华为内部资料-项目管理.ppt

成功的项目管理,2007.8.27,让我们热身一下,1,、拖地要,30,分钟，,2,、擦窗要,30,分钟，,3,、切菜要,30,分钟，,只有一把刀,只有一个拖把,只有一块抹布,假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件,工作需要两个人工作多长时间？,2,引言：项目管理的历史和发展,古代,追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠,近代项目管理的萌芽,20,世纪,40,年代，“曼哈顿计划”,近代项目管理的成熟,关键路线法（,CPM,）、计划评审技术（,PERT,）,现代项目管理的新发展,面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具,3,引言：项目管理的应用,企业的成功有赖于每个项目的成功,项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段 跨国公司像,IBM,、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的,核心部分都采用了项目管理模式进行运作,项目管理给企业带来的益处：,缩短项目周期：一般都能够缩短,10%,以上 降低成本，大约可以降低,10%20%,以上 减少风险、增加价值 提高企业的应变能力,例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目,4,华为公司实施项目管理带来的好处,产品研发项目（中复杂度）周期持续改进,2004,5,项目周期,86,84,82,80,78,2003,2005,76,74,72,年,84,周,79,周,77,周,客户反馈产品缺陷,-,产品故障率,备注：,2001,年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，,说明我们的开发能力在提升。,2003,年因为计算方法变化，所以出现上升。,6,30%,25%,20%,15%,10%,5%,0%,华为,2001 2002 2003 2004,为什么我们在这里,项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管 理将在未来的企业中无法生存！,搞一次大型,Party,举办一场婚礼,生活,产品问题攻关,开发一门课程 组织一次国际认证 某产品市场调研,年度客户满意度调查,筹办一次校友聚会,工作,组织一次旅游活动,装修一套房子,提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事,务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高 效率和效果，获得家人与领导的认可！,7,引言：项目管理课程体系,高层级,高级项目管理研讨,应用级,销售,/,工程,/IPD/IT,项目管理,通用级,成功的项目管理,8,PMP,专业认证培训,各级课程对象及定位,PMP,认证培训,培训对象：项,目管理专业人 员,度。,课程定位：全,面系统地学习 项目管理九大,知识领域，兼,做认证考试辅 导，重理论知,识工具,用及实用,9,级 别,课程名称,培训对象,课程定位,高,层,级,高级项目管理 研讨,公司项目管理,办公室成员，,高层领导,怎样从流程和制度层面在公司 内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制,应,用,级,销售、工程、,IPD,、,IT,等专,业项目管理,各专业领域人 员,怎样将项目管理理念方法和工,具与专业领域特点相结合，应,用到具体工作领域中，中在各,领域专业应用性,通,用,级,成功的项目管 理,非项目管理专 业人员,学习项目管理的基本方法与工,具，将其应用到日常工作任务,中，以提高效率和效果，重通,九大知识领域与项目管理阶段,Y,综合管理,范围管理,九大知识,领域,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,项目管理阶段,沟通管理,风险管理,采购管理,X,O,10,收尾,监控,实施,计划,启动,课程活动及特色,范例展示,“,实践、实战、实用”,项目演练,案例分析,A,提供一套理论方法、一套模,板工具、一套范例演示、一 份“神秘礼物”,课堂活动,问题研讨,项目体验,A,强调在体验中和演练中学习,模板讲解,11,培训目的,了解项目管理的要素,掌握项目管理常用工具与方法 分享项目管理经验 提高工作效率和效果,12,Contents,13,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段,什么是项目？,项目是：,为完成某一独特（,Unique,）产品或服务 所做的一次性（,Temporary,）努力,14,项目的特征,临时性（,Temporary,）,独特性（,Unique,）逐步完善（,Progressive,Elaboration,）,明确的时间限制,明确而具体的目标,15,开发一个新产品,管理一个,IT,企业,实施一个新的信息系统,邀请客户考察公司,生产一瓶可口可乐,主办一场生日宴会,举办一次技术交流会,癌症研究,APOLLO,登月,项,目,哪些是项目？,16,项目,开发一个新产品,管理一个,IT,企业,实施一个新的信息系统,邀请客户考察公司,生产一瓶可口可乐,主办一场生日宴会,举办一次技术交流会,癌症研究,APOLLO,登月,项目与日常运作性工作,项目,日常运作性工作,临时性,独特性,持续性,重复的,17,由人来实施,受制于有限的资源 需要计划、执行和控制,什么是项目管理？,18,将相关的知识、技术、,工具、技能等应用于项,目任务，以,满足项目干,系人对项目的需求和期,望的过程。