海尔企业战略分析报告.doc

海
尔
企
业
战
略
分
析

海尔企业战略分析
目 录

宏观环境分析——PEST分析法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 1
政治与法律因素（P）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 1
经济因素（E）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 2
社会环境因素（S）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 3
技术因素(T) ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 4
产业环境分析——五力竞争分析法 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 7
产业新进入者的威胁┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 7
替代品的威胁┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 8
购买商讨价还价的能力┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 9
产业现有竞争对手┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 9
供应商讨价还价的能力┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 10
企业内部环境分析——因素介入分析法 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 11
观念介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 11
知识介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 12
人才介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 12
技术介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 14
资金介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 15
信息介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 15
制度介入┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 15
SWOT分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 16
内部优势条件分析（S）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 16
内部劣势条件分析（W）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 18
外部发展机遇（O）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 19
外部的威胁（T）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 19
小组分工┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20

宏观分析——PEST分析法
政治与法律因素（P）
关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化：1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则；2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍；3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益；4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为海尔对外贸易以及走向国际奠定基石。
1984 年12 月 26 日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。1987 年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标。海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关 注。2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。 在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，海尔集团旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。
在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国内，也是守法企业的代表。
加入 WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。 世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。
2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、 空调器、 洗衣机能源效率标准进行了重新修订。 新的电冰箱、 空调器、 洗衣机能效标准分别于 2003 年 11 月和 2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W 以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了 2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5 级，5 级是最低标准，为强制限制指标，1 级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

经济因素（E）
1、在家电发展的这些年来，随着经济的高速增长，国民生产总值，国民收入的增长，市场扩大，需求增加，家电企业的发展机会也随之变多，产业集中度也一路增高。其中，海尔空调的产业集中度达到9%，冰箱的产业集中度达到25.4%。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2、 这些年来，家电产业呈现产量增幅大于销售增幅的趋势，说明家电市场供不应求的矛盾已经化解，市场趋于饱和，行业较高的利润使得各种资本趋之若鹜，导致集成度降低，规模效益不明显。再加之不可阻挡的通货膨胀的影响，使得家电的价格一路走低。然而海尔从不打价格战，而是以质量取胜。
海尔认为，在市场不完善、不规范的情况下，价格竞争本是正常行为，但中国市场的价格竞争结果却极不正常，即优不胜劣不汰，现有市场秩序不但没有趋于规范，而是更加混乱无序。目前国内彩电等家电产品严重供大于求的局面，并不说明消费者的有效需求不足，而恰恰反映家电企业的有效供给不足，即最大程度地满足客户的个性化需求的产品不足。海尔坚持不打价格战，要打就打价值战，在为消费者创造价值方面下做足功夫。很多家电企业现在体会到了价格战的恶果，大伤元气，而海尔自始至终不参与价格战，整体效益并没有受大的影响，1999年海尔集团的销售收入是268亿元，今上半年达到196亿元，预计全年将达到400亿元。
3、 近年来随着人们生活水平的提高，可支配收入也一路增加，再加之家电之间的价格竞争，家电价格的走低，使得家电销量还是上升趋势。
1993年，海尔集团引进国际领先水平生产线，开始生产滚筒洗衣机。90年代中期的中国，改革开放的深入发展使中国人的腰包渐渐鼓起来，收入的迅速增长使电视、冰箱、洗衣机等家电开始进入寻常百姓家。其中，小平同志鼓励“一部分人先富起来的”的思路，使一批人首先成为具有高档消费能力的“富人”。这一背景下，“贵族一派”——滚筒洗衣机的兴起可谓正当其时。此后的几年直至现在，随着中国经济规模的快速增长，中国人的可支配收入水平亦呈快速增长势头。不难预见，富裕起来的中国家庭会越来越追求高品质的生活，高档的家电产品势必成为他们的首选。具有远见之明海尔集团一开始就选择切入滚筒洗衣机，并把海尔打造成亚洲最大的滚筒洗衣机生产基地。这一高起点适时顺势，为以后海尔滚筒洗衣机的“火爆”埋下了伏笔。事实上正是如此，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
4、 出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。 当然内需增长仍然是中国家电发展的动力。
海尔的出口量逐年翻番，以海尔产品的高质量树立了国际市场的信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了国际市场的大好局面。目前尔产品已出口到包括欧美、日、中东、东南亚、非洲等87个国家和地区。经过多年的努力，海尔产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占60％，东亚地区占16％，表现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20％来自中国海尔；海尔在菲律宾的LKG公合作生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。
5、 随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。
海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。如，为解决消费者难题而开发的小小神童，在两年多的时间里“繁衍”了九代，产销量突破100万台，并出口到轻易不进口家电产品的日本、韩国等国家，在世界家电市场引起巨大的轰动。

