销售人员成熟期系统训练.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth 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行观察分析，,最少每两周进行一次销售机会更新和填充，然后冷静审,视自己销售漏斗是否充满且通畅，假如不是，就要依据,现象寻找原因，然后按制订修复策略。,第34页,销售机会汇总表整体结构,销售机会汇总表，整体上分成三个主要部分：第一部分是表格主体，主要描述销售漏斗表层、中层和底层情况；第二部分重点描述是外层销售机会，其描述详细程度比漏斗内部描述稍逊；第三部分主要描述是本期销售机会与前期销售机会改变项目，即前期销售漏斗销售机会未出现在本期漏斗中原因分析。,第35页,三、销售机会汇总表,第36页,续表,第37页,第三章,销售人员自我管理,做业务不一样于做行政、生产、研发等岗位，原因之一就是业务工作中大部分时间都是销售人员自己支配，也就是说较其它工作而言，销售人员更需要有超强自我管理能力！,第38页,一、销售人员自我管理中常见问题,从常规来讲，对成熟期销售人员而言，他们负责区域市场会更大、负责客户级别会更高、负责产品类型会更多样，所以他们每一天都见面临一大堆事情，有客户订单、有确认发货、有新品上市、有客户造访、有内部协调-此时，假如缺乏必要自我管理意识和方法，就会顾此失彼、手忙脚乱，一天从早到晚，却收效甚微！,第39页,几个经典表现：,缺乏计划安排,工作目标不明确,轻易因意外打搅分心,自认为万能,缺乏自我控制能力,总处于“忙、盲、茫”状态,第40页,伴随工作复杂程度增加，销售人员应该提前做好每个月、每七天和每日工作计划安排，这才能突出重点，有条不紊地安排好一天工作；但许多成熟期销售人员工作状态并没有什么改变，任然处于“见招拆招、触景生情”式工作状体中。他们漠视计划安排，不喜欢规划未来工作，最终造成是顾此失彼，丢三落四，给自己工作和生活都带来了巨大负面影响；,缺乏计划安排,第41页,目标（目标有大小）没有分类和分解，整体都是“眉毛胡子一把抓”，经常是“丢了西瓜拣芝麻”；,工作目标不明确,作为一个销售人员，当那些含有特异性元素吸引自己时候，假如一头扎进去不能自拔，就会耽搁正在进行主要工作，其后果不但是影响日常工作进度，还非常轻易陷入不务正业、玩物丧志境地，最终造成工作表现和业绩全方面溃散；,轻易因意外打搅分心,第42页,热心过分且不分急缓，结果分散了自己大量精力，浪费了自己大量时间，而最终却是“费劲不讨好”；,作为一个销售人员，其主要目标应该放在工作上，假如是客户事情，理所当然要想尽方法去满足，但假如牵扯到其它，就要把握分寸，适可而止；,有些销售人员，尤其是出在成熟期销售人员，因为其知识、技能、社会关系等都有了一定积累，于是乎就产生了一个叫做“自认为万能”心理感受，认为自己什么都行、什么都能搞定，一定要成为团体中老大，时时事事都要拔尖、出头、做主、令人崇敬，殊不知，要想实现此种状态是要花费大量时间和精力，假如处理不好，就极轻易“耕他人田，荒自己地”境地中，到头来老大没当上，到弄得自己整天手忙脚乱。