薪酬结构薪点表设计.pdf

薪 酬 结 构、薪 点 表 设 计薪酬结构设计的七个步骤公司战略Step 1A2内部公平性1付薪理念5薪酬入档能力分析Step 5A4薪酬结构设计纵向结构设计Step 4B横向结构设计Step 4A薪酬入档Step 5B岗位评价Step 2B3外部竞争性薪酬调查Step 3A薪酬定位Step 3B工作分析Step 2A6绩效对接奖励方案Step 6A7福利设计福利方案Step 7A人才规划Step 1B通过岗位评价形成内部职级图职位等级矩阵表部门职位等级总经办研发中心营销中心采购部财务中心人资行政 中心运营工厂品牌运营部海外营销部国内营销部运营副总稽 查品质部实验室工模部注塑部电子部2524总经理232221运营副总20特助研发总监19人资行政 总监18结构经理海外营销经理1716品牌运营经 理采购经理财务经理人事行政 经理品质经理15技术顾问ID主管 结构主管 规划主管 高级工程 师销售主管稽查工模经理注塑经理14B2C主管 业务员电子部主管13ID设计师 中级工程 师平面设计师薪酬绩效专 员 公共资 源经理实验室主任模具设计师案例薪资架构设计四步曲2.确定固 定工资中 位值和级 差3.确定固 定工资带 宽1.建立和 调整市场 薪资曲线4.决定变动 工资占固定 工资的比例建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点RMB高案例:选择10等为基准职等RMB低123456789101112 13 14 15职 等薪资acfedb职等g薪资政策线级差是指高一职等 薪资中位值与相对 低一职等薪资中位 值差距确定固定工资中位值和级差案例XX公司固定收入薪资构架G G50P50P最小值中位值最大值级差带宽下重合薪资比率2 2122641226414956149561645216452179481794820%20%1.341.343 315481154811762417624195631956321502215020.190.1922%22%0.110.111.261.264 419542195422095720957232622326225567255670.190.1922%22%0.140.141.191.195 524669246692480824808276612766130514305140.190.1923%23%0.160.161.121.126 631140311402955429554331003310036646366460.200.2024%24%0.170.171.061.067 739309393093542435424418004180048176481760.260.2636%36%0.170.171.061.068 849620496204449244492525005250060508605080.260.2636%36%0.290.291.061.069 962637626375586555865662006620076535765350.260.2637%37%0.290.291.061.06101079068790687046470464835008350096536965360.260.2637%37%0.290.291.061.061111998099980988608886081050001050001213921213920.260.2637%37%0.300.301.051.0512121259901259901100001100001320001320001540001540000.260.2640%400.350.351.051.0513131590421590421382721382721680001680001977281977280.270.2743%43%0.360.361.061.0614142007622007621761321761322140002140002518682518680.270.2743%43%0.360.361.071.0715152534262534262220412220412720002720003219593219590.270.2745%45%0.390.391.071.0716163199053199052816332816333450003450004083674083670.270.2745%45%0.400.401.081.08020051015205101520XX年（第三次）薪资架构调整05101520薪资计划平衡两大要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整案例XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）20XX年（第一次）薪资架构调整20XX年（第二次）薪资架构调整决定变动工资占固定工资的比例19等以上18,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,1100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等市场比例薪资架构人才能力评价设计 任职资格，学历+工龄层级一 知识架构+技能要求层级二 业绩要求+职能要求层级三 关键事件+关键项目+关键行为层级四薪酬初步套级套档（一）评分法各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度，可以先设定每一档位的分数段。根据综合评定结果进入各职级的各个薪档。学历司龄本级工龄专业资格能力评估考核结果加分（重大贡献）扣分（过失、处罚）20%10%10%10%20%30%总5分总5分学历分数司龄分数行龄分数等级分数专业分数等级分数博士1006年以 上1001年10 高级100资深100A100硕士805-6年902年20 副高80高级80B80本科604-5年803年30 中级60中级60C70大专403-4年704年40 初级40初级40D60中专302-3年605年50E50中专 以下01-2年506年601年以下407年708年809年9010年 及以 上100员工综合评定得分=学历 得分*20%+司龄*10%+本级工龄*10%+能力评估20%+专业资格得分*10%+绩效考核得分*30%+加分得分-扣分得 分。假设：5档：90-100分4档：80-90分3档：70-80分2档：60-70分1档：50-60分案例薪酬初步套级套档（二）就近入档法对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位。从而确定新的档位。比如：9级岗位李某现在薪酬21800元，在岗级中“薪酬就近”入5档案例职级123456789122900032000360004000045000510005700063000710001115000170001900021000240002700030000330003700010110001200013000150001700019000210002400027000914000160001800020000220002500028000320003600081000011000120001400016000180002000022000250007130001400015000160001800020000220002400026000610000110001200013000140001500016000180002000056000640069007400790085009100980010500436003900420045004800510055005900630031400015000160001800020000220002400026000280002640069007400790085009100970010400112001440047005000530056006000640068007200薪酬初步套级套档（三）关键要素评分法等级一档二档三档四档五档六档七档八档九档一般胜任者胜任者完全胜任者档位专业能力业绩完成情 况工作饱和度/自主 性敬业度/责任心一档1级1级1级1级二档1级2级1级1级三档2级2级1级1级四档2级2级2级1级五档2级3级2级2级六档2级3级2级2级七档3级3级2级2级八档3级3级3级2级九档3级3级3级3级薪酬初步套级套档（三）关键要素评分法(续)专业能力1级可以独立成稍作指导下完成既定工作,或有三级资质2级可以独当一面,并有指导他人完成既定工作,或有二级资质3级专业能力处于行业前列,并不断学习进步,或有一级资质业绩完成情况1级业绩合格,基本能完成指定任务2级业绩良好,考核成绩在80分以上,并持续进步3级业绩优秀,考核成绩在90分以上,并持续创造卓越业绩工作饱和度/自主性1级工作饱和度一般,不愿意承担公司重点工作或参与组织活动2级工作饱和度强,可以被动承接公司重要事项,并完成3级工作饱和度强,主动承担公司重要事项,并出色完成敬业度责任心1级责任心和敬业度一般,不能高质量地完成本职工作2级责任心和敬业度强,能尽心尽力完成本职工作3级责任心和敬业度强,能尽心尽力出色完成本职工作