加多宝渠道精耕细分析.doc

浅析加多宝如何对渠道精耕细作
摘 要：加多宝作为畅销中国的红罐凉茶的制造商，多年来在渠道方面深耕细作，在取得巨大成就的同时也形成了一定的自身特色。本文以加多宝凉茶现行的渠道建设策略和管理方法为研究重点，通过分析各项措施在构建加多宝庞大分销网络中的作用和意义，为中国软饮料企业的渠道建设提供借鉴意义。

关键词：加多宝 渠道建设 借鉴意义

2012年5月份广药集团正式收回鸿道有限公司对其商标王老吉的使用权，加多宝公司被迫停止使用王老吉商标。在失去王老吉后加多宝加速“去王老吉化”，依托自有凉茶品牌加多宝与广药拼抢市场。在12月8日国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“2012 年我国饮料行业 1 - 3 季度运行状况分析报告”中，凉茶市场上加多宝占73.0%，王老吉占8.9%。加多宝领先广药64个百分点。而这一成果，很大程度上得益于加多宝多年来在渠道建设方面的深耕细作所形成的强大渠道力在终端对广药王老吉进行的阻击。

一、加多宝渠道简介

（一）分销渠道方面，加多宝使用密集分销策略，进行深度分销，厂家对整个网络的参与很深且占主导地位。即加多宝按照地域细分渠道，形成5大销售公司下辖50个销售大区，50个销售大区下辖500多个办事处的格局。在每个大区，又有特大城市、省会与沿海发达城市、地级市、县镇和乡村共5个级别，每个城市设一个总经销商采取总经销制，经销商下面可发展多家具有运输能力的分销商。总经销商直接对分销商供货，各个总经销商、分销商只是完成物流配送的使命，厂家负责对业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等工作。
（二）在渠道分类上，加多宝按照面向对象的不同，将渠道细分为KA现代(即：Key Account重要客户渠道)、批发、小店、餐饮和特通五大部分。KA现代和特通是新设渠道，前者服务于大超市和商行，后者则供应学校、网吧、车站、宾馆、KTV等通路。

二、加多宝渠道管理措施

（一）渠道扁平化和多条渠道全国铺货
加多宝缩减渠道长度，增加渠道宽度，每区域渠道只保留两级经销商，面对不同对象不同渠道分销。渠道覆盖大到大型商场、小到网吧、歌厅等，基本实现全国覆盖。
（二）注重外部经销商和内部销售团队的合作
加多宝在全国拥有1万多人的业务人员，这些业务人员直接帮助经销商和分销商开发餐饮客户和小店客户，而经销商和分销商原有的客户，业务员也必须与其建立关系。客户需要进货时一般先联系业务员，业务员再联系当地经销商为其送货。在加多宝的渠道网络中，经销商和分销商更多承担物流角色，而加多宝则对主要终端安排固定人员定期拜访、维护。客户在这个网络中是共享的。加多宝业务员和经销商一起进行网络的建设与完善，一起管理物流和促销。
（三）依托庞大业务团队维护终端并严密掌控终端信息变化
加多宝的业务员的基本工作是理货、清点库存、开发客户和记录数据。每个业务员每天大约拜访40个终端，每个终端每周1—2次，每到月中和月末，业务员要上报掌握渠道的客户资料，文员将这些数据录入加多宝的RMS系统线，各级都可以通过RMS系统对市场情况了如指掌，小到某社区的一家小店的变化，大到分区业绩变动。
（四）注重对业务人员的管理
加多宝业务员不但有高薪酬还有丰厚的年终奖。在绩效考核方面，最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”，业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资。此外，加多宝的工资结构里，还有一个部分是生活补贴和油费补贴。对于员工平时工作，实行每日汇报制，每个业务员每天的路线都是提前设定好的，并且都提前做成图表，以备主管和更上一级查询。在每个终端的服务台都有一张加多宝的“客户服务卡”，不但记录着对接业务员和主管的姓名和电话号码，而且还有业务员和监督员每次到过的时间等记录。
（五）和经销商保持良好合作关系
在主要销售区域，加多宝的重点市场都是跟加多宝集团董事长陈鸿道一起创业的高层旧部，该人群辞职出去或经陈鸿道分配福利后，自己单独做红罐王老吉区域经销商，如北京、广州、深圳、温州等市场，这些人对加多宝公司有较高的忠诚度。
在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略。对经销商的利益回报，不是采取通常的进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润，从而保障各个分销环节都享有利润。
此外，加多宝公司非常讲信用从来不拖欠经销商的费用。而且加多宝有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品的剩余及坏损情况，以保障及时供货和更换坏损产品。
（六）开发终端注重量质并行
在终端数量上，不放过每一个区域每一个终端，在每一个区域市场上都要力求做深做透。加多宝每个办事处要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，用量化管理强力开发、建设终端网络。在终端的质量上，加多宝十分注重终端生动化的管理，业务员都事先受过培训，并且人手一册生动化手册，如位置、角度等都有图例和说明。2006 年、2007 年，加多宝两度举办全国终端形象创新大赛，征集优秀的生动化案例，向全国推广。
（七）适当利用压货和合同化控制渠道
加多宝要求其签约经销商有一定的压货能力，其向经销商的压货量一般为其库存的2﹣3倍。除了压货，加多宝也利用和一些经销商签订排他合同来控制渠道。