,自认为万能,第43页,工作累了，需要休息和调整；整天想是客户订单，需要娱乐活动来换换脑筋；天天面临业绩压力，也需要适当放松，来舒缓一下自己情绪,但有些销售人员，说是换脑筋却打了一宿,游戏,，说是放松,却喝了一整整一瓶酒，,说是调剂一下却,在麻将桌上,输掉自己六个月积蓄,缺乏自我控制能力,忙-是指一天到晚忙碌状态；,盲-指是做事之前，缺乏对该件事件价值评价,茫-则是指，偶然停顿下来才发觉自己收获甚少、进度甚慢、成长甚微，因而对自己未来充满茫然一个心理感受,总处于“忙、盲、茫”状态,第44页,二、销售人员自我管理惯用方法,既然自我管理对于成熟期销售人员来讲至关主要，那么到底应该怎样进行自我管理？碰到事情应该怎样分清轻重缓急？在几件事情都非常紧迫时，到底应该怎样取舍呢？,第45页,对于职场中人，其全部目标都要以分成两大类，一类是生活上，一是工作上。,（一）目标确定及分解,目标内容与特征,目标四个基本属性：,明确性：这是目标第一个基础属性，它普通包含三个基本要素：第一是时间明确；第二是内容明确；第三是结果明确；,可衡量性：即一定要说出一个指标，像一把尺子一样，用以衡量目标是否最终达成；,个别性：在目标描述过程中，一定要强调“我“是目标责任人；,实际性：指是任何目标都不能严重脱离实际，而且也不能没有一点儿挑战，这两方面结合，就组成了目标实际性。,第46页,许多销售人员不屑于按照目标四个基本属性认真地制订目标，更不愿把每个目标细分成详细工作事件，他们认为，“写什么目标？弄什么计划？都没用！因为这年头计划赶不上改变”殊不知，作为一个销售人员，假如脑子里没有清楚明确目标，没有完成目标必须达成各项详细工作，就会整天处于“,忙,、,盲,、,茫,”状态当中！,目标分解,第47页,M2,M3,M4,M1,很紧迫,不主要,不紧迫,很主要,“紧迫与主要”事件分类法,（一）确定不一样事件不一样价值,事件价值分类,第48页,“火烧眉毛”这个词很好概括了这类事件，该类事件直接特点是高度紧迫且高度主要；,从常规来看，压力很大计划，大客户关注紧迫事情，领导重复强调关键事件，关乎本身发展、个人或家庭组员生命安全等事件，均可归类与M1；,M1类事件,高度主要但低度紧迫，这类事件假如做得好，销售人员能够“运筹帷幄”，但假如被忽悠，销售人员永远会“焦头烂额”；,规划安排、思索策略、人际关系、同事气氛、客户分析、培训学习、锻炼身体，甚至休闲娱乐等，都能够成为M2；,M2类事件,第49页,当然，假如销售人员连M1、M2、M3、M4基本概念都没有话，那就更谈不上分析M2，重视M2，执行M2了。,区分平庸与优异关键，就在M2：,首先，假如一个销售人员不关注M2话，就会产生一大堆M1；一个销售人员假如没有事先好好规划自己区域，没有认真地分析自己客户，那么他造访就会陷入盲目，最终造成业绩停滞、领导不满、自己也着急上火，由此就会产生一系列M1，弄得自己应接不暇；,其次，M2又轻易被忽略，因为这类事件今天做或是明天做，甚至下周或是下月做似乎都无所谓，近期也不会有些人来催，所以经常被遗忘，往往一拖就是几个月，甚至是几年，直到最终局面失控时才被重视。,第三，许多销售人员其实也知道M2事件很主要，但因为缺乏自控能力，明明自己忙完M1后，有闲暇事件就应该做M2，却对自己说“算了，今天过得挺累，规划分析市场事，明天再说吧“。,另外，有些销售人员抱着一个非常错误思想，那就是“这年头，计划没有改变快啊！”