旅游集团旅游业战略研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,和君创业研究咨询有限公司,第,*,页,和君创业,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第,1,页,和君创业,H&J,中青旅旅游主业战略研究汇报,和君创业研究咨询有限企业,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,旅游集团旅游业战略研究报告,第1页,目 录,一、引言：中青旅简明历程,二、中青旅战略命题提出,（一）国外旅行社业态分析,（二,）,中国旅行社业态分析,（三）谁是行业整合领先者,（四）同行正在做什么,（五）中青旅进入战略转型期,（六）中青旅战略命题提出,三、基于价值链企业战略,（一）中青旅战略基点,（二）基于产业价值链产品市场战略,（三）基于企业价值链竞争战略,（四）公民旅游业务流程与组织再设计,（五）入境市场运行,（六）公民旅游战略业务单元,一、,旅游集团旅游业战略研究报告,第2页,四、在旅游产业价值链上寻找战略机会和业务,（一）商务卡运行业务,（二）旅游休闲景点,五、战略转型与升级“六大支撑”,（一）组织支撑,（二）管理支撑,（三）团体支撑,（四）企业文化支撑,（五）资本市场支撑,（六）信息平台支撑,六、中青旅战略与中长久增加模式,(一)中青旅战略演进,(二)战略性投资与策略性投资,(,三)三大业务平台切换、升级,小结：一个台阶；双向互动；几点不足,旅游集团旅游业战略研究报告,第3页,一、引言：中青旅简明历程,旅游集团旅游业战略研究报告,第4页,中青旅作为我国骨干旅行社之一，,在国家旅游局颁布“中国百强国际旅行社”排名中，连续三年名列第二，,在旅游行业内含有较强影响力。,从1980年成立起,回顾历史,能够用三阶段概括中青旅发展历程，这也从另一个侧面映射了我国旅行社行业发展脉络：,第一阶段：特许经营下创业期高速成长阶段1980年至1994年,这一时期,我国旅行社业还处于特许经营政策保护之下，行业具经典客户资源垄断特征；同时，改革开放使得国门大开，经济发展带动旅游业发展，国外旅客蜂拥而入，为旅行社业创造了巨大商机，以,INBOUND,旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。具共青团背景中青旅抓住了机会，创业者开拓精神使得其业务快速扩张、崛起，形成国、中、青三家并驾齐驱市场格局。,中青旅简明历程,旅游集团旅游业战略研究报告,第5页,第二阶段：开放竞争中改革创新阶段1995年至1997年,实际上中青旅一直没有放慢创新步伐。只是在这一阶段，创新对于中青旅更含有生存意义。,在这一时期，市场开放，群雄骤起，竞争展现白热化状态；国、中、青三大骨干旅行社逐步失去旅游特许经营与客户资源垄断优势市场拥有率从1980年79.6%下滑至年不足15%；中青旅结束了早期辉煌，出现了生存危机。人员流失造成业务失衡，效益滑坡；再加上行业习性蔓延，内部出现了“公家买马大家骑，最终只剩一张皮”现象。,唯有体制创新才能生存。针对行业特点，中青旅果断采取“25/75”分配体制，推行“以包代管”管理方针，激活了企业组织，顺利度过了人才、市场危机，保留并发育了队伍。,中青旅简明历程,旅游集团旅游业战略研究报告,第6页,第三阶段：双重诉求下效益拉动型多元增加阶段1998年至今,1997年，中青旅成功上市，成为一家公众企业。,面临产业市场和资本市场双主要求，再加上旅游业旺人不旺财，旅行社业平均利润率只有2%多中青旅走上效益型投资拉动非相关多元化道路。发展战略经历了几次大调整，战略线索清楚可见：,“旅游主业、高科技次主业”（双朝阳产业并举）1998年,“以资本运作为关键，旅游为基础，高科技为动力”（旅游-科技型转变为科技-旅游型）1999年,“效益优先转为规模发展优先”（战略调整）年,“打造国际化大型旅游批发商”（确定旅游主业定位）20,为顺应产业市场与资本市场双重诉求，首先，企业先后投资了绿缘地产、苏州度假村、尚洋电子、创格科技、北科投等企业，凭着企业家直觉和机遇有效把握，取得了良好收益。,中青旅简明历程,旅游集团旅游业战略研究报告,第7页,其次，中青旅有回归主业，做大做强旅游愿望和举措。在旅游主业拓展和管理运作方面进行了持续尝试，加快了内部资源整合节奏。连锁店建立，青旅在线开通，公民部整合，在流程上借助IT化伎俩与前后台分离方法，对组织结构进行相应调整，试图探索一条国际化大型旅行社规范管理和运作之路。,但归核愿望与努力，遭遇旅游行业普遍低效益和资本市场年度盈利要求压力，加上策略性投资未来收益不确定性，常常使中青旅决策层左右为难。