民营企业资本运营陷井.doc

民营企业谨防再入资本运营的陷阱
  透析民营企业资本运营的兴衰历程，真可谓成也资本运营，败亦资本运营。资本运营的确是企业扩张的利器，但其操作是有条件的，也是一个过程。笔者认为，这些企业资本运营失败或出现问题的主要根源是没有清醒认识本企业的能力与约束，没能深入理解企业能力与资本运营之间有密切关系，因而没有依企业发展的内在本质和约束条件去经营企业，从而在资本运营上进入一些误区。笔者将这些误区概括为以下几个主要方面，希望那些正在进行或即将进行资本运营的民营企业能斟酌借鉴！
    　　失误之一：资本运营不以企业能力为导向，过度使用财务杠杆
    资本运营是指企业以其拥有的有形的和无形的存量资产为经营对象，通过资产的合理分拆或组合、优化配置和对相应的组织载体进行整合，提高资产运用效率，以实现企业资产增值最大化目标的经营活动。企业能力是指企业所拥有和积累的知识、经验和技能。企业能力理论认为，企业本质上是“能力的独特集合体”，企业之间的差异性是因为其拥有的资源和能力不同，企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉。资本运营应以企业能力为基础，通过购并等方式占有更多资源和知识，并对资源和能力整合使企业资产价值增殖。同时资本运营的结果应能培育和增强企业的核心能力，推动企业更好更快的发展。但我国民企迷失在资本运营的财务游戏之中，忘记或忽略了企业能力这个根本。
失误之二：以资本运营大肆扩张，无视企业边界的存在性
    企业边界，在管理学上可以通俗的认为就是指企业的规模范围。经济学上代表性的定义是以科斯交易费用界定企业边界，认为企业边界是企业与市场的交易成本与企业内的组织管理成本相等时的企业规模。当交易成本大于组织管理成本时，企业边界就应扩张，反之，则反。企业能力论认为，“企业的边界在于能力的适用边界”，即，企业的扩张受企业能力的约束。资本运营是改变企业边界的战略性运作的方式之一，其中的购并更是国际风行的企业扩张利器。但是，任何企业的扩张都是有边界的，企业实际拥有的能力决定了企业的边界和多元化的可能性。如果企业不以能力为基础，盲目以资本运营大肆扩张，当企业的能力不足以控制企业的规模之时，即是企业危亡之日，德隆的前车之鉴犹在眼前。
    　　失误之三：重扩张而轻整合
    有些民营企业资本运营的动机和愿望都很好，希望通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，提高企业的综合能力，取得行业领先地位。但在实际运作中，却将全部精力和资源投放在企业扩张之中——总是忙于研究行业状况、不断地寻找目标企业、购并扩张，而没有对已控制的企业进行有效的资源和能力整合，这样扩张的结果使得企业成了无核心能力、无竞争优势、无规模经济和范围经济的大杂烩。更严重是如此资本运营的民营企业常以少量的自有资本几经变化控制了巨量的产业资本，而购并的产业常因整合效果差而不能实现现金流的正常运转，依赖银行贷款，最后的结果是巨额贷款下潜伏着巨大的资金风险，随时可能使这些重扩张而轻整合的企业崩溃消亡。有些企业的资本运营的过程中，在思想上也重视扩张后的整合，并希望整合提高资本产出效益。但行动上却没有体现，总是抽不出精力去切实操作，就算去做了，也是形式多于实质。扩张有着如此大的魔力，竟让这些聪明的企业家们看见了陷阱却不能回头。
    　　失误之四：重资本运营轻生产经营
    许多民企资本运营过程中，重视资本运营却忽略生产经营，甚至将资本运营看作是独立于生产经营而存在。这种认识上的错误常将资本运营导入歧途，并使企业发展遭受极大损害。通常而言在市场经济条件下，资本运营在时空上可以暂时脱离生产经营而单独运作并获取一定的资本收益，但这仅是从表层而言的，实质上，资本运营最终必须服从或服务于生产（服务）经营。生产经营是资本运营的前提和基础，离开了生产经营，资本运营势必成为无源之水、无本之木。今天的健力宝集团是备受资本运营之苦，生产经营效率一落千丈。其关键原因之一就在于那位所谓资本运营“高手”张海，根本没将生产经营放在心上，而是将健力宝作为他进行新一轮资本运营的又一个平台。其结果是，2004年健力宝处于半瘫痪状态，还停产了一段时间，现在恢复了生产但元气大伤，而且还背负了几十亿元的巨债，以后的命运如何实难预料。
