运营与供应链管理-整套教学教程电子讲义教案.pptx

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Here,2021/6/21,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/6/21,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010-1-15,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/6/21,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/6/21,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/6/21,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/6/21,幻灯片编号,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Your 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战略、运营与供应链的本质,学习目标：,1、把握管理的对象、目的与核心职能；,2、认识企业的供应链网络和运营系统，把握运营与供应链的本质；,3、认识战略管理与其它课程之间的关联关系。,本章要点：,1、管理的对象和目的；,2、管理的四大职能；,3、企业的供应链网络；,4、企业的运营系统；,5、运营与供应链的本质。,第,1,章 战略、运营与供应链的本质,1.1 如何实现企业的基业常青,1.2“管理”的对象和目的,1.3 做好管理的核心四大职能,1.4 企业战略管理的目的,1.5 企业的战略定位,1.6 企业的供应链网络,1.7 企业的运营系统,1.8 运营与供应链的本质,普华永道中国企业长期激励调研报告：,中国中小企业的平均寿命仅,2.5,年，集团企业的平均寿命仅,78,年，与欧美企业平均寿命,40,年相比相距甚远。中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。,错误的做,正确的事,正确的做,正确的事,效率,效果,错误的做,错误的事,正确的做,错误的事,战略,/,运营,企业的运营系统,第三方物流企业,竞争企业,销售商,供应商,竞争企业,竞争企业,消费者,供方,需方,上游,后向,下游,前向,核心企业,第,2,章 运营与供应链管理的基础逻辑,学习目标：,1、认识供应链管理思想产生的背景与历史必然性；,2、掌握和理解战略、运营、供应链、物流之间的重要关系；,4、掌握系统理论及系统的分析方法；,5、掌握运营与供应链管理中的若干基础问题。,本章要点：,1、供应链思想产生的历史背景；,2、供应链的基本特征；,3、供应链是企业运营的根基,4、供应链管理与物流管理各自研究的侧重点与二者的区别；,5、战略、运营、供应链、物流之间的重要关系；,6、运营与供应链管理中的若干重要思想。,第,2,章 运营与供应链管理的基础逻辑,2.1 供应链思想的产生,2.2 供应链的核心特征,2.3 供应链是企业运营的根基,2.4 战略、运营、供应链、物流之间的重要关系,2.5 运营中的沙锥模型,2.6 运营与供应链管理的框架,2.7 运营与供应链中的几个重要思想,智能仿真玩具,成品,智能机芯,仿真外包皮,半成品,运动部件,控制部件,部件,原料,零件,控制电路版,运动连接件,控制连接件,控制软件,电机,机芯架构,附加饰品,仿真基质,玩具包装,各类原材料,供应链与企业核心竞争力,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型,电机厂,机械厂,电子,器械厂,软件,开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品,加工厂,机械装,配公司,包装生产,公司,仿真面料,加工厂,智能仿真玩具公,司（核心企业,1,）,制衣公司,（核企,2,）,家电公司,（核企,3,）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型,电机厂,机械厂,电子,器械厂,软件,开发公司,小型机械装配厂,皮革厂纺织厂,饰品,加工厂,机械装,配公司,包装生产,公司,仿真面料,加工厂,智能仿真玩具公,司（核心企业,1,）,制衣公司,（核企,2,）,家电公司,（核企,3,）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