在这样矛盾交织中，今天中青旅正面临一次战略大转型。,中青旅简明历程,旅游集团旅游业战略研究报告,第8页,二、中青旅战略命题提出,旅游集团旅游业战略研究报告,第9页,国际旅行社业态改变三阶段,小产品企业伴随零星旅行代理服务阶段,大产品企业，大旅行社阶段,在线旅游新业态出现，正快速改变业态商业模式,和竞争格局，旅行社行业向分层化、延伸化、客,户专业化演变，传统旅行社中介逐步萎缩,旅游集团旅游业战略研究报告,第10页,国外旅行社分工体系形成,垂直分工体系形成,时间,分工方式,历史成因,1845-1940,s,初步进行了批发商和零售代理商分工，但旅行社数量极少。,旅游市场需求增加迟缓，行业规模小。,1940,s-1960s,专门组织包价旅游产品旅游批发经营商从零售商中分化出来，转而又促进了零售代理商发展。,到60s，西方垂直分工体系基本完成。,航空交通技术发展，尤其是喷气式飞机诞生，刺激了廉价旅游度假需求；同时，航空企业更愿意经过旅行代理商代售机票；包价旅游产品出现等。,旅游集团旅游业战略研究报告,第11页,国外旅行社分工体系形成,批发商,零售商,分 工,分工依据,成 因,分 工,成 因,国内,入境,出境,按人流向分,旅行社能力有限，不能满足全部市场需求；旅游市场规模扩大；旅游模式推陈出新等。,20世纪初:,商务：车票、船票代理,旅游需求少；企业数量少。,细分市场,大众市场,按目标市场分,50-60年代:,代理航空票务,代理批发商产品,航空企业利用零售代理商进行票务销售有利于降低成本；批发商经过其销售产品。,航空,邮轮,汽车,按交通工具分,70-80年代：,休闲,商务,企业商务旅行和支出快速增加，需要专业机构进行费用管理和控制,水平分工体系形成,旅游集团旅游业战略研究报告,第12页,1、与产品企业互动发展，形成大型旅行社,2、外行业网络嫁接旅游，孕育形成大型旅行社，如,美国,AAA,协会、美国运通、,Travel V,等,3、旅行社整合旅游价值链，打通旅游扩张形成,大型旅行社，如日本,JTB,等,国际大型旅行社生成三种模式,旅游集团旅游业战略研究报告,第13页,中国旅行社发展轨迹,谈旅行社业演进，首先应谈我国旅游业发展轨迹。,中国旅游业走是一条非常规发展道路。因为经济欠发达,国家对旅游不提倡、不支持、不勉励三不政策，以及接待外国客人成为一个政治任务特定历史现象，使得我国旅游业首先发展是入境旅游，而不象其它国家普通规律，首先发展是国内旅游。我国旅游业真正发展应该是在改革开放之后。,旅游业发展早期（20世纪70年代末-90年代初），因为国民经济水平较低，旅游基础微弱，为满足国家创汇需要，入境旅游占主导地位。90年代后，中国公民旅游进入一个前所未有发展阶段。1998年末中央经济工作会议上明确把旅游业作为国民经济新增加点，1999年，国务院公布新休假要求，更是推进了国内旅游发展。年，中国公民出境人数达1047.26万人次，经旅行社组织出境旅游总人数为430.25万人次。,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第14页,旅行社作为旅游行业最活跃分子在这一阶段经历了三个发展阶段：,1）1978-1987年垄断经营阶段：1987年以前，我国只有17家旅行社，主要以外事服务为主。,2）1988-1996年逐步开放，竞争加剧阶段：到1996年，1、2、3类旅行社共6222家，从事国内旅游业务旅行社不停壮大。,3）1996年之后不停调整阶段：取消原来三类旅行社要求，将我国旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社。到年末，全国共有旅行社8993家，其中国际旅行社1268家，国内旅行社7725家。,（旅行社数量改变图见下页）,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第15页,旅行社数量增加趋势图,单位：家,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第16页,中国旅行社业态现实状况概要（1）,：,快速增加与利润率低矛盾,一方面，旅行社业接待人数和营业收入总额都在以一定速度快速增长；旅行社数量也以每年递增上千家速度扩张，大大小小旅行社陷入恶性削价竞争状态之中。其次，业内各环节普遍面临价值流失，业内平均利润率只有2%左右，而国外成熟市场旅游业整体利润率可达67%左右。,旅行社营业收入总额图,单位：亿元人民币,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第17页,中国旅行社业态现实状况概要（2）：产业集中度低,中国多数产业集中度偏低，旅行社业也是如此。