质量结果衡量和质量目标的设定.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,质量结果衡量和质量目标的,设定培训课程,课程目的,通过本课程的分享,，您将全面了解和掌握一体化质量结果衡,量和质量目标设定等方面的内容和要求：,详细了解目标管理的基础知识,一体化质量结果衡量指标,一体化质量目标的设定,一体化质量结果的持续改善,课程安排,第一章 目标管理,基础知识简介,第二,章 一体化,质量管理目标,设定,第三,章 质量,结果的持续改善,第,一,章,目,标,管理基础知,识,简介,本章主要,内容,一目标管理基础,二,OGSM,介绍,三,BSC,介绍,四系统图工具介绍,五综合,运用,本章主要,内容,一目标管理基础,二,OGSM,介绍,三,BSC,介绍,四系统图工具介绍,五综合,运用,1.,目标管理,的八个,层次,MBO=Manage,By Objective,目标管理,远景：企业要达到的最高境界。,使命：必须做到的是什么,?,规划：三到五年内，应该完成的是什么,?,目标：每年应该完成的指标。,战略：达到理想必须采用的策略。,手段：促使策略成功的方法。,管理：保证手段成功运用的管理机制。,执行：实施时的考核办法,。,2.,目标,设定,-SMART,原则,S:,Specific,具体的,M,:Measurable,可,衡量的,A,:Achievable,可,达成的,R,:Responsible,负,责 人,T:Time Bound,有,时限的,3.,目标管理,流程,4.,目标管理循环,本章主要,内容,一目标管理基础,二,OGSM,介绍,三,BSC,介绍,四系统图工具介绍,五综合,运用,1.OGSM,是,什么,是什么,WHAT,整个流程从建立3个左右的企业主要目的开始，以2,-,5年为年限，并在此基础上开展,OGSM,在典型情况下是在一个战略开发项目的 最终阶段发展起来的，该战略开发项目是以企业 的长期远景为起点的,OGSM,是一个对企业战略的概括描述,O：Objective,目的，,G：Goal,目标,S：Strategy,战略，,M：Measures,衡量指标,为什么WHY,何时,WHEN,怎么做,HOW,OGSM,的目的是把战略远景转化为表达整个企 业清晰的、可执行和可测量计划的综合战略,OGSM,框架是一个帮助企业实施业务战略的工具,2.OGSM,的框架结构,OGSM,框架把一个战略的总体,“,是什么,”,和,“,如何,”,分解为一系列可 衡量的行动,3.OGSM,的目的,OGSM,制定过程的目的是把战略远景转化为表达整个企业 清晰的、可执行和可测量计划的综合,战略,OGSM,框架驱使企业对目的进行优先权划分，并且选择做什 么，最重要的是什么，以及不做,什么,一,个,OGSM,表达了企业中的人应该在哪方面进行工作；如果 你不了解你在做的事会对,OGSM,起什么支持作用，那就停止,提供,了清晰的因果关系和衡量达到目的程度的,方法,有助于,确保企业的所有活动都一致并且集中关注于达到共同 的目的,最后,，它允许一个企业在资源有限的情况下作出正确的决策,4.,用,OGSM,整合企业,OGSM,把企业战略和企业的所有活动联系在一起，同时也关注所获得的 成绩和衡量达到的成果。这个层层递进的结构包括了垂直的、水平的整 合,5.,用,OGSM,模型来表述战略框架,OGSM,要具体设置到各部门 和各个岗位,使每个部门和每位员工都清 楚自己的目的、目标、战略,（策略）和衡量指标是什么,同时集团要围绕,OGSM,完善 相关的考核和激励措施，并 明确各考核指标的数据提供 部门,本章主要,内容,一目标管理基础,二,OGSM,介绍,三,BSC,介绍,四系统图工具介绍,五综合,运用,1.,什么,是平衡计分卡,BSC=Balanced Scorecard,平衡计分卡,定义,1,定义2,定义,3,平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够 反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的 制度。,平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。,平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四 个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。,1.,什么,是平衡计分卡,2.,平衡,计分卡的优点,克服,财务评估方法的短期行为,保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标,能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点,有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组 织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合,有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养,使企业的战略成为一个持续的流程,3.,平衡,计分卡的平衡作用,短期与长期 的平衡,内部与外部 的平衡,前置与滞后 的平衡,平衡计分卡源自于解决,单,一财,务,指标,的,弊端,，,它要,求,从财,务,和非,财务的角度去思考公司,战,略目,标,及考,核,指标,。