社会环境因素（S）
公司创立于 1984 年，1994年成立了美国分部。公司现在上海证券交易所上市交易， 也是道·琼斯中国 88 指数之一。前身 “青岛电冰箱总厂”是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有 240 多家法人单位和上市公司， 在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总 数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007 年，海尔集团全球营业额实现1180 亿元人民币。截至 2009 年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 6 万人。 2009 年，海尔集团全球营业额实现 1243 亿元 （182 亿美元） 品牌价值 812 亿元，自 2002 年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建了129 所希望小学，制作了212 集儿童科教动画片《海尔兄弟》 ，是2008 年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。社会文化环境价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去兴趣，“买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商 品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。事实证明，“买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩张的重要“瓶颈”。按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累 型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费 加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。
从总体上居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期，消费结构已到了一个新的转折点。 消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对日常生活消费品来说，生产者已微利、保本或亏本经营，无多大降价空间，况且由于刚性消费的特点，对居民来说，已难以吸引更多的消费者，达不到促销的效果。 另一方面，现代的国与国的竞争已不是国之间军队、武器的竞争，而是经济之间的竞争，我国长期的计划市场经济体制导致我国企业发展相对较慢，受到了外企和外资品牌产品较大的冲击，特别是在中国入世后更加严重。国人教育、文化的提高和各方面的宣传，国人 已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品 牌，而这又对具有代表性的民族企业—海尔占领、扩大其市场而言，是十分有利的。

技术因素(T)
1、 新技术向微型化模糊化电子化智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品一个新的发展方向。如今，物联网已被视为比互联网大30倍的产业，是下一个万亿级的信息技术产业——这是时代发展的趋势，更是全球产业发展的一个重要导向。在2010年IFA亮相的海尔物联网冰箱向人们深刻诠释了物联网的功用价值——这款冰箱可以通过与网络连接，实现与超市和食品的三方对话，对食物的保质期、食物特征、产地等信息做出智能化的判断，对超市货架上的商品信息进行传输和整合，并及时将信息反馈给消费者，甚至还能够根据主人存取食物的习惯，制定合理的膳食方案。从产业发展的角度看，海尔物联网家电的推出不仅意味着海尔集团在“U-home”全新服务理念下打造的智能化家电产品的成型和完善，还标志着全新的物联网技术首次在家电领域得到成功应用。
2、 推进可持续发展战略，实施节能产品标准，促进产品更新。加快了企业的创新，给企业带来开发新产品，开拓新市场的机会。
海尔从冰箱、冰柜，洗衣机到空调、热水器再到厨电等产品，无不显示出智能化、艺术化、人性化等趋势，但总的来看最大亮点还是绿色低碳化。业内专家分析认为，随着低碳经济成为全球热点，谁在绿色节能领域先行，抢占技术高点，谁就会引领潮流。绿色节能也最能体现我国“十二五”规划中关于产业发展的要求，中国家电业正在加快向家电强国转变，这一过程中需要大企业担当起大责任，引领产业向绿色高端转型。而这首先需要全球化实力的支撑。据了解，作为中国家电行业绿色节能领域的先行者，海尔已在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，可以整合全球资源进行创新，抢占“绿色节能”技术制高点。本届展会上海尔参展产品所采用的真空发泡技术、复式平衡技术等都是整合全球资源不断创新的结晶。据海尔相关负责人介绍，海尔一直以“绿色产品、绿色企业和绿色文化”的绿色战略体系为指导，为全球消费者打造美好住居解决方案。2008年，海尔为奥运会37个场馆提供了逾6万件绿色整套家电；2010年世博会，海尔展示了绿色物联生活解决方案。日前，海尔又发起“烛光里的妈妈——地球一小时和你在一起”全球低碳亲情主题活动，号召共同创造更美好的地球。由于海尔产品在绿色节能领域的优势，受到了全球消费者的信赖。2010年，据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euro monitor)发布2010年全球家电市场调查结果显示，海尔集团一家独揽6个“世界第一”——海尔品牌、海尔冰箱品牌、海尔洗衣机品牌、海尔冰箱制造商、海尔洗衣机制造商和海尔酒柜市场份额位居世界第一。
3、 随着技术的发展，劳动生产率的增加，家电的优品率相应的增加废品率相应的降低，提高了家电产品的产量。工业水平也进一步发展。
当年，作为山东青岛的一家中等规模的冰箱生产工厂，海尔以砸掉质量不合格冰箱的举动，全面掀开了中国家电制造业“强化质量管理、提升生产工艺”的新序幕。在当年，中国家电制造业还停留于简单的拼装时代，由于缺乏管理手段和工艺水平，中国制造就是“质量差、不稳定”的代名词。海尔率先开启了中国制造业转型大幕，以质量管理为切入点，通过一系列的管理手段、工艺水平、制度创新等措施，全面推动从拼装到制造、从制造到高品质制造等一系列变革。业内人士指出，当年海尔的这一转型，最为关键的是，通过自身的举动，为中国制造揭开了一个实现产业升级的转折点，为今后20年，甚至更长时间，中国制造体现自我实力与优势，打下了坚实的基石。质量基石最终成为中国制造实现新一轮发展的最强有力动力，以质量管理为基础，中国家电制造又积极展开了以制造工艺、成本控制、降低损耗为代表的一系列转型与升级之路。而在追求质量管理的道路上，则永无止境。无论是从当年的质量为企业发展生命展开的变革，到后来荣获中国质量最高奖——全国质量管理奖以及凭借中国制造的烙印，全面实施国际化扩张之路，海尔一路走来，一路永无止境地坚持着对质量管理的无限挑战与追求。
4、 技术创新促使企业经营要随技术创新做出相应调整，只有开发高技术含量切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科学的投人和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。
产品是品牌的基础，也是满足用户需求的载体，用户对品牌的满意首先表现在产品上。多年以来，海尔冰箱持续地创新赢得了消费者的青睐，特别是伴随生活水平的提升，人们对冰箱要求也从单一的储存食品发展为更为丰富的需求，海尔冰箱通过颠覆性的产品创新不断满足消费者的需求。例如海尔高端子品牌卡萨帝法式对开门冰箱，其突破了传统对开门冰箱的空间局限，凭借结构新颖、多门和抽屉式等诸多设计优势，成为世界高端冰箱领域的代言产品，甚至被欧、美、韩等著名冰箱品牌争相模仿。而针对广大消费者的冰箱除霜困扰，海尔研发出全风冷技术，又推出了无霜三门冰箱，实现了三门均无霜的理想效果，真正终结了冰箱的“霜冻时代”等等，海尔冰箱通过持续创新满足消费者的案例不胜枚举。
5、 由于电子技术和IT技术的发展，电子商务等新型销售和管理技术得以出现，并对大规模的零售管理提高了技术上的支持，从而改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化。
自从海尔尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。北京及各地不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式的各种冰箱以满足不同消费者的要求。在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。目前，海尔网上B2B交易已超过10亿元人民币，并以惊人的速度谱写着新的神话。