,项目的三重制约,范围（,Scope,）,风险,质量,（,Quality,）,时间（,Time,，,Schedule,）,成本（,Cost,，,Budget,）,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,19,项目管理阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,20,Contents,21,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段 项目收尾阶段,项目管理阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,22,启动阶段,23,启动阶段工具方法模板,A01,项目组成员表（模板）,A02,策划报告,/,任务书（模板）,A里程碑,启动阶段输出,A,项目组成员表,A,策划报告,/,任务书,启动阶段任务,A,立项申请,A,组建项目组,A,项目策划,/,制作任务书,A,项目开工会,立项申请,立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性,研究则是它的重要组成部分。,立项申请,组建项目组,可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济,分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是 否合理和可行性作出结论的过程。,策划,/,制作任务书,通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使,项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不 合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的,失误。,项目开工会,24,组建项目组,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核,心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该 考虑：,立项申请,建立一个结构合理的项目组（,OBS,）,寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面 的优劣势，争取职能部门的支持。,组建项目组,策划,/,制作任务书,输出：,项目开工会,项目组成员表,OBS,：组织分解结构（,Organizational,Breakdown,Structure,）,25,P,M,T,T,T,T,项目组结构,s,s,p,p,o,o,n,n,s,s,o,o,r,r,C,C,PM:project manager,CT:core team,ET:extended team,26,赞,赞,助,助,人,人,项目经理,CT,P,P,M,CT,E,E,T,E,E,T,核心团队,外围团队,项目赞助人的责任,项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：,挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成,提供资金及审批重大财务事项,监控项目组执行情况,项目经理的求助对象,27,项目经理的责任,项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成 功的实施。,与项目赞助人协商，就项目的目标（,QTC,）和所需的资源达成共识,挑选核心成员，并取得他们的支持,在项目的进程中不断了解客户的需求,在项目计划过程中领导及指导小组成员,保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程,监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,28,项目成员的责任,项目核心成员对项目经理负责，保证项目 的完成,参与项目的计划制定,服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务,配合其他小组成员工作,保持与项目经理沟通,29,范例背景介绍,A,国是公司的战略市场，其第二大运营商为,TELECOM,公司，我司于,2005,年,4,月,5,日正式中标一个,100,万线固网项目（,N,项目），该项目在,2005,年,6,月份开始实 施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：,延迟交货；,发错货问题严重；,初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能,力；,这些问题引起了,TELECOM,高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。,为此，代表处联系公司总部，准备在,2005,年,7,月,31,号前邀请,TELECOM,公司,CTO,带,队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组,范例,-01,表,30,项目策划,/,制作任务书,立项申请,项目策划,/,任务书的基本要素：,组建项目组,描述,里程碑 项目评价标准,假定与约束条件,项目利益干系人,策划,/,制作任务书,项目开工会,31,策划,/,制作任务书,描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划,/,制作任务书,1.,项目背景与目的,项目需解决的商业问题：,这是一个什么项目,?,为什 么要做？,2.,项目目标,32,策划,/,制作任务书,描述,里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,策划,/,制作任务书,描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划,/,制作任务书,里程碑,2,里程碑,1,里程碑,3,里程碑,4,里程碑,5,里程碑,6,计划进展,实际进展,33,策划,/,制作任务书,描述,里程碑,项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,策划,/,制作任务书,描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划,/,制作任务书,评价标准,说明项目成果在何种情况下将被 接受，何时项目将被终止或取消，项 目成功标准的度量或验收规程。