，正是许多M2事件都是立足未来，所以根本得不到这类销售人员重视就算领导盯着他，他也不愿做；,第50页,同事招呼一块儿去打牌；接到一个电话，说是推销炒股软件；下午工会组织篮球赛；只要去就能得到一套衣服-诸如这类非常紧迫，但仔细想来其实跟自己日常业务工作并无关联事件，就属于定型M3；,充满“迷惑性”是M3类事件普遍性特征，表面上看这些事情都应该做，而且似乎看上去并不太浪费太多时间。但假如一个销售人员整体被这些M3事件打搅，就会无法集中时间和精力有效地完成M2事件，就无法形成工作上良性循环；,M3类事件,自我放纵结果，往往就是一头扎进M4，最终彻底堕落；,某君造访客户时总是无精打采，因为整体整宿大游戏；还有一位晚上没完没了地看电视，屏幕上不显示：再见就决不关电视；另外一位喝酒没够，客户不劝他，他也要把自己灌醉，结果第二天只好躺在家里醒酒-过分娱乐、有趣而无意义活动、不良癖好等，都属于经典M4；,M4类事件,第51页,价值观关键，就是对“主要”与“不主要”判定，所以当一个销售人员并不认为工作主要时，给他讲再多M1、M2、M3、M4，也是无用，因为它判定事情角度与你不一样，此种现象就是“价值观冲突”。,（二）不一样人，不一样“M1、M2、M3、M4,不一样价值观,刚入职销售人员，满脑子向都是怎样完成业绩、怎样搞定客户，所以这时他们会很自然吧与工作相关时间都视为M1。但伴随时间和经验积累，到了成熟阶段，销售人员认为此时搞定客户关系已经没有什么挑战性了，反而会把娱乐、生活、家庭、同事间关系等看得越来越重。在此思想潜移默化下，对事件排序也就与刚入门销售人员完全不一样了。,不一样时间阶段,第52页,人是社会性，是离不开团体影响。所以，假如一个团体崇尚业绩第一、崇尚工作第一、崇尚客户满意，那么这个团体中大多数人，自然就会把相关事件排在前列；但假如一个团体重在同事关系、重在领导好恶、重在派系争斗，那么与客户相关事件普遍到冷遇也就不奇怪了。,不一样团体文化,接收过系统训练、文化水平普遍较高团体中大部分组员，普通能够理性地分析各类事件价值，并有效地安排好自己各项工作。但假如团体没有经过相关训练，大家脑子里没有M1、M2、M3、M4和紧迫、主要等基本概念，那么忙、盲、茫现象就会普遍存在了！,不一样培训水平,第53页,在一个团体当中，每个人判断事件主要程度标准并不一定必须相同，每个销售人员需要依据自己实际情况，最终寻找到符合自己现实状态并与自己久远目标相匹配判断标准和方法。,（三）“M1、M2、M3、M4应用时应注意问题,适合就好,行动次序,1、,敷衍M3，专注M2,2、不一样次序，不一样结果；,M1：业绩指标长工；,M2：团体中榜样；,M3：常费劲不讨好；,M4：工作不保，救助为生；,第54页,抵制干预,保持平衡,摒弃坏习惯,（a）过分承诺,（b）遥控器依赖症,（c）痴迷游戏,（d）过分饮酒,（e）忽略零碎时间,（f）办事拖拉,第55页,三、销售人员管理惯用表单,方法与程序实施，依然离不开表单。在销售人员自我管理与工作效率提升方面，有三张报个最为惯用和主要。,1.协调计划表,2.行事月历,3.待办事项清单,第56页,协调计划表,姓名：,时间：,项目目标：,关键挑战：,第57页,备注：,第58页,年7月行事月历表,常规事件：,尤其事件：,1.1.,2.2.,3.3.,第59页,备注：,第60页,待办事项清单,待办事项 类别 起止时间 序号 结果,日期：,第61页,备注：,第62页,第四章,生气埋怨情绪形成与扭转,就一名销售人员整体素质而言，观念态度塑造恐怕愈加主要！