我国旅行社业大企业、大集团缺位，使得我国旅行社业分散程度大大超出集中程度。按贝恩分类法计算，当前中国旅行社业,CR4,值仅为16，远远小于30竞争与垄断分界限。旅行社、酒店、景点、航空运输、商贸等各种机构在大旅游产业价值链上，共同瓜分4500亿旅游行业大蛋糕。其中，又有近9000家旅行社盘踞在旅行社业价值链各个层面与片断瓜分近500亿大蛋糕。,而各国旅行社业发展经验告诉我们，旅行社业普通结构是少数大企业、大集团占有较大份额，同时在市场上又有为数众多中小旅行社从事专业化和特色化服务。如美国，其旅行社业主要由中小旅行社组成，大规模旅行社只占总数13%，但营业收入却占行业总额46%。而在英国，四大旅行社占了市场份额76%。,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第18页,国内三大旅行社历年市场总拥有率图,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第19页,中国旅行社业态现实状况概要（3）：,业务雷同，分工体系尚没有形成,国际普遍流行是垂直分工体系，市场促使旅行社内部进行了批发经营商和零售代理商垂直分工，而批发商和代理商又依据市场情况和企业实力在各自领域内进行了水平分工，实现了专业化经营,。,中国旅行社采取是水平分工体系，是一个人为而成限制业务范围做法。再加上整个旅行社业对国际市场改变和竞争压力不够敏感，旅游市场需求多样化使得传统意义上组织客源、接待团体经营模式，受到了直接挑战。,中国旅行社业远没有形成有序分工体系，众多旅行社业务雷同，甚至同一旅行社不一样部门业务也是雷同，用相同产品争夺相同用户，没有特色，不能形成细分市场领导者，人们多样化需求无法满足，造成争夺客源恶性削价竞争。再加上行业内分配体系缺乏合理性，造成行业利润率逐步下降，行业逐步失去了吸引力。,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第20页,中国旅行社业态现实状况概要（4）：缺乏含有国际竞争力大型旅行社,即便是较大型旅行社，也并没有在产业内部扎下深厚根基，真正能左右市场大旅行社还没有出现。大多是凭藉着传统优势，如历史形成资源优势、品牌和老客户等。同时，因为旅游产品和服务地域化特征，旅行社难以在这方面有所建树，对上下游资源掌控能力和新产品开发能力都受到限制。老牌旅行社扩张面临是观念和机制更新问题，新兴旅行社则在规模上还需时日，才能形成份庭抗礼局面。,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第21页,结论：,中国旅行社业不可能永远处于这么一个低层次无序竞争状态，网络技术和信用体系应用，将使中国旅行社业在较短时间内，形成新型旅游服务业态，没有完成变革自然会被淘汰。所以，不论是为产业结构本身发展，还是为满足旅游市场需求结构改变，或是为了应对国际竞争和,WTO,挑战，中国旅行社业除了实现产业整合和升级，别无选择。,产业发展存在极其相同规律，如同中国其它产业所经历变革一样，在旅行社业走向成熟过程中，也必定会经历产业整合、管理变革、按照国际标准运作等过程。,所以，产业内呼唤一场变革，假如不能主动推进这场变革，整个传统旅行社业都将失去存在价值。实际上，变革时尚正在涌动着,中国旅行社业态分析,旅游集团旅游业战略研究报告,第22页,优势：,丰富业内经验。,资本压力小：国外对资本收益要求较低，大约3-5%收益率即可满足资本市场要求。对旅游业重组需大资本投入。,掌握“高利润区”：国外主要旅游企业拥有大量客户资源，必将对国内高利润区业务产生冲击。,劣势：,政策管制与进入壁垒。,本土化经验不足。旅游是最具本土化服务内容之一，国外旅游服务商在人文了解方面弱势，成为其进入国内市场最大障碍。,国内旅游业价值链切分过细，利润分流严重。因为利润率过低，国外企业进入主动性不大。,旅行社业这场变革将主要表达为产业整合和升级不可防止性。不过谁有能力，同时又“愿意”成为行业整合领先者？,（1）国外竞争对手：,谁是行业整合领先者,含有显著优劣势，但不会在当前这种情况下，来大规模整合没有利润区旅行社业，可能会在局部求得突破，成为潜在对手。,旅游集团旅游业战略研究报告,第23页,谁是行业整合领先者,（2）外行业网络嫁接旅游：,金融体系是我国最健全网络之一，但该行业处于政策垄断经营体制下，行业普遍高利润。银行业竞争在本行业主战场，对于行业外增殖服务发展不主动。,酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。即使酒店与航空占旅游成本绝大部分，但重组能力受其资本条件制约，主导变革可能性不大。,（3）国内产品企业：,已具相当规模，但已进入微利时代，也需要寻找突破机会，不过不会在低利润旅行社投入太大希望。,（4）国内分散企业：,小型旅行社短期内无力支撑起完整网络体系，从利润基础、人力资源聚协力、管理能力等方面也都存在显著弱势。,旅游集团旅游业战略研究报告,第24页,（5）国内大型旅行社,因为旅行社业现实特征，使得行业外企业不想去冒险整合这个需要建立整体系统才有可能取得较大利润行业；含有一定规模旅游服务商则因为生存发展需要，不得不负担起这个使命。,中国旅行社业结构改变趋势将是：向两极分化。较大型旅行社将经过收购、扩张和产业升级，逐步形成大规模集团化运作；同时，又有为数众多小型旅行社提供特色化服务或作为大型社代理。而中间层次旅行社将逐步失去生存空间，或是成长为大型企业，或是萎缩成小型企业，或是被吃掉挤出市场。,所以，不论是老牌国旅和中旅，还是新生代春秋、康辉、神舟、广之旅等旅行社，甚至网络企业，都在沿着各自发展轨迹，寻求在经营领域、经营方式、管理模式上突破，求得未来在产业内生存权。,谁是行业整合领先者,旅游集团旅游业战略研究报告,第25页,同行正在做什么?,春秋专注：与其受诱惑，不如专注于自己擅长领域，只要比他人做得更加好更透，就能够有生存机会。,企业介绍：1981年，上海市长宁区遵义街道办事处主任王正华为处理回沪知青就业问题，创办了春秋旅行社。发展到今天，春秋旅行社已经成为一家综合性企业，业务包括旅游、会议、展览、商务、房地产、贸易和运输等行业。资产和营业收入都以每年平均60%幅度增加，现在年营业收入10亿元人民币。1994年以来连续六年在经营公民境内旅游上荣获全国第一。二十一世纪发展战略提出“三高”，即：,高速度：年年营业收入达80亿元，年招徕和接待中外游客300万人，在上海和郊县建立网点近100家，在全国建网络代理3000家，在境外建分企业10家。,高科技：深入在网络化普及上下功夫，利用电脑在信息传递、财务核实、企业管理、预测市场等方面作用。,高品质：提升员工导游贡献精神、文化知识和服务技巧，力争创造高品质旅游产品服务旅客。,旅游集团旅游业战略研究报告,第26页,春秋商业模式：,以散客为目标市场，规模化、网络化发展渠道,。,目标市场选择为散客市场：在旅行社大做团体生意时候，春秋选择了业务量大、利润薄散客市场，是基于其本身能力难以与竞争对手正面反抗，而只能选择被忽略细分市场。这也就决定了春秋从一开始就尤其重视对应销网络建设，因为只有经过这个路径，才能把规模做上去，才能有利润基础。,构建了春秋联合体：从,1994,年开始，春秋在全国建立全资分支社，当前已经有22家。伴随各省对当地域旅游市场深入开放，春秋正在策划更深地介入各省旅游市场，如广东、山东、四川等地。,建立电脑终端联网：研究开发了春秋广域网软件，直接建立电脑中端联网，有近400家春秋之外旅行社与春秋联网，代理春秋产品。提供客源网络组员能够取得85%返利，并统一使用“春之旅”品牌。,进入包机、包轮船、包专列市场：1998年，春秋开始进入这个领域，形成现在春秋两翼发展格局，即：广泛网络，广揽全国乃至海外旅客最强有力一翼；包机、包船、包车，为广大旅客提供物美价廉产品另一翼。,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第27页,对服务质量管控：针对导游管理，春秋有一个坚持多年四每标准，即，每团必访，每团必报，每个月兑现和每人建档。,从春秋模式中，我们能够看出春秋专注,专注目标市场，并一直围绕散客这个细分市场，研究和发展相适应渠道网络体系；为满足这个市场需求，开展包机等业务。,专注源于历史：成立依始，没有国有旅行社资源垄断优势，没有国有旅行社人力资源优势为生存不得不选择了无人问津散客市场，这也使得春秋比其它旅行社更早地面临市场竞争压力和生存压力，在市场化运作方面也就比他们更早更彻底。基于历史原因，春秋走是一条现国内旅游，后入境旅游和出境旅游发展道路。从产业结构来说，这种以国内旅游为基础布局更适合应届,WTO,挑战。只有把国内旅游平台做好，入境旅游和出境旅游才有做好基础。,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第28页,客户,春秋联合体,供给商,春秋经营模式,全资子企业,分 社,联网代理商,总企业,导游管理,电脑联网,统一品牌,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第29页,春秋两翼,同行正在做什么?,春秋旅行社,广泛网络化,营销,包机、包船、,包车,旅游集团旅游业战略研究报告,第30页,携程变通：,与其坐以待毙，不如变则通，开辟新发展机会，在环境改变中，携程总能够及时地调整战略，寻找生存模式。