的努力来解决问题。如果你的目标是成为一名独裁型领导者，这些题目仍然可以成为有用的指导。例如：第,19,题说明独裁型领导者首先考虑的是为团队成员解决问题。,领导力自我评价测试,4,测量你的情境观点,指导语,用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：,DS,非常不同意；,D,不同意；,N,不确定；,A,同意；,AS,非常同意。请圈出最确切的答案。,1,、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训,DS D N A AS,2,、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。,3,、通过诸如,“,握手,”,等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。,4,、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。,5,、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,6,、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。,7,、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作,8,、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。,9,、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。,10,、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,计分和解释,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=,1,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,45,50,分,作为一个领导者和管理者，你有（或会有）很强的情境观点,30,44,分,作为一个领导者和管理者，你有（或会有）一般的情境观点。,10,29,分,作为一个领导者和管理者，你很少接受（或会接受）情境观点。,领导力开发,大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提问来增强自己对情境的洞察力：,“,这个情境中会影响我的领导,/,管理效能的关键因素是什么,”,？要同时考察情境中的人和任务两方面。,情境领导模型的基本要素,情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。,风格,1,高任务和低关系,这种,“,命令式,”,（或指令式）风格是非常直接的，因为领导者有很多投入，但只有一小部分是关系行为。独裁领导适合于这种风格。,风格,2,高任务和高关系,这种,“,指导式,”,风格也是非常直接的，领导者对于任务完成有相当多的投入，但也强调人际关系。因此其方式较,“,命令式,”,更有说服力和引导性。,风格,3,高关系和低任务,这种,“,顾问式,”,领导风格中，在领导者和团队成员间较少有,“,指导,”,更加没有,“,命令,”,，而较多表现为协作。参与式领导是一种咨询式的领导。,风格,4,低关系和低任务,这种,“,授权式,”,领导风格中，领导者把完成任务的责任委派给一个团队成员，而自己只是保持对进程的了解。如果走向极端，这一风格可以被划分为无管理状态。,情境领导模型认为，不存在一个影响团队成员的最佳方法。最有效的领导风格依赖于团队成员的准备程度。情境领导中的准备程度是指,:,团队成员完成一项特定任务的能力水平及意愿或者信心程度。,准备程度有两个组成部分,能力,意愿。能力是指个体或者团队带到特定任务或活动中的知识、经验和技能。意愿是指个体或团队对于完成一项特定任务所拥有的信心、承诺和动机。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境领导模型图,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R1,低准备性。,当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用,“,命令式,”,领导，采用低关系、高任务行为风格。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R2,中等准备性。,当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用,“,指导式,”,领导,采用高关系、高任务领导风格。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R3,中等准备性。,当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用,“,顾问式,”,领导，即高关系、低任务领导风格。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R4,高准备性。,当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用,“,授权式,”,领导，即低任务、低关系领导风格。,情境领导模型的关键点在于当团队成员的准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当一个团队成员准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低,(,以不影响有效监督为底线,),。,领导理论的变迁,领导理论发展的三个阶段,第一，特质论（伟人论）阶段,探讨领导者不同于其他人的特质；,第二，行为论阶段,主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；,第三，权变论阶段,研究领导者所处情境对领导效能的影响。,领导的特质理论,1.,特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些 共同的特性或品质上，这种领导理论叫做特质论。,斯托蒂尔（,R.M.Stogdill,）归纳的领导特质,1.,身体特性。如身高、体重、外貌等。,2.,社会背景特性。如社会经济地位、学历等。,3.,智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才,流利等4.,个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平,衡稳定、不随波逐流、作风民主等。,5.,与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、,工作主动、重视任务的完成等。,6.,社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、,合作精神等。,领导者不同于非领导者的特质,1、,进取心,2,、领导意愿,3,、正值与诚实,4,、自信,5,、智慧,6,、自我监控,领导者,集体意识,前瞻性,笃实精神,创造性,多样性,信任,参与意识,求知精神,领导者必备的八种特质,并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：,第一、,“,先天性,”,要素：体力、智力、性格；,第二、,“,修炼性,”,要素：意志力、品德、,后天的学习、积累、修炼；,第三、,“,经验性,”,要素（艺术性要素）：,领导技巧、手段、智慧。,领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。,对特质理论的评价,1.,忽视了下属的需要；,2.,没有指明各种特质之间的相对重要性；,3.,没有对因果关系进行区分；,4.,忽视了情境因素。,领导的风格理论,主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。,勒温,(K.Lewin),的作风类型理论,（,1,）专制作风，权力定位于领导者,个人。,（,2,）民主作风，权力定位于群体。,（,3,）放任作风，权力定位于职工个人。,里克特（,R.Likert,）的领导系统模式,（,1,）专制集权式领导作风。,（,2仁慈集权式领导作风。,（,3,）协商民主式作风。,（,4,）参与民主式领导作风。