,第63页,一,、观念态度形成机制,许多不一样机构调查最终却得出了一样结论，那就是最终决定一个销售人员业绩，尤其是长久业绩表现原因，不是这个销售人员产品知识，也不是与客户沟通技巧，而是对待工作、对待客户、对待学习以及对待自己未来职业发展态度！但态度是怎样形成？为何不一样人对待同一件事会有不一样看法？这种看法又能否被改变呢？,第64页,（一）,什么是观念态度,态度是人们外在行为内在心理反应，是对人、对己、对事一个心理上较为稳定准备状态。态度主要表现在三个方面：一是评价、二是好恶，三是趋避,。,1、态度定义,第65页,荣格经过研究还发觉，态度这三个主要表现，并非完全统一，即并不是评价高就一定喜欢并主动付诸行动，评价差就一定讨厌并逃避，在一些情况下，个体对于评价地、自己也不喜欢事物，反而显得挺特热心，或是控制不住自己肢体在非常纠结心态下参加，而这三个方面统一性怎样，恰好反应了个体心理健康程度。,评价，即个体对外部事物看法，认为其正确还是错误、有效还是无效、关键还是次要；,好恶，即个体对某人或某事第一反应，是喜欢还是厌恶、是接纳还是拒绝、是欣喜还是烦恼；,趋避，则与该个体外显行为最为靠近，即个体对某人或某事物是主动靠近还是有意回避、是主动参加还是设法逃避、是主动接收还是寻找各种理由拒绝；,第66页,2、态度与行为态度中趋避，直接影响到行为；,3、态度与习惯,4、态度与价值观,5、态度与性格,6、态度与命运,第67页,（,二）观念态度形成,影响态度形成原因：,1）切身体验,（2）观察思索,（3）教育引导,（4）年纪、心境、个性,第68页,二,、销售人员生气埋怨情绪调整,见到新人刚来就待遇很高且颇受领导重视，感觉自己辛劳了好几年却没有得到应有回报，发觉自己要想取得更高收入还得满足企业所提出更高要求，于是气氛埋怨情绪便开始滋生发作起来-面对此种负面观念态度，作为管理者必须要进行调整，而且还要注意方式方法！,第69页,气氛埋怨外在表现,不时地指责他人、总以为自己受了委屈、总强调企业问题、经常以为很不平衡-这些都是“生气埋怨”经典表现，如不及时调整，轻则工作业绩下滑、同事关系担心，重则甚至会毁了其在企业前途，耽搁自己职业发展。,第70页,“生气埋怨”心态形成原因,1、,切身感受,2、,观察对比,3、,教育引导,4、,个性特征,第71页,“生气埋怨”情绪调整时注意事项,1、,切中关键,2、,更多关爱,3、,讲求方法,4、屏蔽负面,5、落实施动,6、要有耐心,a.引入“外来和尚”,b.倾听在前,c.巧妙转移,d.经常勉励,e.平等态势,观念态度转变五个步骤：,a.抵触阶段,b.怀疑阶段,c.矛盾阶段,d.豁朗阶段,e.内化阶段,第72页,重点突破,能降低认知干扰,能产生认知期待,能抵抗通道疲劳,为何“外来和尚,好,念经”,第73页,催眠者效应：,心理学研究发觉，要改变他人观念态度，命令式语气和措辞，在短期和浅层次发挥作用很大，即命令式语言能够在短期起到震慑和棒喝作用，立杆间影，但伴随时间推移和使用次数增加，其作用会快速递减，甚至到最终适得其反。而像催眠者那样，轻声、重复、带有启发性和探讨性沟通格调，即使在早期，对他人观念态度及相关行为改变度不大，但伴随时间推移和有规律应用，能对他人观念态度及相关行为改变，起到愈加深远和持久作用。此种现象，就被称为“催眠者效应”。,第74页,第五章,成熟期销售人员疲惫感形成与调整,面对许多成熟期销售人员，管理者头痛不是他们业务能力，也没是他们客户基础，而是他们不思进取工作状态。