管理激励研究及案例分析.讲课讲稿.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,管理激励研究及案例分析.,案例1：金彩虹饭店,大卫为自己的饭店感到自豪。这家名为金彩虹的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好。当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心当地劳动力的缺乏可能会使雇佣到合格工人成为一个难题。但后来他同地方大学的学生签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人们感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。,在最开始，当大卫找到艾迪时，他感到很幸运。艾迪是一名地方高中辍学生，他有一些洗碗的经验。大卫给洗碗工的工资不超过每小时4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盘也洗得挺干净的。但艾迪干活儿的速度实在太慢了。大卫原先认为艾迪干什么事都慢条斯理，但在观察了艾迪在厨房中的行为表现后，想法改变了。艾迪爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撤下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇射他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时，为明天开业的一切准备工作都就绪了后，仍然有那么多的碗盘堆在那儿，艾迪仍在那儿刷、冲和唠叨。,大卫开始考虑，艾迪的乱糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小时计酬的，因此他为什么不拖拖拉拉的呢？但是大卫不希望总是看到一个乱成一团的厨房，因此他决定和艾迪谈一谈。,大卫认为艾迪需要一个目标。大卫计算了一下，艾迪在一个有合理效率的晚上可挣28美元。然后他约见了艾迪并提出了一个建议。首先，他问艾迪，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。艾迪回答说大约需要75分钟时间。当大卫问到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，艾迪的情绪变得激动起来。当大卫许诺每天晚上干完活儿就付给艾迪28美元，而不管艾迪什么时候结束工作时，艾迪简直有点不敢相信。这证明了艾迪并不喜欢一直工作到凌晨2点，但他需要他所能挣到的每一块钱。,到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“艾迪的目标记录”。在头一个星期末，大卫在上面写上了“75分钟”。大卫提高了检查碗盘的频率，但他没有发现艾迪工作的质量下降了。因此到了星期天，他对艾迪说：“让我们试试提高到一小时”。,一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙艾迪”已经变成了“完美主义者艾迪”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常是正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨艾迪向他们浇水了，他们同艾迪打趣说他变成了一个勤快的工人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助艾迪刷新自己的记录。当艾迪第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去到镇上庆祝了1个小时。,绩效能力动机机遇,管理箴言,对于管理来说，人们是否愿意干远比他们是否能干更重要。,动机,动机：发动、维持、调节行为的内部动力,内部动机：基于活动本身（过程与结果）,外部动机：基于活动的外部奖励与刺激,内部动机与外部动机之比较,工作活动的稳定性与持久性；,工作成果的创造性；,两类动机不是简单的叠加效应,深层激励,需要是基础,目标是关键,行为是抓手,需 要,案例2：古人论需要,使民无欲，上虽贤犹不能用。夫无欲者，其视为天子也与为舆隶同，其视有天下也与无立锥之地同，其视为彭祖也与为殇子同。天子至贵也，天下至富也彭祖至寿也，诚无欲，则是三者不足以劝。舆隶至贱也，无立锥之地至贫也，殇子至夭也，诚无欲，则是三者不足以禁。会有一欲，则北至大夏，南至北户，西至三危，东至扶木，不敢乱矣；犯白刃，冒流矢，趣水火，不敢却也；晨寤兴，务耕疾庸，刈为烦辱，不敢休矣。故人之欲多者，其可得用亦多；人之欲少者，其得用亦少；无欲者，不可得用也。人之欲虽多，而上无以令之，人虽得其欲，人犹不可用也。令人得欲之道，不可不审矣。,职业锚,技术能力型职业锚,管理能力型职业锚,安全稳定型职业锚,创造型职业锚,自主独立型职业锚,职业生涯不同阶段的需要特点,早期：组织期望和失望寻求理解和机会,中期：职业停滞和中年危机寻求变化和动力,晚期：即将到来的退休生活寻求保障和适应,自助式薪酬方案,TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X,TC=整体薪酬,BP=基本工资,AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励,IP=间接工资，福利,WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等,PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣,OA=晋升机会,OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助,PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足,QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措,施、弹性的工作时间、孩子看护等）,X=私人因素，个人的独特需求,案例3：每天都做同样的事情,张大明是飞轮汽车公司的一名十分优秀的工人。他在公司已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的工资为18元/小时（该工种的平均工资水平为13元/小时），也是干同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。,当朋友问他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用4个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天8小时周而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉的。”,两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到张大明，他现在的工资是15元/小时。朋友问他：“你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都不同的，我必须设法找出故障所在，并且要用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在工作的时候很有乐趣，觉得一天的时间很快就过去了。”,双因素理论,使工作满意的因素,工作富有成就感,工作成绩得到承认,工作本身富有挑战性,晋升,个人成长,责任感,激励因素,使工作不满意的因素,公司政策,技术监督系统,与监督者的个人关系,工作环境,工资,安全,与同事的关系,与下属的关系,个人生活,地位保健因素,工作丰富化,工作丰富化的方法,建立员工-客户关系,任务组合,纵向的工作负荷,建构自然的工作单位,开通反馈渠道,核心工作纬度,技能多样化,任务同一性,任务重要性,自主性,反馈,管理箴言,需要是激励的基础,了解需要状况,设置不同诱因,区分两类因素,目 标,案例4：杰克.