,34,策划,/,制作任务书,描述 里程碑,项目评价标准,假设与约束条件 项目利益干系人,策划,/,制作任务书,描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划,/,制作任务书,假设,说明项目的主要假设条件。,约束条件,说明项目启动和实施过程中的限,制性条件。将会影响项目的风险,和成本。,35,策划,/,制作任务书,描述 里程碑 项目评价标准,假设与约束条件,项目利益干系人,策划,/,制作任务书,描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件 项目利益干系人,项目策划,/,制作任务书,利益干系人,包括客户、高管、相关职能部门,负责人、项目赞助人、项目经,理，项目团队主要成员等。,36,策划,/,制作任务书,描述 里程碑 项目评价标准 假设与约束条件,项目利益干系人,P,MT,T,T,T,U,U,利益干系人,s,s,p,p,o,o,n,n,s,s,o,o,r,r,高管,相关职能,部门主管,C,C,SUP,CUS,SP,CS,供应商,客户,37,赞,赞,助,助,人,人,项目经理,CT,P,P,M,CT,E,E,T,E,E,T,核心团队,外围团队,项目开工会,立项申请,项目组成员的初步交流，相互了解,营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识：,组建项目组,项目目标,管理方式 工作方式,策划,/,制作任务书,项目开工会,38,启动阶段,TOP3,启动阶段关键点,支持,1.,与客户、,SPONSOR,、高层的沟通，明确需求及获得相关,2.,3.,明确项目目标和定位,开工会、统一思想、明确团队运作制度,启动阶段常见问题,1.,2.,3.,需求不明确及需求沟通不够,项目组成员选择不合理 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,39,启动阶段总结,40,启动阶段工具方法模板,A01,项目组成员表（模板）,A02,策划报告,/,任务书（模板）,A,里程碑,启动阶段输出,A,项目组成员表,A,策划报告,/,任务书,启动阶段任务,A,立项申请,A,组建项目组,A,项目策划,/,制作任务书,A,项目开工会,Contents,41,项目与项目管理 项目启动阶段,项目计划阶段,项目实施阶段,项目监控阶段,项目收尾阶段,项目管理阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,42,计划阶段,43,计划阶段工具方法模板,A,活动排序：网络图,A,工期估算：三点估算法、专家判断法,A,成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法,A,进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法,A03WBS,（模板）,A04,进度计划表（模板）,A05,风险管理表（模板）,A06,沟通计划表（模板）,计划阶段输出,AWBS,A,网络图,/,甘特图,A,进度计划,A,风险计划,A,沟通计划,计划阶段任务,A,工作分解结构,A,活动排序,A,资源、工期、成本估算,A,风险计划、沟通计划,A,项目计划,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划沟通计划,计划过程,启动阶段,实施,阶段,44,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划,/,任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,工作分解结构,工作分解结构,定义项目范围的目的,把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目 内，而哪些工作又是在该项目之外。作为,WBS,分 解的依据。,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目范围与产品范围的区别,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功 能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功 能的产品或服务所必须完成的工作,项目计划,45,工作分解结构,项目要做的事情太多了，,一下想不清楚，怎么办？,工作分解结构,46,“,大事化小”：,将项目的任务按照一,定逻辑进行逐渐层分,解，分解到可预测、,可管理的单个活动为,止。,工作分解结构,分解的方法,自上而下法 头脑风暴法,表达形式：图形式或目录式,47,目录式,0.0,项目,1.1,活动,1.1.1,任务,1.1.2,任务,1.2,活动,图形式,项目,0.0,活动,1.1,项目,1.2,任务,1.1.1,任务,1.1.2,软件开发项目,设计说明,源程序,支持文档,用户手册,培训资料,手机开发项目,市场调查,设计,采购,制作样件,测试,生产,上市,工作分解结构,分解方式示例 按项目的主要交付结果分,书,按职能分48,手机开发项目,市场调查,设计,采购,制作样件,测试,生产,上市,软件开发项目,设计说明书,源程序,支持文档,用户手册,培训资料,轿车开发项目,地盘,车身,转向系统,制动系统,内饰,S,9,O,0,0,0,实行,I,质量管理体系项目,质量体系文,培训,体系试运行,内审与管理评,终审,发动,电控系,工作分解结构,按产品本身结构分,机,统,按项目实施顺序分,件,审,49,实行,ISO9000,质量管理体系项目,质量体系文件,培训,体系试运行,内审与管理评审,终审,轿车开发项目,地盘,发动机,车身,转向系统,制动系统,电控系统,内饰,工作分解结构,分解的原则：完全穷尽，彼此独立,最低层的特征：一个清晰的任务完成,一个清晰的责任人,能够估算工作量和工期,通常而言，活动的长度应小于两周（,80,小时）,50,将,WBS,与,OBS,相对应，设置责任矩阵,RAM,用于项目组织分配工作任务和落实责任,注：,-,负责；,-,协助；,-,知会；,-,审批；,-,承包,RAM,：,Responsibility