而这种懒散表现背后，实际就是“疲惫感”在作祟！,第75页,一,、,成熟期销售人员疲惫感外在表现,什么是疲惫感,？,销售人员“疲惫感”，则是指销售人员在面对日常工作时，激情不足、动作变形、效率降低、绩效下滑，一天下来经常是没干多少事情却感到疲惫、劳累，以至于对任何事情都提不起兴趣一个内心感受。,第76页,疲惫感,外在表现,考勤统计很糟糕,常规工作总拖沓,擅长事件却搞砸,蓬头垢面不整齐,得过且过想回家,若有所思常走神,近在咫尺不努力,莫名奇妙业绩差,疲惫感外在表现,：,第77页,二、,成熟期销售人员疲惫感,形成原因,疲惫感形成不是一天两天事情，要想有效调整也不是一天两天事，要想对销售人员疲惫感实施有效干预，就必须搞清其产生疲惫感 内存原因，只有搞清了原因，才有可能对症下药！,第78页,（一）,造成成熟期销售人员疲惫感九个原因,1、,连续业绩及市场压力,2、工作界面枯燥无味,3、对领导格调和管理模式厌倦,4、感到前途渺茫，对未来没有期待,5、对身体及精力、体力下降忧虑,6、对家庭负疚感,7、与自己个性及道德观念相悖,8、和同辈人相比，感觉自己投入产出不成正比,9、感觉近几年没有任何实质性进步,第79页,连续业绩及市场压力,周周排名，月月考评，季季评选、年年增加，繁重业绩压力、不停增加指标，绝非普通岗位能够承受；,伴随竞争加剧，对手各种常规、非常规、规范、不规范竞争伎俩也层出不穷，稍有不慎就会前功尽弃；,伴随客户眼界开阔，其要求也越来越高，甚至苛刻：质量要好、价格要低、服务要优、供货要快，个别客户还要求必须满足其个人特殊要求。,这些压力不是一天两天，而且常年如此，自然就造成了部分成熟期销售人员心理疲惫。,第80页,工作界面枯燥无味,几年下来，还是那几个区域，天天见还是那几个客户，常去还是那几个餐馆，讨论还是那些话题-渐渐地，客户熟得已经数清了几根眼睫毛；流程熟得早已倒背如流，于是激情没有了，签单兴奋不存在了，取而代之是疲惫和懒散！,对领导格调和管理模式厌倦,经理每次开会都是老一套，而且最近显著几件事情处理偏新人，总是说老业务人员要多做贡献等；企业激励伎俩总是：销售销售再销售，回款回款再回款；,诸如这类感受，也一样使销售人员精神萎靡、激情下降,。,第81页,（,二,）,不一样统计群体产生疲惫感原因,即使同属于成熟期，但年纪、婚姻及是否有儿女等原因各有不一样，所以不一样人口统计群体，其疲惫感产生原因也各有侧重：,第82页,不一样统计群体疲惫感成因,第83页,续表,第84页,续表,第85页,三、,成熟期销售人员疲惫感干预和调整,疲惫感是成熟期销售人员常见病，要想对其实施有效干预和调整，管理者必须做到因地制宜，即依据成熟期销售人员不一样表现，制订对应“预防、治疗、抢救”策略！,1.疲惫感预防,（2）,制订销售人员成长生涯规划,（1,）,建立分阶段培训体系,（4）,推进员工帮助计划,（3）,综合、长久、弹性、渐进考评体系,（,5,）市场轮换制度,第86页,销售人员进入成熟期后，其后续发展能够有四个可供选择：成长通道！,即使还是在做业务，但此时已经不拘泥于某个区域，而是专门负责企业重量级高端客户，而且有更充分费用、有专门助理、有自己专车、有更高差旅补助、有更充分自主权力-当然，也会有更高业绩指标和能力要求。