产业环境分析——五力竞争分析法
一、产业新进入者的威胁
我国家电产业的发展已有20多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼，已基本进入了微利竞争的时代，所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、 TCL进入冰箱业，西门子进入电热水器领域等等，对海尔产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，标准限制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点，因此受到新进入者的威胁更大。所以从目前整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。新加入者进入壁垒高低程度主要受以下因素影响:
1、进入新领域的障碍大小：
新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受规模支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络、有利地理位置和学习与经验曲线效应等）和政府行为与政策。
（1）规模经济
规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。
（2）获得分销渠道和制造商的支持
与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散， 购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。
我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。
2、预期现有企业对于进入者的反应程度：
预期报复，如降价、加大宣传力度、推出新产品的改善服务等。
北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握 了当地家电60－70％的销量，可谓一言九鼎。北京国美数次祭起彩电降价大旗， 且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国 美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险三者的相对大小情况。

二、 替代品的威胁
1、对替代品威胁的理解：
世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。 所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。
2、对现在形势的分析：
企业品牌的产品线、替代品的替代关联度、相对价格、消费者偏好转换倾向、转换技术要求、信息传播和转换成本等都将影响替代品对现有品牌产品的冲击。近10年的综合调查表明，各家电企业在品种、技术、经营定位、市场细分策略等方面类似，这导致家电企业的产品没有个性化的内涵，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度，品牌与产品没有形成良性的互动关系，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。 我国家电企业在品牌差异化方面的缺陷再加上家电企业产 品本身的多样性以及高科技的挑战导致替代品有很大的市场。根据亚当斯密Ÿ“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家 电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色 化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
3、对未来形势的分析：
随着环保压力加大，我国拟对空调和家用冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标（第一部分）》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。
未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品时期使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用分险并不因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将网络化的升级，是家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。
因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从二战的先机。

三、购买商讨价还价的能力
海尔建立了全国性自有营销网络，相对于多数需要依靠各地的销售商的家电企业来说更具有竞争力。但即使是厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市，三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。因此，厂商一定程度上要受销售商的控制。此外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家.买者的议价能力大。
购买商还可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：
（1）购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
（2）购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。
（3）转换其他供应商购买的成本较低。更有可能进行谈判以获得最佳价格。
（4）购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。
（5）购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。
（6）购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。
（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