,因财,务,指标,只,是一种滞后的结果性指标,，,它,只能,反,映公,司,过去,发,生的,情,况，,不,能告,诉企业如何改善业绩。,财,务与,非,财务,的,平衡,强,调的,是,企业,不,仅要,关注财务绩效，,更要关,注,于对,财,务绩,效,产生,直,接影,响,的驱,动,因素,平衡计分卡既关注短期,的,经营,目,标和,绩,效指,标,，,也,要,关注,长,期的战略目标与绩效指标,。,也,就是,说,平衡,计,分卡,既,关注,了,企业,的,长期发展,，也关注了近期目,标,的完,成,，,使,企,业的,战,略规,划,和年,度,计划得到有效的结合,，保证,企,业的,年,度计,划,和企,业,的长,远,发展,方,向保,持一致,平衡计分卡将评价的视,线,范围,由,传统,上,的只注,重企,业,内部,评,价,，扩大到企业外部,，包括,股,东、,顾,客。,关,注了,公,司内,外,的相,关,利益方,，能,有,效地,实,现外,部,（如,客,户,和,股东）,与,内部,（,如流,程,和员,工,）衡量之间的平衡,平衡计分卡中强调领先,与,滞后,的,平衡,主,要涉,及,到二,个,层面,。,一方面强调的是企业不仅要,关,注事,后,的结,果,，,更,要,关注,影,响结,果,的因素和过程,。,另一方面强,调,的是,企,业既,关,注哪,些,能反,映,企业,过,去绩效的滞后性指标,，也要,关,注能,反,映、,预,测企,业,未来,绩,效的,领,先,指 标,财务与非财 务的平衡,4.,平衡,计分卡维度的因果关系,正面影响,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客户满意度,品牌市场价值,滞后指标,领先指标,(+,),(+,),(+,),过 程 导 向,(+),(+,),(+,),(+,),示例,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,指标间应有明确的因果关联,5.,平衡,计分卡与,KPI,的区别,KPI,与,BSC,的对比表,比较,KPI,BSC,不同点,1,、K,P,I根,据,各种方,法,分,析,、,寻找,影响绩效的,主,要因,素,PF，,各,PF,之间不,存,在明,显,的逻,辑,关,系,，,它们一起构,成,了总目,标,的组,成,部,份,2,、,不,同,P,F,分,解,出,的,指,标,之,间,并 没有逻辑关系。,1、,B,S,C,将,通向总,目,标的,绩,效,指,标,划分,为,不同,的,板,块,，,不同,的板,块,之间,具,有,明,确的,因,果支,撑,关,系,形成了一个绩效发展循环,。,2、,B,S,C,各,个指标,之,间实,际,是,一 个,因果,关,系的,链,条,，,它,们相,互支 持、依赖，具有逻辑关系。,相同点,是,一,种,整体,性,的,绩,效,管,理系,统,，,从,企业,的,战,略,出,发,，寻,找,衡,量,指,标,，,设 定目标，掌控行动。,KPI,与,BSC,在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略 挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，,KPI,是 否可以代替,BSC,？如不行，,KPI,和,BSC,的区别又在哪,根据,Best,Practices,公司在,1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财 务性的。,6.,平衡,计分卡中指标的,数量,平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所 占的比例是多少？,卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20,到,25,个指标。指标 在,4,个层面上典型的分配如下：,财务类,客户类,内部流程,学习与成长,5个（22%）,5个（22%）,810个（34%）,5个（22%）,讨 论：真的需 那么多 指标吗？,公司战略地图,公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样,部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样,公司绩效指标库,绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、,KPI,信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程,绩效管理制度,绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、,KPI,指标收集,表、,KPI,指标汇总表、,KPI,指标提供表、述职报告、考核申诉单,等,7.,平衡,计分卡体系的构成,8.