,资深经理,第87页,今天出差，不是为了自己客户，而是为了辅导新来小王，因为自己是他师傅，企业赋予自己责任就是顺理帮助其渡过最为艰辛生存阶段；接到一个电话，并不是自己事情，而是上海分企业咨询，什么时候给大家讲讲“怎样才能处理好客户各种推诿和反对意见”-某君此时工作重点，已经不是自己业务或是客户，而是辅导某个业务新兵或是某个团体全体组员，帮助他们在能力和技巧上快速提升，同时自己角色也从销售人员变成了销售教练；,销售教练,第88页,此时身份称为可能发生了改变，可能已经转到了企业市场部门，也可能头衔成了产品经理。但不论怎样，其日常工作内容发生了巨大改变，从关注某个详细客户，变成了关注整个市场；从关注某个订单，变成了关注某类产品整体销售进度；从与客户吃吃喝喝拉近私人之间关系，变成了探寻客户需求改变和客户对新产品建设性意见；,产品市场,第89页,这是国内企最为普遍，同时也是最为顺畅老业务员“成长通道”，从一个销售人员变成了销售部门经理，从搞定详细客户和业务变成了驾驭整个区域市场，从之前想法设法钻猫空子老鼠变成了睁大双眼专门拿耗子猫！,团体领导,第90页,销售人员成长生涯设计需要注意几个问题：,a.与对方意愿结合,b.要进行对应培训,c.对应考评机制要跟上,d.要逐步过渡,第91页,EAP-即员工帮助计划，此计划于销售队伍阶段性培训计划不一样。员工帮助计划，重在员工心理辅导，详细工作包含员工心理压力状态测量、压力源分析、心理压力疏解、应激性行为调整、组织行为及情绪修正等。,推进员工帮助计划,第92页,轮换时注意以下问题,：,首先，不能随机地搞区域或市场轮换，不能因为发觉某个销售人员有疲惫感迹象，就针对他一个人区域轮换，将他和其它区域销售人员对调。因为这么会给销售人员造成很大压力，也非常不利于两个市场平稳过渡；,其次，实施市场轮换制度，要提前准备，最少要提前三个月，就应明确通知销售人员，这么在工作交接、客户信息、账款物流等方面。不至于过于慌忙，从而防止给业绩造成无须要影响；,最终，即便在区域调换后，也要设定一定过渡期，也就是说，某个个销售人员在脱离了原区域后三个月或六个月时间里，任然有维护原客户或原区域责任，甚至其考评也能够与原客户在此阶段订单挂钩，以促使该销售人员主动配合，实现区域调换时无缝衔接；,市场轮换制度,第93页,2,、疲惫感治疗,（1）,探寻性沟通,（2）,文体比赛,（3）,不确定奖励,（4）,家眷见面会,（5）,定时休假,（6）,休闲型培训,文体比赛要注意以下问题：,首先，,要认真组织,其次，奖励一定要有力度，但不要直接奖励金钱，最好是有一定价值物品；（最好还颁发奖状）,第三，要将竞赛项目最少提前前三个月通知到每一个人，而且不停督促他们备战，领导者还应带头报名并主动参加锻炼，以带动整个团体主动性；,最终，能够针对某个人专长，专门设计某项比赛，比如某个老销售人员最近已显疲惫，但听说其对台球挺感兴趣，那么下个季度特意来场台球赛，也未尝不可；,第94页,3,、疲惫感抢救,深度疲惫经典表现：职业枯竭,成熟期销售人员普通长度疲惫感，能够称为“职业倦怠”，意指对正从事职业产生了研究、懈怠心理。假如任其发展，或是有严重负面事件刺激，销售人员心理状态就可能从“职业倦怠”发展为更为严重“职业枯竭”,！