怎样把ERP实施好？.doc

当企业决定了要实施ERP之后，那么下一个要思考的问题就是，要想把ERP实施好，需要做好哪些事情？
现在有很多企业已经实施了ERP，有些企业实施得比较好，有些企业就实施得不太理想，甚至两家相同类型的企业，采用的是同一套ERP系统，但是实施的效果却差别很大，这是为什么呢？

下面就来探讨，那些ERP项目做得不太好的企业，他们做错了些什么，而那些成功实施的企业，他们又做对了些什么，最后我们试图总结出，一个企业要想把ERP实施好，需要做好哪些事情，以及怎样才能做好这些事情。
我国企业实施ERP的方式，大体上可以归纳为两种，一种是被动实施，另一种就是主动实施。很显然，被动实施的做法是我们要避免或者远离的，而主动实施的方式是我们要选择的。

什么叫被动实施呢？被动实施方式主要有下面的一些特征。

第一、被动的选型。也就是在选型的时候比较被动。
很多企业在选型的时候，主要是“三凭”，也就是凭感觉、凭关系、凭价格来选择一套ERP系统，至于这套系统的功能怎么样，能帮企业解决多少问题，就不是企业考核的重点。很多企业虽然已经比较理性，知道在选型的时候要重点考核软件，但是由于能力不够，最终还是只能“三凭”，这些都是很不可取的。
我们一定要有这样一个观念：没有一套ERP可以解决企业的所有问题，但是一定有一套ERP是最适合企业的。比如企业有100个问题需要解决，而同样价格的软件有的可以解决80个，有的可以解决70个，那么我们要选哪一套呢？
所以如果选型工作没有做好，就会给后面的实施和运用带来很多的负面影响。

第二、被动的实施。也就是在具体实施ERP的时候，企业的表现比较被动。这种被动主要体现在三个方面：
第一、没有控制好项目的进度。
根据80/20原则，我们在做一件事情时，往往有80%的工作是在最后20%的时间里完成的。比如一项工作，实际上只要两天可以完成，假设今天是星期一，如果截止日期是星期五，那么做这项工作的人经常会在星期三或者星期四才开始启动工作，星期五完成。如果截止日期是星期三，那么工作就能在星期三完成。可见设定好每项工作的截止日期、控制好项目的进度，对于缩短ERP项目的实施周期是很重要的；
很多的ERP项目，上线日期一拖再拖，甚至变得遥遥无期，如果出现了这种情况，企业方领导就要问问自己，“有没有给ERP项目设定好进度，是自己企业的人在控制进度，还是企业外的人在控制进度？”

第二、没有掌握好实施的主动权。
我们在做一件事情时，如果不能掌握主动权，就会时常处于被动之中，这样也是很难把事情做好的。
我们的毛主席在打仗的时候，有一个核心原则就是要掌握主动权，红军什么时候没有了主动权，就一定会吃败仗并且伤亡惨重。毛在井冈山制订的十六字游击战方针，就充分体现了追求战争主动权的原则，因为那时候红军弱，没法正面战争，而游击战就可以避免被动。
在蒋的前四次围剿中，都是毛泽东领导的红军，采用游击战术，所以都取得了反围剿的胜利，而在蒋的第五次围剿中，毛泽东失去了领导权，在苏联顾问的领导下，放弃了游击战术，在正面战场上，在敌人强大的火力面前，红军损失惨重，被迫开始长征，所以彭德怀评价苏联顾问说，“孙卖爷田不心痛”。
红军长征离开瑞金的前期，毛泽东还是没有领导权，所以红军一直是被动的跑，直到血战湘江。遵义会议后，毛泽东开始领导红军，就开始变被动为主动，由被动的跑到主动的牵着敌人的鼻子跑，从四渡赤水、抢渡金沙江，到飞夺泸定桥、抢渡大渡河等等，都是主动战斗的典范。
战斗是这样，做任何事情也一样，当然ERP项目也是如此。
很多的ERP项目，同样是因为没有掌握好项目的主动权，导致最后陷入了一种很尴尬的局面，甚至让ERP项目成为了烫手山芋，如果出现了这种窘况，企业方领导首先要问问自己，“我们有没有掌握好项目的主动权？”
在上一篇文章中，我们分析了被动实施的两个特征，就是没有控制好项目的进度，没有掌握好项目的主动权。那么被动实施的第三个特征是什么呢？