型,电机厂,机械厂,电子,器械厂,软件,开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品,加工厂,机械装,配公司,包装生产,公司,仿真面料,加工厂,智能仿真玩具公,司（核心企业,1,）,制衣公司,（核企,2,）,家电公司,（核企,3,）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争对手,供应商,传统战略管理关注的系统范畴,崇尚对抗性,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争对手,供应商,现代战略管理关注的系统范畴,崇尚合作,竞争,运营管理框架,质量,成本,交货,企业战略,运营战略,运营系统,运营流程,决定,决定,匹配关系,决定,决定,物资流、信息流、,资金流、商流,企业内、外部,供应链网络,运营与供应链管理框架,供应链设计、构建与诊断,建网,供应链的管控与激励,管网,供应链的运作（物流）管理,用网,推动式和拉动式供应链系统,制造商,零售商,外部需求,定单,产品,制造商零售商,信息,产品,外部需求,几个重要思想,商物分离,效益背反,成本中心,战略中心,商物分离,例,效益悖反,第,2,篇,运营与供应链系统的构建,第,3,章,企业管理中的一个重要循环,学习目标：,1、掌握基于流程的企业管理全面分析方法；,2、掌握企业管理中的一个重要循环；,3、掌握运用“一个重要循环”分析企业管理问题的思路。,本章要点：,1、企业战略管理的系统框架；,2、基于流程的企业管理全面分析方法；,3、企业管理中的“一个重要循环”。,第,3,章,企业管理中的一个重要循环,3.1 战略管理的基本框架,3.2 基于供应链系统全面把握企业管理问题,3.3 一个重要循环,企业管理如何入手进行分析快递公司,客户,新的市场需求,？,传统快递业务,+,例,一个必须掌握的重要循环,环境变化,流程,战略,组织,管理控制,流程,第,4,章,供需的匹配协调与建网,学习目标,1、从战略高度把握供需的匹配协调问题在企业管理中的重要指导作用；,2、掌握匹配协调模型及相关问题的分析方法；,3、掌握运营系统设计与构建的思路。,本章要点,1、供需匹配协调的意义；,2、供需匹配协调模型；,3、供需匹配协调模型中各象限的内涵解析；,4、两种供需不匹配情形下的改进和优化方法；,5、渠道对供需匹配协调的限制；,6、价格波动对供需匹配协调的影响；,7、运营与供应链系统诊断与构建的基本思路。,第,4,章,供需的匹配协调与建网,4.1 供需的匹配与协调,4.2 供需匹配与协调的价值,4.3 什么是供需的匹配与协调,4.4 供需的匹配与协调模型,4.5 供需不匹配的处理,4.6 供需匹配时的改进和优化,4.7 供需匹配与协调运用的前提,4.8 渠道对供需匹配的影响,4.9 价格波动对供需匹配的影响,4.10 运营与供应链系统构建的思路,4.11 企业内部运营系统的构建与管控,4.12 供应链和物流的基础地位,一个重要的匹配问题：供,需的匹配与协调,供,需关系匹配,协调,改善企业,组织绩效的关键,考察两类产品的需求特征：,市场需求特征：,时期内需求稳定；,需求预测较易把握；,需求批量大；,生命周期特征：,生命周期长；,同质化程度高；,竞争激烈；,盈利和风险特征：,利润率低；,价格,/,成本相对透明；,经营风险相对较小；,功能性产品,创新性产品,市场需求特征：,时期内需求不稳定；,需求预测较难把握；,需求批量小；,生命周期特征：,生命周期短；,同质化程度低；,竞争不激烈；,盈利和风险特征：,利润率高；,价格,/,成本不透明；,经营风险相对较大；,供,需的匹配协调模型：,功能性产品,创新性产品,有效型供应系统,（有效型供应链）,反应型供应系统,（反应型供应链）,供,需不匹配协调的转换：,功能性产品,创新性产品,有效型供应系统,（有效型供应链）,反应型供应系统,（反应型供应链）,右上角向右下角匹配的转换：功能性产品,创新性产品,有效型供应系统,（有效型供应链）,反应型供应系统,（反应型供应链）,提高定制反应速度,右上角向左上角匹配的转换：,功能性产品,创新性产品,有效型供应系统,（有效型供应链）,反应型供应系统,（反应型供应链）,削减产品种类,左下角不匹配协调的问题：,功能性产品,创新性产品,有效型供应系统,（有效型供应链）,反应型供应系统,（反应型供应链）,刚起步的公司或衰落的公司,渠道等瓶颈对匹配的影响：,代理商,制造商,客户,需求多样性,生产多样性,直销是保证多样性的重要手段,对功能性产品，只有在质,量好，价格合理情况下，需求,才能够较为准确的预测。,企业间形成共同目标，,渠道内的信息容易共享，,可以降低渠道成本！