,第95页,职业枯竭有以下六个经典表现：,首先是生理耗竭，即感觉自己精力和体力已经完全枯竭，抵抗力下降、食欲不振，有严重失眠症状，甚至产生幻觉；,其次是才智匮乏，注意力严重不集中，健忘、失忆，很熟悉同事竟然叫不知名字；,第三是情绪反常，出现自闭、易怒、攻击、怀疑、冷漠等负面情绪，而且利用常规逻辑无法引导其回归常态；,第四是价值观退化，表现为不修边幅、缺乏进取意识，经常把自己看得一无是处，无视自己尊严，出现人格分裂；,第五是沟通障碍，经常出现言语冷漠、词不达意、答非所问情形，经惯用讽刺、讽刺、谩骂等非常态沟通方式与他人进行谈话；,最终是行为怪癖，有表现为好斗，有表现为肢体僵硬，有上班总用报纸遮住脸，有走路时总是回头张望,。,第96页,面对职业枯竭，必须进行治疗，抢救有以下几个方式：,（1）,突然休假,（2）,调换工作,（3）,进行心理治疗,（4）,尽快劝退,第97页,第,六,章,销售教练与在岗培训,成熟期销售人员成长发展方向之一，就是做团体教练！那么，销售团体教练都有哪些责任？详细应该怎样开展团体辅导工作？在团体辅导过程中，又应该注意哪些问题？,第98页,一、,为何要在团体中引入销售教练及在岗辅导,1、,在岗辅导与销售教练,在岗辅导、导师与销售教练：,由业务团体中资深销售人员或是团体管理者，在日常岗位工作环境下，对其它团体组员实施知识、技能或观念态度上指导、训练、教育等，就称为在岗辅导。,与常规培训相比，在岗辅导有四个主要特征：,一是针对团体中一个或几个组员，而非团体中全部些人，即在岗辅导对象一定是一个体而非群体，必须从个体详细情况出发，展开辅导；,二是辅导内容普通以知识切入，但重点则是被辅导方行为改变，最终目标是提升业绩；,三是整个辅导过程，一定是在岗位环境中，即使中间可能会有时空穿插，但辅导开始、中间和结果关键过程，都必须符合日常岗位工作；,四是辅导过程，绝不是简单说与听、教与学、师与徒，而是一个教学相长互动过程,。,第99页,（1）,更结合个体详细需求,（2）,更能激发个体学习欲望,（3）,更切合企业产品和市场,（4）,更利于培训内容最终落实,（5）,对教练也有帮助和启迪意义,（6）有利于企业知识资源积累,2、,为何要推行在岗辅导与销售教练,第100页,二、在岗辅导关键步骤,不一样于简单随机指点或经验分享，在岗辅导必须要对结果负责，即辅导必须到达预期业绩目标！而要做到这一点，就必须严格遵照辅导六个步骤，认真执行各个步骤关键关键点，还要时刻与被辅导者主动互动才行。,第101页,随岗观察分析,确定辅导关系,制订辅导计划,实施在岗辅导,评定辅导效果,自觉连续改进,销售人员在岗辅导关键步骤,第102页,（一）随,岗观察分析,1.圈定辅导对象,2.综合绩效分析,3.日常工作观察,针对销售团体在岗辅导也离不开前期工作观察和分析，而要很好地完成这个步骤，就要完成三个主要任务。,第103页,混混儿,学徒,明星,刺儿头,业绩好,意愿弱,业绩差,意愿强,辅导对象选择依据,圈定辅导对象,第104页,在岗辅导最终目标，是要提升业绩，所以在选择辅导对象时，“业绩”就成了一个主要参考原因；而另外一个对辅导效果影响巨大原因，自然就成了被辅导者学习意愿了，将这两个维度进行结合，辅导对象最红决议就显而易见了！,第105页,假如销售教练准备挑战一下自己，就能够选择“刺儿头”，不过要做好思想和精力上准备，准备接收一系列折磨甚至挫折感，因为“刺儿头”普通都会认为自己有一套、不会轻易服从；,除非新上手销售教练实在太“好为人师”了，不然根本没必要在“混混儿”身上浪费时间，此种类型人早就应该交人力资源部门做劝退处理！,还有一,点,需要说明，那就是