第三个特征就是，企业员工没有积极的参与和配合。这是比较常见的一种情况。在ERP项目中，很多员工总是以工作忙没有时间为借口来逃避实施工作，尤其是当有中高层管理人员不积极配合的时候，问题就比较大了，因为事在人为，人不在，事就难为，对不对？
在这样一种情况下，实施顾问就不得不花很多的时间去协调企业内部的各种关系。所以如果员工不配合，那么实施顾问除了要当顾问，还要充当企业的党委书记。出现这种情况，其实对于企业来说是很不值得的，最终吃亏的还是企业，为什么呢？因为好钢没有用在刀刃上。

在实施过程中，实施顾问的哪些工作是最有价值的呢？主要有五项：

第一、帮企业提炼更好的需求分析；
在整个ERP项目中，主要有两次需求分析，第一次是选型之前的需求分析。针对选型的需求分析涉及面比较广，所以分析不会深入。第二次是实施当中的需求分析。这次的需求分析重点针对企业的业务流程。
如果需求分析的工作没有做好，项目做完之后我们就会发现，有很多应该解决并且也可以解决的问题，ERP却没有帮企业解决掉。这个就好像做销售，我们把产品交给客户之后，客户发现该有的没有，不该有的却来了，结果导致退货或者重新生产。为什么会这样呢？销售人员在前期没有把客户的需求把握好是一个主要原因。实施ERP也是一样的道理。

第二、帮企业设计更合理的业务流程；
在一个好的实施顾问的头脑里面，储存有很多优秀企业的业务流程，也就是所谓的“最佳业务实践”。我们实施ERP的一个主要目的，就是要针对第一步的需求分析结果，再结合企业的实际情况，把顾问头脑中的这些最佳业务实践，移植到企业中来，并且最终在软件当中体现出来。如果这项工作没有做好，企业的业务流程就很难优化，就难以得到合理的、高效的业务流程，当然就难以提高管理效率，难以在市场竞争中做到以快取胜。

第三、给企业员工做更好的培训；
企业实施ERP的过程，主要就是知识转移的过程，知识转移的效果就决定了实施的效果。ERP系统只是一个管理工具，我们只有先有了知识，才能把工具用好，如果知识不够，工具再好，也是没多大用的。就像我们买了一台洗衣机回来，如果我们不会用的话，那么对我们来说，这台洗衣机还不如一块搓板。

第四、对ERP系统进行更合理的参数设置；
我们知道，在实施以前，ERP软件只不过是一套通用的软件，而实施完以后的ERP，就应该是面向企业的一套个性化解决方案。那么怎样实现这种转变呢？主要就靠对系统进行参数设置。所以如果参数没有设置好那么解决方案就一定会有问题，系统的运行效果就一定不会好。

第五、帮企业把基础数据整理得更好。
对ERP项目来说，数据质量的高低直接关系到ERP项目的成败，这一点再怎么强调也不会过分。如果我们提供给ERP的数据有问题，那么ERP经过处理以后提供给我们的结果，就肯定是错误的，这就是“垃圾进，垃圾出”的道理。

上面提到的这五项工作，是我们在实施过程中要重点做好的工作，如果有一项没做好，就会影响整体的实施效果。而要做好这些工作，外部实施顾问的水平和时间管理就非常的重要。也就是说，如果顾问花了很多的时间去处理一些低价值的工作，那么就只能有较少的时间去做上面提到的这些高价值工作，毕竟顾问在现场的时间是非常有限的。