assignment matrix,51,WBS,组织责任者,项目 经理,项目 工程师,程序员,确定需求,设计,开发,修改外购软件包,修改内部程序,修改手工操作系统程序,测试,测试外购软件包,测试内部程序,测试手工操作系统流程,安装完成,安装完成新软件包,培训工人,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施,阶段,52,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划,/,任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,活动排序,工作分解结构,方法,按照工作的客观规律排序,按照项目目标的要求排序,按照轻重缓急排序,根据项目本身的内在关系来排序,技巧,只用工作分解结构（,WBS,）的最低层次的各项,首先把最相关的项排好（建一个子网），然后,再合并所有子网。,先不要担心资源、日期、或工期,工具,前导图（,PDM,）,PDM,：,Precedence Diagramming Method,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,53,A,C,B,D,E,前导图,指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序 用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说 每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相 互关系,54,E,D,C,结束,开始,B,A,活动的依赖关系,55,结束开始,绿色任务必须结束,蓝色任务才能开始,开始开始,绿色任务必须开始,蓝色任务才能开始,开始结束,绿色任务必须开始,蓝色任务才能结束,结束结束,绿色任务必须结束,蓝色任务才能开始,制定下一步计划,哨兵下岗,批准整个设计,哨兵上岗,刷油漆,炒菜,清洁地板,洗锅,从开始到结束的关 键事件网络图,这个网络图有两条 并列的路径,前导图,活动的依赖关系,开始,结束,56,5,2,3,4,1,从开始到结束的关 键事件网络图,这个网络图有两条 并列的路径,#,任务,前置任务,资源,1,获取花园材料,房东,2,打扫地块,甲和乙,3,准备土壤,1.2,甲,4,种草,3,甲,5,种花,3,甲,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施,阶段,57,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划,/,任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,资源、工期、成本估算,工作分解结构,资源类型：,人员、物资、技术,资源估算考虑要素：,我需要什么资源？,什么时候需要？,需要多少？,我获得所需资源由谁拍板？,估算方法,专家判断法,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,58,资源、工期、成本估算,工期估算,定义：,根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活 动所需的工期。,估算方法：,三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。,工期,=,（,a+4b+c,）,/6,专家判断法：由项目经理组织,13,名团队成员对任务消耗的工期进行估算，,并确定项目日程。,关键提示：,任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,59,资源、工期、成本估算,成本估算,项目费用的构成,60,人工费,材料费,直接 费用,设备费,分包合同费,项目 费用,公司管理费,间接 费用,施工管理费,基本预备费,预备费,涨价预备费,成本估算,信息来源,历史项目（,Past Projucts,）任务执行者（,Those doing the task,）,专业评估人员（,Professional,Estimators,）,行业权威（,Industry,Gurus,）,61,成本估算,估算方法：,自下而上估算方法,估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级,专家判断法,类比估算法,利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：,（,a,）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；,（,b,）作估算的个人或小组具有必要经验,参数成本法,如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系,Quantity*Productivity Unit Rate,62,成本估算,类比估算法：从早期项目中估算成本,63,项目阶段,早期项目成本,相对准度,通货膨胀因素,新项目的估计成本,项目说明,$6,000,0.50,1.08,$3,240,分析阶段,$13,000,0.50,1.08,$7,020,设计阶段,$20,000,0.50,1.08,$12,960,编程阶段,$42,000,0.89,1.08,$40,370,测试阶段,$5,000,1.00,1.08,$5,400,改进阶段,$4,000,0.90,1.08,$3,890,形成文件阶段,$4,000,0.90,1.08,$3,890,安装阶段,$2,000,1.10,1.08,$2,380,培训阶段,$4,000,1.50,1.08,$6,480,合计,$100,000,85,630,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施,阶段,64,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划,/,任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,工作分解结构,进度计划：,活动排序,根据,WBS,、活动排序、工期估算和所需资源的结,果进行分析，制定出项目进度计划。