,企业介绍：携程是第一家吸纳国内外创业投资成立高科技旅游服务企业，市场定位主要是自助游和商务游。是我国当前最大旅游电子商务网站，在北京、上海、广州、香港和美国硅谷设有分支机构，员工超出200人。携程网提供近1000家酒店、全部国内航线和大部分国际航线1500条旅行航线预订服务，还有五大洲10000多个景点及相关住宿餐饮娱乐情况介绍。,携程发展战略演变：,早期：专门为旅行者、旅行团体和旅游相关行业提供网上旅游服务。现在：当代化商务旅行中介服务企业，即应用互联网等高技术来做一个旅游服务企业。携程很早就意识到互联网作为一个技术，要根置于传统产业，让技术优势转化为产业优势，从而超越传统企业，所以把竞争对手明确地定为传统旅游服务企业。,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第31页,携程主要历程：,1999年初，由几名留学归国人员在上海成立，是美国独资携程及计算机（上海）有限企业建立旅游专业电子商务网站，同年10月正式开通携程旅行网站。,年6月，开通二十四小时电话服务（Call enter），为全国各地用户提供查询服务。,年10月，收购全国最大酒店预订中心当代运通企业，由.com彻底变成了一家以订房为主旅行服务企业收购完成后携程北京分企业更象一家旅游服务企业，而不是一家网络企业。,年11月，与拥有国内最先进地理信息技术高科技服务企业城市通网络信息技术有限企业合作，由其为携程提供详尽网上地图服务，深入完善携程服务。,207月，推出一整套商务旅行管理系统（TMS）：针对企业在差旅管理上需求，为客户实现差旅成本控制和管理提供一套处理方案。,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第32页,基于战略聚集人才策略：携程在发展过程中，一直依据自己业务改变，吸引传统行业优异人才加盟。凝聚了一大批优异旅游专业人才和技术人才。年3月北京商之行公关经理以上管理层全部跳槽到携程，商之行总经理在携程各分企业建立了很好销售队伍和渠道。LOHOO实际操作人赵利205月加盟携程。新人员加盟总能给携程业务带来质飞跃。,基于战略收购：年10月，携程收购全国最大酒店预订中心当代运通企业，标志着发展战略转型，由互联网企业转化为传统产业投资者和经营者，变网络优势为产业优势。,盈利计划符合整体发展计划：携程每个月交易量达4000万就能够盈利，并将成为国内第一家凭借网络实现盈利旅行服务企业。不过携程追求是关键竞争力铸造，在此基础上取得系统、连续、规模盈利。,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第33页,携程模式探索简图,携程网站,携程旅行,服务企业,收购订房中心,吸收传统,旅游业人才,其它可能,收购行动,寻找盈利模式与传统业态融合,形成旅游服务新业态,同行正在做什么?,最大酒店,预订中心,最大,旅游集团旅游业战略研究报告,第34页,广之旅特色,企业介绍：广之旅国际旅行社股份有限企业1980年成立，连续四年排名全国百强国际旅行社之列。经营出境游、入境游和国内游三大旅游业务。同时兼营汽车客运、商品贸易、房地产等业务。在法国、泰国、马来西亚、香港、澳门、北京等地建有独资或参股机构。,品牌运作：广之旅品牌经营是成功。1994年，最早在业内导入,CI，,使“广之旅”成为最早旅游品牌。简称“广之旅”，广告词“广之旅无限风光带给您”，企业徽标意为“灿烂阳光，怒放红棉，无边绿野”，都能够给人留下深刻印象。品牌运作使广之旅得以在构建营销网络和服务体系上实现低成本扩张。,结构完整营销网络和服务体系：,特许经营：广之旅以特种经营方式在广东省花都、番禺、增城开业，与南海、中山、惠州、东莞等地合作也在开展之中。这些广之旅将在价格、路线、服务、管理、经营等方面严格按照广之旅企业模式进行运作，与广之旅共享股份、网络等资源，出现集约化经营雏形。,特种旅游经营：成立自驾车旅游、学子旅游、联缘旅游、长者旅游等俱乐部，有效聚集了一大批稳定客户，并使其在特种旅游服务上已经形成特色；,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第35页,网络建设：在广州市，已经形成提供丰富产品和服务，并拥有布局合理销售网络格局。进而对珠江三角洲进行辐射，以特许经营等方式铺设销售网络。