    　　失误之五：盲目扩张规模，以为有了规模就有了经济效益
    以资本运营进行企业扩张的确能带来规模经济，但有了规模并不一定会产生规模经济，也可能产生规模不经济。规模经济本质上是一种适应生产经营规模带来的效率与效益，举例来说，由于企业规模的扩大，当双倍的投入能带来大于双倍的产出时，此时就有了规模经济；反之，双倍的投入却只能带来小于双倍的产出时，则是规模不经济了，这种情况还是不扩张规模更合算。企业在资本运营中常常混淆规模与经济的关系，以为有了规模也就有了效益。由此，在企业并购中，一些民营企业为追逐所谓“规模效应”，盲目进行并购、组建大型企业集团，提出了一些脱离实际的目标，不少民企还纷纷喊出某某年冲进“世界500强”的口号。这种误解下规模扩张，没能充分重视企业内部资源配置与调整，不但没能产生规模经济，反而可能使企业经营陷入困境。
    　　失误之六：只知一路扩张，不知适时收缩
    资本运营不只是扩张，剥离收缩也是资本运营，而且也是企业发展战略的重要举措。不少企业家们有很浓的贪多求大的心理，只想占有不愿舍弃，表现在资本运营上就是只想到兼并收购，不愿意剥离分拆。其实，资本运营并非仅是扩张，也可以选择收缩。以购并等手段扩张企业是资本运营，反之，通过资产剥离或拆分收缩企业规模亦是资本运营。二者都是企业战略性经营举措，其目的都是整合资源、强化企业能力、增强企业竞争优势，以此推动企业更健康持久地发展。蓝色巨人IBM公司的发展过程中，也不断进行资本运营，最近几年又进行了大刀阔斧的战略性调整。2002年，IBM先是将自己发家的传统项目磁盘存储部门出售给了日立，紧接着，宣布以35亿美元的价格收购普华永道咨询部门。2004年12月又将个人电脑业务整体出售给了中国的联想集团。IBM之所以抛弃了经营了四十年的硬件向咨询等软性服务发展，完全是为了2002年10月推出的“随需应变”(on demand)战略，为了将有限的企业资源与能力用在最能为企业创造价值的业务上，从而培养和强化企业能力。
失误之七：资本运营动机背离一般游戏规则，将资本运营作为占有国资的手段
    在我国“国退民进”的特殊大背景下，许多民营企业有趁机捞一把的心理，以资本运营的幌子侵占国有资产。我国国有企业“内部人控制”现象非常严重，资本运营常常成为经营人员牟取私利的渠道，国有企业的控制人与民营企业合谋，以低于净资产很多的价格并购国有企业。那些国企的控制人通过灰色途径得到民企所给予的种种好处，合谋双方各获其利，损失的是国有资产。这种案例在中国不知有多少。但对于热衷此道的民营企业而言，是祸是福实难定论，但有不少民企因此败亡却是事实。号称上海首富的周正毅以他的农凯集团为平台，与一些国有企业及政府的内部控制人合谋，通过变幻莫测的资本运营获取国有资产而迅速膨胀。他曾对外声称参与的行业有五大类：房地产和基础设施产业、金融、贸易、农业、高科技产业。但这种在特殊背景下侵占式的扩张是经不住阳光照射的，当幕后操作曝光于人们视线之下时，那些相关获利者和企业本身的危机也随之爆发了，周正毅理所当然成了与之合谋的官员们卸责对象和游戏的牺牲品。
    　　失误之八：为资本运营而运营资本，存在严重的投机心理
    有些热衷于资本运营的民营企业，或是以圈钱为目的设法上市或借壳上市，或是以资本运营提高企业名声，套取更多银行贷款，或以其它方式融得更多资金。再以所圈的钱的去购并其它企业，然后对企业的进行包装再倒手卖给下家，从中赚取“差价”。这种运营方式在美国等西方发达的资本市体系中也存在，但他们资本市场高度发达，各种法规制度也相对成熟完善，识别和驾驭风险的能力也更强。而我国的民企只看到别人这样赚钱，也如法炮制，甚至不择手段。这样的投机行为使一些民企的确在短期内赚取了大钱，如果就此收手也罢。但这种投机型资本运营有着极强的诱惑力，使企业越陷越深，最终将企业带入万劫不覆的境地。
    以上几点只是目前较明显突出的资本运营误区，当然还有其它情况。企业通过资本运营而扩张发展自己，的确是一条高效率的成长发展路径。但在资本运营过程中，一定有要理性、健康的心态，要基于企业自身的能力，要有明确可行的发展战略，惟如此企业的资本运营才可能是有效的，才能保证企业持续发展