,资源工期成本估算,进度制定的工具,进度计划,关键路径法,风险沟通计划,甘特图,项目计划,65,关键路径法,关键路径法（,CPM-CriticalPathMethod,）,工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目,所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些,任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间,哪一条是关键路径？,开始,结束,66,F(16),C(12),E(13),B(14),D(11),A(18),关键路径制定规则,关键路径,上不能出现,时间,67,案例分析（二）：月亮王,背景,路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添,加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要,12,周），但是容易建,成（,1,周）。中等的地牢是典型的，设计（,5,周），施工（,6,周）。,大的地牢容易设计（,1,周），但是很难建造（,9,周），你有一个设,计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。,问题：,如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢，最短工期是多 少？,68,S,、,R,、,T,分析,范,范,围,围,S,：三个地牢,（最不灵活因素）,时,时,间,间,资,资,源,源,R,：一个设计师、一,个建筑师,（人员固定，但在开,展具体工作的顺序上,有变动余地，较不灵,活因素）,T,：时间最短,（依你的设计而 定，灵活因素）,69,规划时不同的思路,设,设,计,计,建,建,造,造,地,地,牢,牢,设,设,计,计,建,建,造,造,小,小,地,地,牢,牢,设,设,计,计,建,建,造,造,中,中,地,地,牢,牢,设,设,计,计,建,建,造,造,大,大,地,地,牢,牢,设,设,计,计,建,建,造,造,设,设,计,计,建,建,造,造,设,设,计,计,建,建,造,造,设,设,计,计,建,建,造,造,地,地,牢,牢,设,设,计,计,建,建,造,造,小,小,地,地,牢,牢,中,中,地,地,牢牢,大,大,地,地,牢,牢,小,小,地,地,牢,牢,中,中,地,地,牢,牢,大,大,地,地,牢,牢,70,思路一,思路二,理性的选择,思路一的缺点：,从一开始就关注单个产品这样的细节，容易造成只见,树木，不见森林,思路二的关键：,建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳,效果必须安排好工作的起点与顺序,71,思路二指导下的工作安排,1.,先设计小地牢,2.,先设计中地牢,3.,先设计大地牢,72,最后工 期太长,开始,1,设计大的,9,施工大的,5,设计中的,6,施工中的,1,2,设计小的,1,1,施工小的,结束,网络图,前导图,73,设计小的,12,设计中的,5,结束,施工小的,1,设计大的,1,施工中的,6,施工大的,9,开始,可行的方案甘特图,任务,设计大地牢,设计中地牢,设计小地牢,建造大地牢,建造中地牢,建造小地牢,周,1,2,3 4,5,6,7,8,9,101112 13 14151617,18 19202122,2324,尽可能让某一地牢的建造在其他地牢设计的过程中进行，以 达到节省时间的目的,74,真的很遗憾,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是,最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去 游玩。不巧的是国王就在这两周的某一天来视察了，,发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让 他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以他下令：,判你终生监禁！,怎样改进？,75,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施,阶段,76,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划,/,任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,风险计划,工作分解结构,识别风险,A,活动排序,评估风险等级,A,资源工期成本估算,制定风险响应计划,A,进度计划,风险沟通计划,项目计划,77,识别风险,回顾你所列出的假设和限制,每一项代表一,个风险,回顾你的,WBS-,每项作业或完成件哪里会出错？,与你的团队进行脑力风暴,考虑以往项目中出现的问题,78,评估风险等级,考虑发生的可能性,高：发生可能性大于,60%,中：发生可能性介于,30%,与,60%,之间,低：发生可能性小于,30%,考虑如果发生风险对项目的影响,高；中；低,79,评估风险等级,根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发,生可能性和风险影响而作出的综合评级。