经过“新联假期”和“名家之旅”两个批发品牌，联合珠江三角洲上百家旅行社构建珠江三角洲批发网络。1999年开通“广州旅行热线”在全国旅游网站中富于特色，适用性强。,与邮政物流网络合作：与广东邮政联合推出“邮政广之旅”，使广之旅旅游产品销售进入广东邮政物流网络。广东省居民能够经过广东邮政网络购置旅游产品。详细模式是：广东省内居民能够使用185特服电话和广东省邮政下属各大营业网点，以及广之旅专业网站查询旅游信息，报名旅游，预订酒店和机票，成交以后，广东邮政服务人员将机票等票据递送上门。当前这一模式还有待完善，但开了外行业网络嫁接旅游先河。,当前广之旅还只是一家区域性企业，不过，广东作为一个旅游大省，经济较发达地域，经营旅行社环境相对于中国其它地域显著要好，所以，广之旅能够由广州市而珠江三角洲，进而仰仗品牌优势、经营管理优势、网络优势和特色产品，向全国进行扩张，这种步步为营，稳扎稳打，阶段性扩张战略是完全能够实现。,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第36页,广之旅经营模式,广州地域,珠江三角洲,全 国,24家连锁店,特许经营方式,品牌运作,特色产品和服务,同行正在做什么?,旅游集团旅游业战略研究报告,第37页,中国旅行社业竞争格局综述,经过对中国经典旅行社分析，我们不难看出中国当前旅行社业竞争格局横向：,1）传统国有大型旅行社正在寻求突破国旅，中旅等,利用传统优势，巩固原有客户网络,利用资本优势，进行收购吞并，品牌扩张,利用政策优势，向全国渗透,2）,新兴旅行社正在积蓄力量，扩大规模春秋、广之旅、康辉等,各种全部制形式，民营企业崛起,网络经营多样化,灵活机制创新,营销伎俩多元化,3）旅游网站向传统业态靠拢携程、中国旅游资讯网等,形势淘汰一批旅游网站,成功转型旅游网站走向传统旅游服务业,旅游集团旅游业战略研究报告,第38页,中国主要大型旅行社正在进行变革动态纵向：,1）,并购重组：,中旅、国旅等。,2）,网络构建：,广东中旅、广之旅、春秋、康辉等。,3）,业务领域拓展：,春秋、康辉、广之旅等。,4）,网络技术应用：,几乎全部大型旅行社都涉足旅游网站，希望利用新技术改变传统业态。而旅游网站则正在寻求与传统业态融合。,5）,多元化经营,。,中国旅行社业竞争格局综述,旅游集团旅游业战略研究报告,第39页,结论：,不过，因为旅行社传统习性、利润率过低、不成熟中国旅游市场以及变革风险太大等原因制约，当前还没有出现能够引领中国旅行社业实现业态变革主角。,中国旅行社业竞争格局综述,旅游集团旅游业战略研究报告,第40页,我们认为，传统国旅和中旅不是中青旅真正竞争对手，真正潜在对手是春秋、携程、广之旅等含有新观念，适应环境改变，努力创新旅游业态新型企业。中青旅面对这么业态形势和直接竞争对手，假如要在业内继续生存发展，必须走变革之路，走行业整合之路，做大做强。不过，中青旅优势到底又有多少呢？机会和威胁又在哪里？在机会和威胁面前，成败关键又是什么？,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第41页,在传统业务基础上，中青旅于年4月成立电子商务企业，同年6月开通电子商务网站“青旅在线”，并入选中国“十佳旅游网站”。,为拓展营销渠道，适应经营规模扩大需要，中青旅从年8月起在北京先后三批成立了16家经营连锁店，至今年五月底累计接待客户20291人次，实现80,627,778元销售规模。,中青旅依据其雄厚资金优势，充分表达了上市企业所应有实力和声誉，98、99年连续两年稳居中国百强国际旅行社第二，99年入选中国最具潜力上市企业50强。,年主营业务收入10亿元，同比增加21.6%；营业利润1亿元，同比增加15.7%；利润总额1.43亿元，同比增加6.9%，净利润1.2亿元，同比增加8.5%。（见后图）,上市以来，中青旅资本实力得到充实，产业得到了一定发展，上市后总资产和净资产都有了显著增加。（见后图）,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第42页,近年主营业务收入/净利润推移图,旅游集团旅游业战略研究报告,第43页,中青旅上市后资产发展改变图,旅游集团旅游业战略研究报告,第44页,资本扩张即使使中青旅得到了较大经营结果，利润总额从98年8592万元快速增加到2012964万元，但财务数据表明，对利润增加贡献并不是由中青旅旅游主业所带来，旅游主业年利润占总利润百分比很小，201亿2千万净利润中旅游所带来利润只有2000多万（见后图）。另外，旅游主业利润即使在总量上有一定增加，但均量上却连续下滑（见后图）。