,企业很多简单的短期,行为必须慎重考虑！,三种方法驾驭,创新性产品的不确定性,充分挖掘信息，,尽量减少不确定性,缩短提前期，,提高供应灵活性,存货缓冲或额外产能,防范剩余风险,如何设计缓冲存货？,A,公司是一家生产仿真机器人玩具的企业，该产品内部有人体骨骼型的金属活动支架、运动动力部件、运动控制部件、智能控制部件以及外包皮等组成。,目前，公司实施的是网络直销的客户定制模式，客户可以在公司提供的平台系统中选择各种零部件的类型、款式、功能、物理外观等进行组合定制。,公司承诺客户订货后,3,天之内可以交付。公司的生产简要流程如图所示。,这里，我们需要考虑一个问题：,为了实现客户需求，公司应该在流程中的哪些环节设定合理的缓冲库存？,例,如何设计缓冲存货？,例,第,5,章,大规模定制模式下的运营与供应链构建,学习目标：,1、掌握大规模定制的概念及实施过程中的核心问题；,2、掌握延迟策略的思想；,3、掌握寻找客户订单分离点的方法。,本章要点：,1、大规模定制模式的本质；,2、大规模定制模式实施过程中的核心矛盾；,3、延迟策略的含义与作用；,4、寻找客户订单分离点的基本思路。,5、大规模定制实施的难点与途径。,第,5,章,大规模定制模式下的运营与供应链构建,5.1,大规模定制模式,5.2 解决矛盾的基本思路,5.3 延迟策略,5.4 实施延迟策略的条件,5.5,实施大规模定制模式所需的能力,5.6 大规模定制模式下的供应链管理运作,5.7 大规模定制模式下的供应链柔性计划与调度,创新性产品怎样降低成本？,运用,大规模定制（,Mass Customization,MC,）战略,的思想,用接近规模生产的效率来满足客户的多样化需求。,解决方法：,延迟策略（,Postponement,）,调整客户订单分离点,CODP,创新性产品怎样降低成本？,第,3,篇,运营与供应链系统的管控,第6章,供应链的资源整合与关系处理,学习目标：,1、了解供应链合作伙伴关系中的常见问题；,2、掌握资源整合的三种基本方式；,3、了解第四方物流；,4、掌握供应链关系处理的核心要点。,本章要点：,1、供应链合作伙伴关系中的常见问题；,2、供应链资源整合的三种基本方式；,3、三种整合方式的特点及成功关键；,4、第四方物流的本质及其与第三方物流的差异；,5、供应链关系处理的三大核心要点。,第6章 供应链的资源整合与关系处理,6.1 供应链合作关系中的常见问题,6.2 供应链资源整合,6.3 并购整合方式,6.4 联盟整合方式,6.5 外包整合方式,6.6 第三方物流,6.7 第四方物流,6.8 供应链关系的处理,第四方物流：（,the Forth Party Logistics,4PL,）：,能够充分整合、调配和管理供应链系统资源、能力与技术，为供应链提供全面解决方案的供应链集成商资源整合：（,Resource Integration,）：,通过对系统的组织和协调，把系统内部彼此相关而又分离的职能以及系统外部参与共同使命同时拥有独立经济利益的个体整合为一个高效运作的体系。,第四方物流的门槛,世界水平的供应链策略制定，业务流程再造，技术集成和人力资源管理等各方面能力；,在集成供应链技术和外包能力方面处于世界领先地位；,在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员；,能够同时管理多个不同的供应商；具有良好的关系管理和组织能力；,具有对全球化的地域覆盖能力和支持能力；,具有对组织变革问题的深刻理解和管理能力；,具有全球化信息系统建设及驾驭能力的新型技术与管理复合型人才；,例,金融供应链,将产业上下游的相关企业作为一个整体来提供融资服务。这样一来，供应链上相关的中小企业得到融资支持，快速成长，从而解决供应链上资金分配不平衡的问题，提升整个供应链甚至整个产业的竞争力。,物流银行、融通仓模式,供应链合作伙伴关系,信息透明、收益,共享、风险共担,第,7,章,供应链的管控、绩效与激励,学习目标：,1、理解CPFR和SCOR；,2、了解供应链的绩效管理；,3、了解供应链的激励。,本章要点：,1、CPFR模式的概念及特点；,2、SCOR的基本框架；,3、企业绩效评价中的常见问题；,4、供应链绩效评价方法；,5、供应链平衡记分卡；,6、供应链激励的基本过程。