,高,中,低,低,中,风险影响,高,80,风险可能性,中,高,高,低,中,高,低,低,中,制定风险响应计划,1.,规避（,Avoidance,）,指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影 响。,转移（,Transference,）,指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。,减轻（,Mitigation,）,指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接,受的临界值。,接受（,Acceptance,）该策略可以分为主动或被动方式。,2.,3.,4.,范例,-05,表,81,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,计划过程,启动阶段,实施,阶段,82,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划,/,任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,沟通计划,工作分解结构,“,四个适当”,活动排序,项目中的沟通管理简言之：就是在,适当,的时间,将,适当的信息,通过,适当的渠道,发 送给,适当的利益干系人,，并确保利益干 系人正确理解。,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,83,沟通计划,分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利,益干系人制定沟通计划。,高,高,兴趣,84,影响程度,令其满意,全面沟通 项目信息,最小的努力,持续知会项 目进展情况,沟通计划,沟通的三大原则,及时,准确,信息量恰到好处,O,范例,-06,表,85,利益干系人,所需信息,频率,方法,责任人,高层主管,高水平的成本、进 度、质量绩效控制,问题及目标行为,每月,报告 会议,项目 经理,/,策划 任务书,工作分解 结构,活动排序,资源、工期 成本估算,进度计划,项目计划,风险计划,沟通计划,项目计划,启动阶段,实施阶段,86,计划阶段,进度计划,风险计划,沟通计划,项目计划,工作分解 结构,策划,/,任务书,活动排序,资源、工期 成本估算,计划阶段,TOP3,计划阶段关键点,1.,2.,3.,明确项目范围,全面的风险识别 各关键干系人的识别与沟通计划,计划阶段常见问题,1.,2.,3.,对工作任务的分解不充分,风险防范意识不强及没有沟通计划 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,87,计划阶段总结,88,计划阶段工具方法模板,A,活动排序：网络图,A,工期估算：三点估算法、专家判断法,A,成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法,A,进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法,A03WBS,（模板）,A04,进度计划表（模板）,A05,风险管理表（模板）,A06,沟通计划表（模板）,计划阶段输出,AWBS,A,网络图,/,甘特图,A,进度计划,A,风险计划,A,沟通计划,计划阶段任务,A,工作分解结构,A,活动排序,A,资源、工期、成本估算,A,风险计划、沟通计划,A,项目计划,Contents,89,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段,项目实施阶段,项目监控阶段,项目收尾阶段,项目实施与监控阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,90,实施、监控阶段,91,实施、监控阶段工具方法模板,A,有效会议关键要素,A,项目变更管理流程,A,项目监控方法工具,A07,项目会议纪要（模板）,A08,项目状态报告（模板）,A09,项目变更管理表（模板）,实施、监控阶段输出,A,项目会议纪要,A,项目状态报告,A,项目变更管理表,实施、监控阶段任务,A,沟通,A,项目监控,A,变更管理,P,M,C,U,U,P,沟通,沟通,赞,赞,助,助,人,人,s,s,p,p,o,o,n,n,s,s,o,o,r,r,相关,职能,部门 主管,项目监控,变更管理,高管,PM,CT,CT,T,CT,SUP,S,ET,ET,CUS,ET,ET,C S,核心团队,外围团队,供应商,客户,92,沟通,程度？频度如何？,93,与,与,高,高,层,层,、,、,客,客,户,户,的,的,沟,沟,通,通,有下面的一些问题要问：,O,谁、为什么需要信息？,O,他们需要什么类型的信息？何种详尽,O,当你和高层及客户沟通的时候，你的 目标是什么？采用什么样的方法来完成 沟通？,项,项,目,目,组,组,内,内,的,的,沟,沟,通,通,项目组成员有四个主要的沟通需求：,职责,授权,协调,状态 会议：,项目开工会,成员进度回报,项目进展会 及时、公开、恰到好处,沟通,项目沟通要点：,项目组全体成员对目标达成共识,项目沟通计划、规则,互相尊重,主动倾听,双赢,94,沟通,有效沟通的关键要素,会前：,事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果,考虑是否可能取消会议,确定需要参加的最少人数,选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致,会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通,会中：,做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程,每位与会者都有发言的机会,对会议内容进行口头总结,会后：,会后发布会议纪要给每位与会者,会议必须产生明确的决定,所有决定必须立即付诸行动,95,项目监控,沟通,监控要点：,项目监控,-,-,-,-,高风险的任务,与项目里程碑有关的进展 使用的资源和费用 人员的表现,变更管理,96,项目监控的方法与工具,应用项目进度计划表,建立项目基线,召集会议,观察,/,检查,跟踪行动计划,定期反馈及报告,进展报告（甘特图、里程碑趋势图）,状态报告,阶段结束,/,月度评估报告,范例,-07,表,范例,-08,表,97,项目进度控制,实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？