三、加多宝渠道管理措施的作用

（一）渠道扁平化缩减了渠道长度减少了制造商到渠道终端的中间环节，在减少销售费用的同时也有利于其对价格体系的控制。按销售对象不同划分销售渠道，以密集分销为渠道策略，进行深度分销提高了产品的市场覆盖率，使其市场几乎覆盖了全国。
（二）外部经销商和内部销售人员分工明确、通力合作，在实现双赢的同时减少了渠道冲突。对于经销商来说，加多宝业务人员直接帮助其开发新客户，扩大了经营空间为其直接创造了利润并且节省了开发新市场时产生的费用。对于加多宝来说，终端一般向加多宝业务员发出进货通知，再由业务员通知经销商发货，经销商在此过程中只承担物流功能。而且加多宝业务员通过定时拜访、维护等工作不但要与自己开发的客户保持联系还要和经销商原有客户保持联系，这便意味着终端业务将会牢牢掌握在加多宝手中。
（三）业务员定时对终端进行拜访并收集信息，加强了与终端联系的同时也能让企业通过终端直接获得市场信息，把握市场的变动情况，从而制定符合市场变化的应对策略。而业务员对终端定时拜访时还帮助其解决客户纠纷、清点库存、整理货架等，增强了与客户之间的感情联系，提高其对加多宝的忠诚度。
（四）业务人员在加多宝的渠道建设起着重要作用，他们不仅承担着联系终端与经销商的作用还承担着开发新客户、维护老客户的作用。加多宝给予业务员优渥的待遇有利于调动其积极性。而对其日常活动进行规划和严密控制让其对终端确实进行拜访和维护，有利于提高公司政策的执行力，确保各项措施能切实贯彻到终端。
（五）加多宝重视对渠道终端开发质、量并行，在不断扩大自身市场占有率时也充分利用了终端信息传递的作用。渠道终端的生动化在刺激消费者购买的同时也可直接生动的传递产品的信息，深化产品在消费者心中的形象。
（六）与经销商保持良好关系，有利于提高渠道的稳定性。由于加多宝与经销商是现款现货交易，向经销商压货就间接控制了经销商的资金流使其无法销售其他品牌，从而把控渠道。签订排他性协议有利于避免竞品进入自己渠道，进一步提高了其对渠道的掌控力。

四、加多宝渠道建设的借鉴意义

（一）渠道深耕应重视终端逐步做起稳扎稳打
渠道的终端是产品直面消费者的环节，企业价值理念的传递与消费者信息收集也靠终端来完成。企业亲自对终端进行开发和维护虽会产生较大的成本，但对提高企业渠道掌控力却有着重要意义。但随着社会的发展，终端的数量和模式不断增多，其维护变的越来越繁琐。加多宝在渠道建设中并没有特别优于竞争对手的策略，但它却确实依托庞大的销售团队通过不厌其烦的拜访、维护等工作，从基础做起逐步稳固渠道终端与企业联系，最终取得了巨大成效。这意味着稳扎稳打从细微处着手，将维护终端工作切实落实下去，对企业掌控渠道有着重大意义。
（二）重视和中间商的配合
在渠道扁平化的浪潮下，中间商的地位变的越来越不受重视。但对渠道的深耕单靠企业自身努力是难以完成的，在建设过程中应注意利用中间商的力量，两者合理分工，共同进步。加多宝帮助经销商开发新客户，并承担渠道终端的维护和支付进场费等工作，而经销商则解决了加多宝的物流和资金流问题，两者相互合作共同发展。这为各企业在渠道整合过程中合理处理自身与中间商关系提供了借鉴意义。
（三）注重对渠道执行力的建设
在渠道中，企业的很多营销措施都是靠终端来执行的。强大的渠道执行力保证了加多宝在换牌过程中可迅速在终端转换自己的宣传策略，确保消费者可直接接收到企业传递的不同信息，强化其换牌意识。但由于各终端是独立的企业的利益体，所以并不能保证其能切实执行各项政策，从而对企业营销活动的展开造成不利影响。加多宝业务员深入到各渠道终端，在良好维护的同时也起着部署监督的作用，确保了总部的各项措施在各终端能得到切实执行。这为各企业在终端建设中注重自身渠道执行力的建设也提供了重要借鉴意义。
（四）注重对销售人员的管理
深度分销意味着企业要通过不断增加销售人员深入各分销区域深挖市场，销售人员在渠道中的作用越来越重要。例如加多宝的销售人员在渠道中不但承担了渠道管理维护的工作，也承担着企业各项政策的执行者与监督者。但庞大的销售队伍也给企业管理上增加了一定困难。加多宝对销售人员的管理除依赖高薪酬外还依赖于对销售人员行为的严格掌控。在充分调动其积极性的同时，规范其行为使其切实完成自身工作。这为渠道整合为下沉化的各企业，在对销售人员管理上提供了借鉴意义。

参考文献:
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