,第,7,章 供应链的管控、绩效与激励,7.1 合作计划、预测与补给（CPFR）模式,7.2 供应链运作参考模型,7.3 供应链绩效评价,7.4 供应链平衡计分卡,7.5 供应链激励,供应链运营系统的控制方法,合作计划、预测与补给（,Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,CPFR,）,供应链运作参考模型（,Supply-Chain Operations Reference-model,，,SCOR,）,国际供应链协会（,SCC,）官方网站：,www.supply-chain.org,SCOR,的基本层次：,计划（,Plan采购（,Source,）,生产（,Make,）,发运（,Deliver,）,退货（,Return,）,现行企业绩效评价中的问题,财务指标居多，,滞后性，缺乏动态、,实时性,偏重职能部门考察，,关注整体流程较少,平衡？,供应链平衡记分卡,客户方面：,供应链订单完成的总循环期,客户保有率,客户对供应链柔性响应的认同,客户价值,客户销售增长以及利润,供应链内部运作方面：,产品改良、创新过程评测,经营过程评测,未来发展性方面：,供应链的价值,供应链的改进和创新,供应链整合内、外部资源的能力,供应链流程变革能力,产品服务和开发新产品能力,财务价值方面：,供应链资本收益率,现金周转率,供应链总库存成本,供应链的库存天数,运营系统的激励,了解不同运营环境下激励,对象的需求特征及行为模式是,进行激励的必要前提,如何进行激励管理？,激励目标,激励主体的需要,激励客体的需要,平衡？,激励手段,激励绩效,第,8,章,流程管理与价值链管理,学习目标：,1、认识流程管理中存在的主要问题；,2、了解流程管理和优化的基本思想；,3、理解业务流程重组；,4、掌握价值链分析方法；,5、掌握价值分析决策方法。,本章要点：,1、流程管理中存在的主要问题及解决思路；,2、流程优化的核心内涵；,3、业务流程重组的核心思想；,4、流程与职能的关系；,5、价值链分析方法；,6、价值分析决策方法；,第,8,章 流程管理与价值链管理,8.1 流程管理中的问题梳理,8.2 流程优化的核心内涵,8.3 业务流程重组,8.4 价值链管理,8.5 如何进行价值链分析,8.6 价值分析决策方法,8.7 价值链中的价值分析,流程管理中容易出现的问题,管理流程和,业务流程混淆,核心业务流没有,以顾客为中心,流程内部分割、,各自为政,信息化应用,有待提高,流程中问题的解决途径,对流程进行,战略诊断与分析,区分管理和业务流程，,合理配给资源,流程以客户为,导向进行架构,消除流程分割，,协调部门冲突,推进业务流程,重组（,BPR,）,建立信息化平台，,提高信息效率,业务流程再造（重组）（,BPR,）,对传统思想,的反思,以客户需求为中心设计流程,多用流程图！,给与员工决,策的权利,职能观向流,程观的转变,价值链分析,波特（,1985,）,价值链,：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,价值链分析的步骤,把整个价值链分解为与战略相关的作业（活动），明确其,与成本、收入、资产等方面的关系。,确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成,作业成本及其差异的原因。,分析核心企业与整个价值链中上下游各节点企业之间的,关系，界定上、下游及顾客关系中的约束。,利用分析结果，重新组合或改进价值链。,价值活动之间的联系是,组织竞争优势的源泉！,价值分析决策方法：,价值如何判定？,功能,成本,价值定义,价值,=,高校后勤集团采购价值分析：,某高校后勤集团进行采购方式的选择决策，备选采购方式有两种：联合集中采购和现货直接采购。,现货直接采购由后勤集团统一派车，高校食堂管理员随车到市场采购，再由中心采购员统一付款后报账；,联合集中采购通过选择两家或多家资质好、实力雄厚的供应商，通过充分了解采购任务，然后由供应商报价竞标，最后由中标供应商负责配送。,显然，两种采购方案各有优点与缺点，如表,1,所示。,例,表,1,两种采购方式的特点比较,比较指标,采购方式,联合集中采购,现货直接采购,灵活性,低,高,质量可控性,较低,高,价格,低,高物流效率,高,低,管理成本,低,高,例,运用价值分析的方法进行两种采购方案的选择决策。,首先进行功能指标的设定，如表,2,所示。,表,2,采购的功能指标设定,采购的总目标,物美价廉，保证供应，管理简单,（,F,0,）,一级,指标,营养质量,（,F,1,）,管理成本,（,F,2,）,确保供应,（,F,3,）,二级,指标,质量,（,F,11,）,营养,（,F,12,）,环节,（,F,21,）,费用,（,F,22,）,监控,（,F,31,）,风险,（,F,32,）,例,在表,2,功能指标基础上，后勤集团组织相关人员对,各级功能指标重要性进行评分。,首先对一级指标进行评分。这里运用交叉评分法，如表,3,。,指标间两两比较，以,3,，,2,，,1,，,0,等作为重要性的衡量标准。如,F1,和,F3,相比重要性最高，打,3,分；,F2,和,F1,相比重要性较高，打,2,分，依次类推。