战略,地图,第一步：计划,选择参加者,确定范围和目标 制定项目计划 项目启动,第二步：评估,评估商业战略,确定指标标准,从有关利益方获 得信息,评估目前指标,第三步：制定,确定关键战略,指,标,制定指标,与关键利益人测 试指标,建立目标及监督 机制,第四步：实施,实施均衡计分,卡,评估,、提高 程序学习,9.,平衡,计分卡制定步骤,本章主要,内容,一目标管理基础,二,OGSM,介绍,三,BSC,介绍,四系统图工具介绍,五综合,运用,系统图就是把要实现的目的与需要,采,取的,措,施或,手,段，,系,统地,展,开,，,并绘制成图,以明确问题的重点,，,寻找,最,佳手,段,或措,施,的一,种,方法系统图的作法：,确定目标或目的；,提出手段和措施；,评价手段和措施；,绘制措施卡片，作成系统图；,确认目标是否能够充分的实现；,制定实施计划（最好确定进度、责任人）,1.,系统图,定义及作法,2.,系统图,的类型,系统图有多种类型,方法展开型,结构因素展开型,举例,3.,系统图的举例,举例,系统图,与因果图的,联系,4.,系统图与因果图的关系,因果图,本章主要,内容,一目标管理基础,二,OGSM,介绍,三,BSC,介绍,四系统图工具介绍,五综合,运用,1.,战略,平衡,考虑,2.OGSM,与,BSC,综合,运用,3.,把,BSC,看作是战略工具之一,4.,绩效,管理作为保障,平台,第,二,章一,体,化质量管理,目,标设定,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,质量目标分为五大,KRA,（关键结果领域）,质量保证,能力,产品,质量,质量损失,质量事故,客户满意,内部衡量指标,外部衡量指标,1.,质量,目标,KRA,领导确保,质量,目标建立,沟通,定期,回顾,达标,质量目标要求,量化,岗位,、部门与公司总体目标一致,持续,改善,2.,质量,结果衡量要求,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,1.,质量保证,能力,KRA,总述,序号,质量保证能力指标,指标类别,适用对象,1,质量保证能力（外审）,结果,集团、子公司、部门、岗位,2,质量保证能力（内审）,过程,子公司、部门、岗位,3,关键领域分数（外审）,结果,部门、岗位,4,关键领域分数（内审）,过程,部门、岗位,5,重复发生问题个数（#）,结果,集团、子公司、部门岗位,6,改善行动计划按时完成,率,过程,集团、子公司、部门、岗位,2.,质量保证,能力指标,1,）计算公式,（,Q,A,C）,质量保证能力,=,各关键要素分数之和,需审核的关键要素数目之和,X5,X,100%,2）指标范围：,0,1,0,0%,2.,改善,行动计划按时完成率,指标,1,）计算公式,2）指标范围：,0,1,0,0%,改善行动计划 按时完成率,=,按时完成的行动计划个数,考核期间需完成的行动计划总数,X,100%,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,1.,产品,质量,KRA,总述,序号,质量保证能力指标,指标类别,适用对象,1,成品一次合格率,过程,集团、子公司、部门,2,成品总合格率,结果,集团、子公司、部门,3,成品缺陷率,结果,集团、子公司、部门,4,工序能力符合率,过程,集团、子公司,指标设置：下一级指标大于或等于上一级指标,2.,成品,一次合格率指标,3.,成品,总合格率,指标,4.,成品,缺陷率,指标,5.,工序,能力符合率指标,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,1.,质量事故,KRA,总述,序号,质量保证能力指标,指标类别,适用对象,1,质量事故数,结果,集团、子公司、部门、岗位,2,严重质量事故数,过程,集团、子公司、部门、岗位,3,质量警告数,结果,子公司、部门、岗位,4,重复发生质量事故数,过程,集团、子公司、部门、岗位,5,改善行动计划按时完成,率,过程,集团、子公司、部门、岗位,质量事故的统计可以帮助企业指明质量的改善方向,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,1.,客户,满意度,KRA,总述,序号,质量保证能力指标,指标类别,适用对象,1,客户满意度,结果,集团、子公司,2,产品质量投诉率,结果,集团、子公司,3,产品质量投诉数,结果,集团、子公司,4,消费者满意度,结果,集团、子公司,2.,客户,满意度指标,1,）计算公式,客户满意度,=,客户满意项目总数,有效反馈客户数,X,调查项目总数,X,100%,2）指标范围：,0,1,0,0%,3.,消费者,满意度指标,1,）计算公式,消费者满意度,=,消费者满意项目总数,有效反馈消费者数,X,调查项目总数,X,100%,2）指标范围：,0,1,0,0%,4.,产品,质量投诉率指标,1,）计算公式,产品质量投,=,诉率,有效产品质量投诉总数,投放市场产品总数,X,10,6,2）指标范围：x,x,xppm,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,1.,质量损失,KRA,总述,序号,质量保证能力指标,指标类别,适用对象,1,质量总损失,结果,集团、子公司、部门、岗位,2,质量异常损失,过程,集团、子公司、部门、岗位,3,返工损失,结果,集团、子公司、部门、岗位,2.,质量,总损失指标,1,）计算公式,质量总损失,=,各种质,量,损失,（,如质,量,异,常,、投诉、返工、退货等各种损失）之和,2）指标范围：,xxxRMB,本章主要,内容,一一体化质量管理目标综述,二,质量保证能力目标,设定,三,产品质量目标设定,四质量事故目标,设定,五,客户满意目标设定,六,质量损失目标设定,七,研发质量目标设定,1.,遵循,质量目标,KRA,与研发相关质量目标分为五大,KRA,（关键结果领域）,质量保证,能力,产品,质量,质量损失,质量事故,客户满意,内部衡量指标,外部衡量指标,注：都需要与新产品相关,第,三,章,质量结果的持续改善,1.,遵循,目标管理流程,2.,遵循,目标管理循环及,PDCA,3.,定期,检讨及差距分析,2）找出差距根源,3）制订消除差距的改善措施,1,）找出差距,