韦尔奇的故事,1961年的一天，韦尔奇发现付出和能力都不如自己的几位同事，却和自己的工资完全一样，他非常恼火，就去找老板谈，但是讨论没有任何结果。于是，他萌生了换工作的想法。不久，他找到了一份体面的工作。这可急坏了他的上司古托夫。他很看重这个自命不凡的韦尔奇，当晚就邀请他们夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝他留下。但用了四个小时的晚餐也没有说服一颗要走的心。他还不甘心。在回家的途中，他把车停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说到午夜一点多。他说：“我给你涨一点工资。我知道，钱不是主要原因。我认为，你留在通用这样一个大公司里，一定会有许多发展的机会，看远点。”黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留下，不走了。,M=EV,M：动机强度；,E：期望值（第一类期望值和关联性期望值）；,V：效价,弗鲁姆的期望理论,管理中要处理好的几对关系,个人努力工作绩效组织奖励个人目标,孙子兵法之火攻篇,夫战胜攻取，而不修其功者，凶。命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。,案例5：“费留”的后果,白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。,但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。,去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。,尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。,他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。,上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。,几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。,O,p,I p,O,o,I o,Op,人们对自己所获报酬的感觉,O o,人们对作为比较对象的他人所得,的感觉,I p,人们对自己组织所作贡献的感觉,I o,人们对比较对象的贡献认识,报酬的平衡,与不平衡,不公平的报酬,公平的报酬,多于公平的报酬,不满降低产出,离开组织,继续保持原来,的工作水平,工作更努力,低估报酬,公平理论示意图,案例6：人力资源部的苦恼,E公司采取“360度考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60%，关联岗位平级考评占20%，二级主管审核占20%。,最终考评结果公布，行政部文员A的最终得分为78分，采购部文员B的最终得分为83分。A知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力方面等，自己都不比B差，而自己的工作也比B辛苦，但考评结果却比B低，考评结果不公平。为此，A向E公司人力资源部提出申诉。,E公司人力资源部接到申诉后，专程对A和B的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：,1、考评过程中，考评者对A与B的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，A对考评结果是认同的，所谓“不服”是A在对B的考评结果进行比较的基础上产生的。,2、部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标准）有所差别；,3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，A确实比B优秀；,4、虽然二级审核对A的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。,面对这样的调查结果，人力资源经理为难了：一方面是考核结果的相对不公平，由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“AB现象”并不是个案。如果将A的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。,“AB事件”给E公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，那么问题到底出在哪里？,提高员工的组织公平感,建立科学的绩效考评和薪酬系统；,完善员工参与制度；,建立申诉制度；,保持分配政策的稳定性和可完善性；,建立健全监督制度；,建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离；,关注社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人需要。,归因理论,外因,内因,稳定性,暂时性,难度,能力,机遇,努力,归因方式对行为的影响,失败归结为能力的缺乏，则不会增强今后的努力程度；,失败归因为努力不够，可能增强员工今后的努力程度；,失败归因于欠缺运气或机会不好，这不一定必然导致人们行为积极性的降低，行为者仍能保持较高的努力程度；,失败归结为是由于工作的任务重、难度大等原因，很可能会降低行为者的自信心和行为的努力程度。,管理箴言,有吸引力的目标是激励成功的关键,付出就有收获,引导正确归因,创设公平环境,行 为,案例7：安全行车奖,有个司机，是个慢性子，开车挺认真，但就是快不起来。他所在的工厂，每条都要有几辆车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟。但有一条，他的车不出事，安全好。这在每年的生产月里，他都成为领导表扬的对象。,这又是一个生产安全月，这回领导表扬他，车队队长又接着表扬，说他从来不出事故。这引起其他司机的不快，心想，他是不出事故，可都像他那么干，厂里的锅炉、车间就都等“食儿”吃吧！这样，也就是在这个安全月里，便发生了这样的一幕。,只要集体出车，司机们都让那个慢性子司机走在前面，他们一个个跟在后面，原来那些开快车的，现在也不紧不慢地跟着跑。这回队长可急了，原来一天跑三趟，现在只两趟，原料拉不进来，没两天，生产就时断时续。队长先是开会讲道理，别人不理他；后来一个个做工作，总算给了面子，不再跟着那个慢性子司机后面跑了。,这事一时间成了该厂的热门话题。,谬赏导致的激励失效,暴露偏好领导者具有追求安全的偏好,误导下属促使下属迎合上级的偏好,分化群体导致团队成员产生分歧,奖励的10项基本原则,奖励解决问题的实际方案，不奖励见效快的敷衍；,奖励冒险精神，不奖励随遇而安；,奖励独创精神，不奖励不动脑筋、亦步亦趋；,奖励行动果断，不奖励循规蹈矩、行动迟缓；,奖励聪明灵巧地工作，不奖励工作忙乱；,奖励使工作变得简单化，不奖励不必要的复杂化；,奖励默默无闻而又见成效的行为，不奖励无事生非瞎嚷嚷；,奖励工作质量，不奖励工作速度；,奖励忠心耿耿、尽职尽责，不奖励吊儿郎当、得过且过；,奖励团结合作，不奖励互相拆台、勾心斗角。,惩罚的热炉法则,惩罚时要教育在前、宣传在先,惩罚要及时迅捷,惩罚时应一视同仁,惩罚措施要彻底落实,合理化解释 投射作用表同作用 否定作用升华作用 代偿作用幽默作用,挫伤的心理防卫机制,挫伤理论的运用,帮助树立正确的成败观；,帮助清醒地认识自己；,帮助进行冷静而客观的分析；,对遭遇挫伤的对象持有宽容的态度；,帮助掌握适当的心理调适的方法。,管理箴言,行为改造是激励能够落地的抓手,化解挫折伤害,合理运用奖惩,对各位朋友的大力配合深表谢意！,谢 谢 大 家！,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,