,俄亥俄州立大学的双维领导论,关注结构：指把领导重点直接放在通过组织绩效来完成工作的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。,关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。,领导者的行为是这两者的组合,关怀体谅,高,低,创立结构,高,低结构,高关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高结构,低关怀,俄亥俄的双维结构模型,双高假设,关怀体谅,关注结构,成功的领导,关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；,可以组合成,4,种方式；,结论：,最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。,密执安大学的领导行为研究,以工作为中心的领导风格。,着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。,以员工为中心的领导风格。,重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。,俄亥俄的双维结构模型,关怀体谅,高,低,低结构,高关怀,高结构,高关怀,低结构,低关怀,高结构,低关怀,创立结构,高,密执安的单维连续统一体模型,员工,导向,领导风格,工作,导向,两所大学研究的不同点,：,管理方格理论,美国学者布莱克和莫顿,(Black&Mouton),在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成,9,个等级，可以形成,81,种不同的领导类型。,该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。,布莱克和莫顿的管理方格理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,对生产的关心程度,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,对员工的关心程度,低,高,低,高,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低 關心生產 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高 關心員工 低,1.1,贫乏型管理,。对员工和任务都不关心；,9.1,任务型管理,。只关心任务，不关心员工；,5.5,中庸型管理,。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平；,1.9,乡村俱乐部型管理,。重视人际关系和个人需求，但不关心任务；,9.9,团队型管理,。既关心任务又关心人。,领导的情境和权变理论,情境领导模型中的领导风格是根据领导的任务和关系行为的相对量进行分类的。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度。它包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加入到双方或多方沟通中的程度。它包括倾听、给予鼓励、指导等活动。情境领导模型把任务和关系行为结合成四个象限。每个象限都代表一种不同的领导风格。,情境领导模型认为，不存在一个影响团队成员的最佳领导模型。最有效的领导模型依赖于团队成员的准备程度。情境领导中的准备程度是指,:,团队成员完成一项特定任务的能力水平及意愿或者信心程度。,准备程度有两个组成部分,能力,意愿。能力是指个体或者团队带到特定任务或活动中的知识、经验和技能。意愿是指个体或团队对于完成一项特定任务所拥有的信心、承诺和动机。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境领导模型图,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R1,低准备性。,当下属能力不强、意愿不高或者犹豫时，领导者应当加强任务行为，用,“,命令式,”,领导，采用低关系、高任务行为风格。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R2,中等准备性。,当团队成员能力不强，但意愿高或者自信时，领导者应当关注关系和任务双重取向，用,“,指导式,”,领导,采用高关系、高任务领导风格。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R3,中等准备性。,当团队成员有能力，但意愿不强或者犹豫时，领导者需要做出高度的关系行为，而只需要做较少任务行为，采用,“,顾问式,”,领导，即高关系、低任务领导风格。,R4,有能力，且,愿意或自信,R3,有能力但不,愿意或犹豫,R2,能力不足，,但愿意或自信,R1,能力不足、,不愿意或犹豫,高,低,中等,下属的准备程度,情境,R4,高准备性。,当下属能力强，意愿高或者自信时，他们是自信而能干的。于是领导者能够给予他们相当程度的自治，采用,“,授权式,”,领导，即低任务、低关系领导风格。,情境领导模型的关键点在于当团队成员的准备程度提高了，一个领导者应当更倾向于关系行为而减少任务行为。当一个团队成员准备程度很高时，领导者应充分授权,将任务和关系行为降到最低,(,以不影响有效监督为底线,),。,领导行为理论研究的共同特点,找出领导行为的独立维度,结构维度：关心任务、组织,关怀维度：关心人,领导行为的基本要素,是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式,领导行为理论对培养领导力具有十分有效的指导作用,领导过程的参照框架模型,A,、领导者的真 正特征,E,、,对自己,的感知,G,、对领导情景 的分析判断,H.,领导者的实际行为,I.,领导过程的实际结果,B.,下级的真正,特征,D.,对下级的感,知,C.,工作情景的真,正特征,F.,对任务情,景的感知,48%,13%,28%,11%,人力资源管理,社会交往,11%,19%,26%,44%,人力资源管理,沟通,沟通,传统,的管理,传统,的管理,社会交往,成功,领导者,与,有效,领导者,领导者的境界,追求获得群众的喜欢,努力赢得下属的敬佩,高兴被称以官职,愿意被喊为头儿,干脆被直呼其名,您所希望的是什么呢,进行讨论：,请结合介绍的领导理论,1,、每个小组出代表介绍自己的领导方式,2,、欢迎大家介绍有特点的经验、观点,3,、共同讨论,4,、得出些结论,领导力自我评价测试,4,测量你的情境观点,指导语,用下面这个量表，指出你在多大程度上同意下面的陈述：,DS,非常不同意；,D,不同意；,N,不确定；,A,同意；,AS,非常同意。请圈出最确切的答案。,1,、在你能对员工寄予高期望之前，一定要对员工进行精心的培训,DS D N A AS,2,、员工越有知识，就越不需要向他清晰的陈述目标。,3,、通过诸如,“,握手,”,等肢体接触化解团队成员的焦虑，是一个无效的领导技巧。,4,、一个广为传播的激情演讲通常能够吸引所有层次的员工。,5,、作为一个管理者，我会投入最少的时间去管理最能干的员工。,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,6,、最好不要付出太多努力去管理不热情的成员。,7,、一个有效的领导，应给团队成员分派同类和同量的工作,8,、即使是最有成效的员工也需要时常安慰和情绪支持。,9,、如果我注意到一个团队成员看起来犹豫而焦虑时，我会给他额外的清晰指导或指示。,10,、许多能干的员工都能达到相对较少需要被领导和管理的水平。,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,DS D N A AS,计分和解释,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS1,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=1,DS=5 D=4 N=3 A=2 AS=,1,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,DS=1 D=2 N=3 A=4 AS=5,45,50,分,作为一个领导者和管理者，你有（或会有）很强的情境观点,30,44,分,作为一个领导者和管理者，你有（或会有）一般的情境观点。,10,29,分,作为一个领导者和管理者，你很少接受（或会接受）情境观点。,领导力开发,大多数的领导和管理任务有利于使你的情境观点变得敏锐。如果你得分比你想要的水平低，那么可以通过向自己提