四、产业现有竞争对手
1、众多或势均力敌的竞争对手：
从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在 空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
A美的：2010年美的冰箱销量实实在在地达到了1000万台，前十月销量同比增长75%，是美的冰箱历史上发展最快的一年。这一年，美的先后获得2010年冰箱行业高端市场表现最佳品牌、最具竞争力品牌和增长速度最快品牌等多项大奖，技术实力跨越发展、行业地位更加稳固、品牌价值大幅提升，并为下一年的竞争打下良好基础。
B格力：由格力电器自主研发的三大核心科技日前在北京发布。格力是中国乃至全球最大的空调企业。其所发布的技术不仅弥补了国内空调行业的空白，还达到国际领先水平，这在全球制造业和经济复苏的背景下，对于许多中国制造业企业来说，都尤其具有借鉴意义。
C三星：自2006年3季度三星电子首次占据液晶电视全球占有率首位之后，连续8个季度占据了DISPLAY SEARCH统计排行榜的榜首，数据表明，三星电子在液晶电视领域的领先优势仍在不断扩大。特别值得关注的是，此次DISPLAY SEARCH的统计数据表明，三星电子首次取得了在液晶电视市场数量基准占有率突破20%的成绩，这表明，全球每5名消费者选购的液晶电视中，就有一台是三星的产品。
2、 政府及社会约束：
近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”政策的刺激， 行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。政府出台刺激消费的政策将拉动国内家电需求，促进行业增长。
3、高固定成本：
由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必 引起家电行业的固定成本的上升， 企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降 低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。
4、产业增长形势：
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，而2000年苏宁，国美，三联三家企业销售总额仅为100亿元人民币左右，仅占了3%的份额，这说明市场还具有扩展空间。同时家电销售市场总的来说已进入买方市场，但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在很多空白。企业的积累都来之不易，成熟的商家应该尽可能去发现和填补这些空白点。

五、供应商讨价还价的能力
1、供应商集中程度和数量的多寡：
家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们的竞争中式很不利的。
2、供方的产品是否具有特色：
国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒地认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，应为这些产品是哪些行业巨头不大重视的。
3、供应方的市场地位:
在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机排名第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为仅次惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的全球第六大家电品牌。
4、供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例:
家电行业价值链：研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户
家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企 业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等 少数供应商垄断。但是家电生产商会担心提价会减弱自己的行业竞争力和失去部分的市场分额，对提价可能会采取审慎的态度，尽量用其他方式应对在原材料方面的压力。但总体来说家电价格提高在所难免，供应商供货价格也在这种不理想的营商环境下迫于加价。因此中国家电业供应商讨价还价能力还是相当强的。

企业内部环境分析——因素介入分析法
企业不可能独立于宏观环境而存在，它需要不断与外界环境进行物质或信息流的交换才继续生存下去。由于外部环境的变化，处于新环境的企业也需要相应地引进一些新的因素，这时只要从外界引入某些因素，就能激发出巨大的潜力。因素介入法就是利用外界因素的引入来估算企业潜力的动态方法。因为影响企业发展的因素多种多样，所以介入的因素也是多种多样的。我们选取常用的几种因素进行分析，详述如下：
（1）观念介入。新思想、新观念的引入，开拓新的思维领域，使企业经营方法和管理制度发生相应的变革，从而促进企业发展新观念的介入，常常不费企业一分一文，人还是那些人，设备还是那些设备，只是转变了观念，发挥了人的积极性，就会出现奇迹。
海尔兼并“休克鱼”正充分说明了这一点。对于“休克鱼”，海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能被激活起来。
在国际上，兼并被分为三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代是一种强强联手，所谓的鲨鱼吃鲨鱼，像美国波音公司和麦道之间的兼并就是这种情况。而在中国，国外成功的例子只能作参考，大鱼不能吃小鱼，也不能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在先行经济体制下，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性，所以活鱼不会让你吃的，吃死鱼会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
从上个世纪90年代初的近10年间，海尔集团先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象不是什么优质资产，但海尔看中得不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力和潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18个兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功实现了低成本扩张的目标。
（2）知识介入。现在是一个知识爆炸的时代，人的知识如果3~5年内不进行更新就会出现几乎全部被淘汰的现象，因此，知识介入是非常必要的。海尔集团在这一点上做得比较好，它创建海尔大学，对员工的生产技术知识、管理知识以及创新意识进行培训，为集团培养中高级管理人才。
海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店、分销商等，为价值链的各个环节培养人才，有利于企业的一体化战略的实现。
海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。海尔大学最显著的教学特点是注重课程的“实战性”与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。
（3）人才介入。就是从外部引进新鲜血液，引进新的技术和管理人才。引进关键人才，可使企业打破原有局面，实现技术和管理的飞跃，取得显著成效。而成功的关键在于用人、留人。如何用好人的关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力，内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力——激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技