,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第45页,近年主业利润占净利润总额比重示意图,旅游集团旅游业战略研究报告,第46页,近年旅游主业接待每人次利润示意图,旅游集团旅游业战略研究报告,第47页,因为资本市场“双刃剑”效应，企业不得不向高科技、金融领域渗透，作出了过渡性安排。但在当前市场对这些领域盈利能力普遍质疑背景下，中青旅效益型拉动迂回战略风险剧增，旅游产业能否有效系统发展跟进？企业处于“战略分水岭”。,面对旅游价值链过细分割现实，中青旅在旅游业大规模扩张难以形成整体经营绩效。在现行旅游业态下，对旅游产业投资大都只能形成局部协同，网络架构难以搭建，大规模企业发育受到制约。因而，中青旅怎样突破这一现实，在战略指导下，用一组有效经营活动形成系统效率，是中青旅战略出发点。,因为旅游客户集中于城市内20%左右人群中，快速地发展渠道，锁定客户将是中青旅发展国内旅游关键。为此，中青旅经过连锁、在线、渠道整合等方式发展其客户聚集功效，但该模式在协调与效率方面存在一定缺点，还未到达理想效果。因而，怎样加强前后台功效协同与选择有效聚集客户模式是中青旅面临一大战略性难题。,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第48页,受行业习性制约，中青旅现实组织被一个个资源垄断主体所分割，内部形成了“肠梗阻”。“以包代管高压线”实际上强化了小利益主体格局，这种组织架构与管理方式成为妨碍产业升级一大瓶颈。因而，怎样使组织与管理有效支撑战略实施成为中青旅应处理又一战略难题。,在中青旅现实财务结构中，主要利润起源于金融与高科技行业，主业占利润总额20%左右，当前企业上下均弥漫着“旅游业不挣钱”论断，为维持企业利润水平，企业高层经常感觉处于“百米赛跑”状态。中青旅面临资本市场高收益要求与旅游业整体低利润矛盾。怎样平衡这一矛盾，完成业务单位过渡与切换，是中青旅面临第三大战略难题。,一、中青旅经验回归与战略命题提出,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第49页,就中青旅旅游主业来说，公民旅游市场资源整合成为中青旅做大做强机会所在，成为实现旅游主业发展战略重中之重,。对于中青旅来讲，变革一定要着眼于未来大网络发展，着眼于系统发育。因为行业习性和环境现实性，全方面变革意味着可能带来破坏性和较高改革成本。所以，只有采取渐进式方式，经过增量带动存量，局部变革带动系统变革。显然，旅行社未来业务增量来自于公民旅游市场，也最有可能由此带动整个网络建立和系统发育。公民旅游市场资源整合就成为中青旅做大做强机会所在，成为实现旅游主业发展战略重中之重。,中青旅在公民市场并不含有显著优势。,中青旅传统优势在于入境旅游，而不是公民旅游市场。与国内一些一直专注于公民市场旅行社相比，中青旅在公民市场并不含有显著优势。,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第50页,中青旅面向未来战略困境,战略缺乏主业价值链支撑,营销缺乏信息化网络渠道,产品缺乏标准化研发设计,服务缺乏特色化需求引导,组织缺乏市场化业务协同,管理缺乏专业化分工体系,旅游集团旅游业战略研究报告,第51页,连锁店各月每店平均费用示意图,注：企业提供财务报表中4月份营业费用中没有摊销房屋租金,旅游集团旅游业战略研究报告,第52页,连锁店各月每店平均营业额示意图,旅游集团旅游业战略研究报告,第53页,与此同时，中青旅又含有显著综合竞争优势,自中青旅成立尤其是上市以来，一直没有放弃对旅游主业发展追求，依据环境改变，旅游业务结构和队伍一直处于调整过程中，目标就是想寻求一个最适合大企业运作旅游业务模式。同时，为了满足产业市场和资本市场双主要求，中青旅经过策略性投资，取得了利润支撑，这两方面努力都标志着中青旅一直在积蓄力量，为变革做着准备。总体而言，中青旅在五个方面具备了转型能力。,1）战略方向明确：在上市之初，含有前瞻性中青旅领导层对产业发展脉博有准确把握，意识到，旅游产业必需在一个新体制内运作，才含有前途。,2）控制力度强：中国旅行社业最大弊端就在于企业离散式经营方式，组织对个人依赖多过个人对组织依赖。中青旅新一代领导从已开始就强调对企业整体控制力，经过业绩考评整肃部门和干部，使得企业内部处于有序运行体系中。,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第54页,3）资源整合能力强：作为团中央第一家上市企业，中青旅有资源聚合政策优势；新一代领导层锐意进取和业绩又加强了人才聚合能力；资本市场成功运作，强化了资本聚合能力。