,选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作 改进工作方法和工具，提高效率 缩小项目范围或降低活动质量要求,98,变更管理,沟通,变更源头,项目委托人：项目团队：项目优先级：其他：,不断变化的想法与欲望,成员技能与团队冲突 市场变化,/,资源变化,/,其他项目影响 法规,/,环境,/,企业变革,有效监控,变更管理,99,提交变更申请,申请影响分析,批准变更,实施变更，并跟踪和发布状态,变更管理,典型的变更管理过程,拒绝,评,评,审,审,分,分,析析,结,结,果,果,100,实施变更，并跟踪和发布状态,批准变更,申请影响分析,提交变更申请,变更管理,变更管理的注意事项,变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”,确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的 变更进行即时评估,申请,/,审批修改后的计划（修改部分）,保持,/,共享计划和信息最新状态,尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,范例,-09,表,101,实施监控阶段,TOP3,实施监控阶段关键点,1.,2.,3.,根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通,严格监控进度，及时协调解决问题 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施,实施监控阶段常见问题：,1.,2.,3.,需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱；,跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善；项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；,102,实施、监控阶段总结,103,实施、监控阶段工具方法模板,A,有效会议关键要素,A,项目变更管理流程,A,项目监控方法工具,A07,项目会议纪要（模板）,A08,项目状态报告（模板）,A09,项目变更管理表（模板）,实施、监控阶段输出,A,项目会议纪要,A,项目状态报告,A,项目变更管理表,实施、监控阶段任务,A,沟通,A,项目监控,A,变更管理,Contents,104,项目与项目管理 项目启动阶段 项目计划阶段 项目实施阶段 项目监控阶段,项目收尾阶段,项目实施与监控阶段,监控,启动,计划,实施,收尾,105,收尾阶段,106,收尾阶段工具方法模板,A,项目评估验收要素,A10,项目总结表（模板）,收尾阶段输出,A,项目评估报告,A,项目总结表,收尾阶段任务,A,评估与验收,A,项目总结,A,文件归档,评估与验收,项目结束,重大改进提供了基础？,107,6.,项目计划,计划流程的费用评估及 适当的管理技术的使用,5.,环境：环境因素对项 目活动的影响,7.,项目控制,项目的控制是否为任务,4.,人力资源,团队精神，激励，态 度调查,3.,质量,项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的 感受,1.,财务,评估投资回报率，评估 实际费用与计划费用的 差异,2.,时间,与计划的一致性,项目总结,评估与验收,项目总结会（喝酒与打屁股）,项目总结表（模板）,A,A,项目总结,文件归档,108,相互间的鼓里是那么的需要，没有比,此时此刻美好的氛围更值得欣慰,-,爱迪生,文件归档,评估与验收,项目总结,文件归档,目综合计划,项目交付件相关文档,109,步骤,归档文件,启动,项目组任命、项目策划报告,/,任务书,计划,WBS,图、甘特图、沟通风险计划书、项,实施 控制,阶段进展报告、项目会议纪要、变更 申请表,收尾,项目评估验收报告、项目总结报告、,收尾阶段,TOP3,收尾阶段关键点,1.,2.,3.,顺利完成项目评估和验收,成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档,收尾阶段常见问题：,1.,2.,3.,经验、教训的总结和传承做得不够；,项目组成员对文档的重要性认识不足；项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。,110,收尾阶段总结,111,收尾阶段工具方法模板,A,项目评估验收要素,A10,项目总结表（模板）,收尾阶段输出,A,项目评估报告,A,项目总结表,收尾阶段任务,A,评估与验收,A,项目总结,A,文件归档,项目成功的标准,范围（,Scope,）,风险,质量,（,Quality,）,时间（,Time,，,Schedule,）,成本（,Cost,，,Budget,）,112,项目成败的统计,（美国,Standish Group 1994,年对,8400,多个项目的统计）,113,不成功,达成 目标,超过目标,项目总目标,34%,彻底失败,50%,不太成功,16%,成本管理,17%,严重超支,38%,有所超支,27%,12%,有所节约,6%,大量节约,时间管理,25%,严重拖期,34%,有所拖期,22%,18%,提前完成,质量管理,29%,未达到委托人要求,51%,20%,超出委托人要求,华为公司项目成功的因素,1.,2.,3.,4.,5.,6.,组织与流程支撑下良好的项目管理与运作；,永不言败的精神：,1%,的希望，,100%,的努力；经验与教训的共享；胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神 资源