【麦肯锡】解决问题的基本方法.pdf

解 决 问 题 的 基 本 方 法七 步 成 诗Step 2分解问题（树图）Step 1陈述问题Step 5进行关键分析Step 6综合结果并建立有结构的结论Step 4制定详细的工作计划Step 3消除非关键问题（漏斗法）Step 7整理一套有力度的文件如图所示的解决问题的七个步骤?.然后再来！一周结果，.第 一 步-阐 述 问 题清 晰 地 阐 述 要解 决 的 问 题清晰阐述问题的特点一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统（而不是问题的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点解决问题的实例-公共图书馆公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？图书馆有哪 些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？评价事实的陈述无可争议太空泛具体，行动性强其他方面：问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们对决策比较关心的问题你如何解决互相冲突的安排？3.解决问题的时间安排需要多快的答案？4.成功努力的标准决策者如何判断是否可行地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变量？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者图书馆馆馆长理事会市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长任职及理事会的批准在12月后到期已任职7年将在9个月后重新选举并面临着赋税增加但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月后进行改善，所以必须在2个 月后解决4.成功努力的标准改革必须同图书馆的使命一样所计划的改革必须在6个月内可以实施改善必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持5.主要衡量标准不超出预算调查结果是客户满意度有所改善发给市长报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比精确细致更为重要但不能超出预算步骤2-分解问题逻辑树更小的问题问题/假设1更小的问题更小的问题问题/假设2更小的问题更小的问题问题/假设3更小的问题问题陈述为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论什么/如何原因逻辑树的三种类型?类型推论以假设为主问题图描述首先确定问题，然后将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原 因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之通过是或否来回答，然后按照采取相应行动的逻辑顺序排序推论的因素行动，标准问题话题原因通常在后面程序利用问题图来构成选择答案利用推论及假为的逻辑树来找出问题按照问题阐述逻辑树的结论否是分解问题的许多方法横向的特点纵向特点程序流程准备材料标准合适的砖头和好的灰有技能的劳力好天气石砌砖准备土地种埴棕榈树的投资回报树形分析投资回报经营棕榈产品利润种植投资棕榈产品销售收入价格产量产量种植成本工厂房产基础建设耕地部门的问题Agri 如何以最盈利的方式来扩大60，000h？植中获得最大利润？如何以最低成如何提高棕榈产品的销售收入？如何降低经营成本？如何达到最高价格？如何提高产品产量？房产经营成本？经营工厂成本？总公司成本？如何改善改进纸张交易？如何提高每公顷产量？如何提高提炼率？能降低开发时间吗？能降低开发成本吗？能否并行开展行动？能否减少单独行动？收购土地土？二年土地？农经？（养殖、种植）？民用基础建设？建厂？如何从成熟种本快速开发6万顷？选择方案3实例-公共图书馆半年后图书馆能否改善读者服务？能没有新的经费能否改善不能能否从其他经营 资金调拔资金？能不能不能意义 开始改善；衡 量改善结果调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台能步骤3-淘汰不重要的问题淘汰的问题问题1问题2问题3问题陈述经常反复推敲过程中的第一步-假设/理论及数据之间的联系-使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”而且还要问你忘了什么进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键步骤4-制定详细的工作计划.问题假设分析 工作来源责任人从逻辑树的末端/时间安排最终成品开始要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”，要适当描述而使回答“是”或“否”即可，且有详细的行为作为背景确保每一问题尽可能详细和具体在需要时进一步细分假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。列出各种假设用第一线观点自己的观点同事的观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序对模型描述的 分析可深入从而 证明假设成立或 不成立，从而解 决关键点决定决策过程决定决策程度简单例子反复判断定义如何做好资料来源说明用 于分 确定那些获取资析而获取资 料的方式和 料，进行分析的出处人的责任最终成品是指分 析结果的描述确定资料来源决定分析方法决定谁做分析决定时间表画鬼图写故事好的工作计划用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作细节假设分析资料来源负责/用时间表来监控更长时间范围内的活动活动1活动2活动3总 结活动1活动2活动3总结1234576避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们，它们会在3周内失去时效，没有人愿意去再读它们细节 在绩效下降 之前什么情况较普遍时间详细的工作计划-公共图书馆实例问题假设分析来源职责/时间安排为什么业绩下降新图书馆大楼重新安排了图书收集位置搬家前后图书馆的平面图例图书馆平面图蓝图分析用途、交通类型、所用路途发行量记录交通因素分析由于根本原因产生的抱怨抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群工作计划的最佳做法提早不要等待数据 或任何其他因素经常通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善具体具体分析，具体资料来源综合同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑有序地工作-使用8020方法按时交付步骤5-关键的分析原则.以假设和产品为主.经常反复地进行假设和数据分析之间的联系.尽可能地简化分析.仔细分析之前估算数量级.使用80/20及简便的思维方法.从专家那里得到数据.对新数据采取灵活态度.同项目小组共享良计.对困难有所准备.勇于创造评注.不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？.不要绕在一个地方.不轻信大的线性计划及其联系.开阔视野.避免钻牛角尖.经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向.应记住你所提出的假设有可能被推翻.检验你的观点.细心观察，开阔眼界.寻找突破性观点以事实为依据，以假设为驱动的分析方法目的作法效果以事实为依据以假设为驱动偏爱数据及其分析，轻视观点和印象尽量利用巳知事实和经验破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力节省时间由下至上的逻辑分析法时间以假设为驱动时间的方法进展进展引言标题所用的单位定量的图饼图条形图等定性的图流程图地图组织结构图等脚注：资料来源：步骤6-综合分析调查结果，并进行讨论或者解决方法摆出可能解决途径选择方案树形分析问题问题是否是否行动1行动2行动3行动4将困难之处详细列出以改善情况辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据主要结论陈述所在问题的情况子 论 点子 论 点情况复杂性使用情况，复杂性及解决方法金字塔结构问题讨论实例-公共图书馆尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得 到所需的资料图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金图书馆应当-将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图书馆的前面-准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置-将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南情况复杂性解决方法供项目小组讨论和修改的-公共图书馆尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料图书馆应立即采取行动，但苦于经费不足抱怨大多是因为盖新楼所带来的变化应采取减少抱怨的三种行动尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但人们对它的抱怨已有很多给读者进行广泛的培训，告诉他们新设施的位置将常用的资料搬到图书馆的前面越来越多的不满已引起媒体的关注投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神奇方面的书籍没预年金两资后有算同以往相比，现在的抱怨是以前的四倍将购买新书的资金用做前面所提措施所需的资金Step 1陈述问题Step 5进行关键分析Step 4制定详细的工作计划Step 3消除非关键问题（漏斗法）Step 7整理一套有力度的文件Step 6综合结果并建立有结构的结论Step 2分解问题（树图）解决问题的基本方法-七步成诗要决：决策人须知道什么才能决策？要决：80-20法则；假设和分析间的关系要决：假设要决：结论意味着什么必然行动？要决：如果我马上要交卷，可消除哪些？要决：清晰，有力要决：效率，成品，责任一周结果，然后再来！