,例,表,3,一级功能指标权重设定的交叉评分法,一级指标,F,1,F,2,F,3,评分值,权重,F,1,0,2,3,5,0.417,F,2,2,0,1,3,0.250,F,3,1,3,0,4,0.333,合计,/,/,/,12,1.000,接着，后勤集团组织相关人员对功能指标中的二级指标进行重要性评分，如表,4,所示。,表,4,采购的二级功能指标权重设定,一级指标,F,1,F,2,F,3,权重,0.417,0.250,0.333,二级指标,F,11,F,12,F,21,F,22,F,31,F,32,评分,(%),55,45,30,70,40,60,权重,0.229,0.188,0.075,0.175,0.133,0.200,例,后勤集团组织相关人员对,A,方案（现货采购）和,B,方案（联合集中采购）进行二级功能指标下的评分（采取百分制评分）。计算各方案的加权总分及功能指数（功能指数为各方案加权总分的百分比），如表,5,所示。,表,5,两种采购方案的比较评分,二级指标,F,11,F,12,F,21,F,22,F,31,F,32,加权总分,功能指数,权重,0.229,0.188,0.075,0.175,0133,0.200,A,方案,72,44,56,67,60,48,58.27,0.463,B,方案,68,80,70,63,65,60,67.53,0.537,例,通过获取某段时间内公开的采购成本统计数据，计算平均单位物资额（吨）的采购总支出成本，得到,A,方案的平均单位物资额采购成本为,3200,元,/,吨；,B,方案的平均单位物资额采购成本为,3050,元,/,吨。,计算得两种采购方案的成本指数分别为：,A,方案（,3200/,（,3200+3050,）,=0.512,）；,B,方案（,3050/,（,3200+3050,）,=0.488,）。,根据价值,=,功能（功能指数）,/,成本（成本指数），得出,A,方案价值指数为,0.904,；,B,方案为,1.100,。,可以看出,采用,B,方案得出的价值指数大于,A,方案，因此，可以采用联合集中采购作为最优方案。,例,第,4,篇,运营与供应链系统的运作,第9章 战略采购管理,学习目标：,1、结合传统采购模式理解采购的基本要求与任务；,2、掌握采购定位模型及其引导的后续决策方法；,3、了解采购成本的降低方法；,本章要点：,1、采购的基本要求与任务；,2、采购物资的重要性判定；,4、采购定位模型；,5、基于采购定位模型的供应商选择方法；,6、基于采购定位模型的合同签订方法；,7、战略采购管理的若干延伸决策；,8、降低采购成本的途径。第9章,战略采购管理,9.1 传统采购流程中的问题,9.2 采购管理人员的职责,9.3 采购管理的两大主题,9.4 采购管理的战略定位,9.5 采购定位模型,9.6 供应市场监视与分析,9.7 战略采购相关决策,9.8 降低采购成本的途径,传统采购中容易出现的问题？,采购部门,供应商,向库存提货,库存,生产部门,发出订货信息,编制采购计划,招标,投标,供应商选择,采购清单,备货,验收接货,通知财务付款,收款,交货备产,信息提供,沟通与协商,沟通与协商,沟通与协商,沟通,沟通与协商,对采购管理人员的要求：,保证物资供应，不缺货；,保证质量，控制成本（采购成本、管理成本）；,掌握资源市场信息，为企业决策提供支持；,与供应商建立关系，进行供应链运营和供应商协调管理，营造良好的资源环境；,与企业内部各部门建立良好关系，处理好内部协调；,什么是采购的两大主题？,？,？,什么是采购的关键问题？,判定采购对象,的重要性？,如何衡量重要性？,采购支出大小（如,ABC,分类法、二八法则等）,PIP(Performance Improvement Plan),绩效改进计划指标,采购定位模型,M,L,H,N,A,类物资,B,类物资,C,类物资,PIP,等级,采购支出,公司电脑产品线部分采购目标,序号,满足公司电脑生产,的采购目标,PIP,各物资的采购目标,液晶面板,芯片,硬盘,1,确保电脑关键零部件的可靠性达到,99.9%,M,运行可靠性达到,99.9%,运行可靠性达到,99.9%,运行可靠性达到,99.9%,2,电脑关键零部件的平均交货期缩短,10,天,L,交货提前期缩短,8,天,交货提前期缩短,10,天,交货提前期缩短,5,天,3,将电脑零部件的平均采购成本减少,15%,H,采购成本减少,20%,N/A,采购成本减少,5%,4,确保各类零部件的缺货率小于,5%,L,缺货率控制在,5%,以内,缺货率控制在,5%,以内,缺货率控制在,5%,以内,采购支出,支出大（,A,类物资）,支出大（,A,类物资）,支出中（,B,类物资）,H,N,M,L,H,H,M,M,H,L,M,M,A,公司电脑产品