,4）连续体制创新：,内部,组织创新和管理创新是中青旅激活传统旅游业主要经验。分配体制改革，前后台分离，业务流程和管理流程重新设计，部门调整，责权划分，等等阶段性调整，使得中青旅在组织上适应了大变革需要。,5）塑造企业文化：锐意进取领导层带给企业最大财富就是文化进化。对经营理念宣讲，用新观念冲击队伍。更主要是经过系列制度创新使员工心态一直处于被激活状态，对新环境和新制度有很强适应性。,中青旅进入战略转型期,旅游集团旅游业战略研究报告,第55页,中青旅战略转型基本命题是：,1）将大型网络化旅游服务商建设，从局部组织调整和双重发育思绪向整体化、单一化深层分销网络转变，靠网络化品牌经营改变我国旅游业混乱竞争格局，加速旅游业产业整合与战略转型历史进程。,2）将单纯旅游服务商建设，转化为综合性旅游产品投资企业，在高利润产品区进行存量资源整合与增量资金投入，靠大型网络化旅游服务商客户资源获取稳定大企业利润，形成支撑网络建设和多元投资大企业能量。,3）将策略性多元投资向旅游主业关联点移动，使其金融龙头、科技动力、房地产开发与旅游主业相互借力，为中青旅创造丰厚、稳定、连续性多元产业利润空间，使过剩性资本找到高利润战略性投入机会。,中青旅战略命题提出,旅游集团旅游业战略研究报告,第56页,中青旅战略定位：,以引导旅游消费旅游金融为龙头，以提升旅游业态科技投资为动力，以大型网络化旅游服务商深度分销体系建设为基础，以综合性高利润旅游产品投资为主导，以旅游产业市场延伸多元产业投资为辅助，力争用3-5年时间，把中青旅建成含有产业引领性和国际竞争力战略性投资控股企业。,中青旅战略命题提出,旅游集团旅游业战略研究报告,第57页,二、基于价值链企业战略,（一）中青旅战略基点,二）基于产业价值链产品市场战略,（三）基于企业价值链竞争战略,（四）公民旅游业务流程与组织再设计,（五）入境市场运行,（,六）公民旅游战略业务单元,旅游集团旅游业战略研究报告,第58页,（一）中青旅战略基点,旅游集团旅游业战略研究报告,第59页,一个企业没有有效战略目标与战略方法，就像是没有终点航船，漫无目标航行在海上，触礁危险会大大地增加！企业必须在内部组织、资源、能力与外部环境中寻求平衡地发展。中青旅自上市以来一直以当期效益最大化为经营标准进行适度多角化投资，取得了较大当期收益。,中青旅当前经营策略像是下跳棋，每一步都追求跳跃式前进，不过跳棋赢策略不是看第一粒子，而是看最终一粒子,中青旅战略应该是围棋博弈，有近忧，有远虑，大处着眼，小处着手，系统思索：,以自己资源与能力，能够做些什么？,从久远看应该做些什么？,应该处理与完善内部一些什么？,旅游集团旅游业战略研究报告,第60页,中青旅战略关键：提升关键竞争力,旅游景点,交通运输,地接社,酒店,娱乐场所,购物商店,潜在竞争,购置者,替换竞争者,供给商,替换威胁,讨价还价,能力,讨价还价,能力,进入威胁,竞争者：国旅、中旅、春秋,中青旅,观光游用户,主题游用户,商务游用户,入境游用户,出境游用户,国内游用户,准进入者群,中青旅,携程,其它等,旅游集团旅游业战略研究报告,第61页,中青旅当前面临竞争格局,竞争力量,详细指向,压力起源机会起源,潜在进入者,国外同业/国内有实力大企业,资本、经验等综合实力,国内运作经验少,买 方,观光、商务、主题游客,花时间省钱,需求不成熟，轻易满足，能够引导,替换产品或服务,旅游网站等新业态,正在尝试与传统业态融合,盈利模式还未建立,供 方,旅游资源提供者如酒店、航空、景点,无序竞争,没有大实力企业,业内竞争对手,国旅、中旅、春秋、神舟、广之旅,传统实力，全国性网络，地域性扩张，机制创新,传统思维包袱，综合实力相对较弱,旅游集团旅游业战略研究报告,第62页,中青旅关键竞争能力指标（与国内同行比较）,评 价 因 素 权 重 评 分 加 权 分 数,市场份额 0.15 4 0.6,分销与销售 0.2 4 0.8,品牌与形象 0.05 4 0.2,用户服务与潜在用户掌握 0.2 3 0.6,研究开发与产品组合 0.1 3 0.3,财务资源 0.1 5 0.5,人力资源 0.1 4 0.4,管理能力 0.1 4 0.4,总计 3.8分,使用说明：1、各评价原因最高得分为5分，最低分为1分。依据对企业实际情况评价打分。,2、评分标准是：很好5分，很好4分，普通3分，较差2分，很差1分。,3、将各项评分与相对应加权相乘，得加权分数。,4、将各项加权分数相加，得到总分。总分从1分5分，满分为5分。,二、基于价值链企业战略,旅游集团旅游业战略研究报告,第63页,关键竞争力表现,中青旅关键竞争