在练好ERP基本功（25）里面，我们提到，实施顾问在实施现场最好能把时间放到最有价值的五项工作上面。

这时候可能有些人会说，“我们的顾问费用并不高，顾问在我们公司多呆几天没关系。”
这并不是一件好事，为什么呢？俗话说，“一分钱一分货！”。那么一般顾问跟高级顾问之间有什么区别呢？区别主要在两个方面：
第一、解决问题的速度不一样。对于同一个问题，高级顾问可能在几分钟之内就能解决，而低水平顾问可能要很多天才会给你提供一个解决方案；
第二、解决方案的品质不一样。对于同一个问题，高级顾问所提供的解决方案，含金量要明显高于低水平顾问的解决方案。
所以我们在处理问题时，尤其是针对企业的ERP项目，我们是愿意少花钱找一个低水平顾问，然后让他用很多天才给企业提供一个低水平的解决方案，还是多投点资找一个高水平的顾问，可以马上给企业提供一个高水平的解决方案呢？答案是显而易见的。
然而很多显而易见的事情，很多人或者企业并不一定做得到。就像GE总裁杰克-韦尔奇先生来中国布道，讲完以后，台下的一大群中国老总、CEO们说道，“你讲的这些我们都知道啊？”韦尔奇先生说，“你们做到了吗？”
当然不是说，钱少就找不到好顾问、高级顾问，可以找到，但是很难。

所以在实施ERP的时侯，如果不能控制好项目的进度，如果不能掌握好项目的主动权，再加上员工也不积极的参与和配合，那么会带来什么结果呢？就是很难取得预期的实施效果，具体表现就是项目延期、超预算，并且成功率不高，这一点已在很多企业得到了证明。

因此在被动方式下实施ERP，不但企业自己感觉累，厂商也会很累，并且还累不出一个好的结果来，为什么这么说呢？
我们发现，很多企业在ERP项目做完以后，留下了两个很大的后遗症：
第一是系统里的很多参数设置是不合理的；
第二是系统里的很多基础数据是不准确、不完整的。
所以这些企业在ERP上线以后，还要花很多时间来修正系统里的参数和基础数据，真的是很无奈，我们为什么不尽量一次就把事情做好呢？一次就把事情做好所付出的成本，要远远低于做错了再来改正所付出的成本。

被动实施的第三个特征、被动的使用。
也就是在系统上线以后员工用的比较被动，这也可以说是被动实施的一个后遗症。确实有很多员工就不太愿意用自己公司的ERP系统。如果员工不积极的使用，那么ERP的价值就体现不出来。那么员工为什么不愿意用呢？主要有两个原因：
第一、ERP系统本身的问题。就是刚才所讲的参数设置问题和数据问题。比如如果采购人员根据ERP所生成的采购计划去执行采购作业，结果经常发现不该采购的被采购回来，而生产所需的原材料却没有采购，结果导致库存积压和生产缺料，那么计划人员或者采购人员，还会不会相信ERP所生成的计划呢？
第二、人性的原因。因为每个人对自己的行为会保持前后的一致性，所以如果企业员工在项目实施的时候，是被动的、消极的，那么在使用的时候，同样会是被动的、消极的，想要改过来也是很难的。

可见被动实施的负面影响是非常大的，它会把企业的ERP项目带进一个负面的、消极的循环。很多企业的ERP项目没有实施好，也没有用好，有些企业甚至在ERP用了一年或者两年之后，最终放弃了使用，主要就是这个原因。
在前面的三篇文章中，我们分析了被动实施的三个特征，就是没有控制好项目的进度，没有掌握好项目的主动权，以及企业员工没有积极主动的参与，所以就很难取得比较好的效果。

而主动实施的效果就不一样了。主动实施主要有下面一些特征：
第一个特征，就是在选型之前会认真的提炼需求分析。
需求分析报告主要有两个用途：
第一、选型的依据。那些成功实施的企业在选型时，除了要考察厂商的公司历史、经营理念、研发能力、实施能力、售后服务能力以及成功客户之外，更重要的是考察软件本身。怎么考察呢？就是通过需求分析报告来考察。需求分析报告的内容，主要就是企业想要解决的问题，或者是想要的软件功能。
所以在选型时，如果一家公司的ERP软件不能解决企业的问题，或者没有企业想要的功能，那么就不会选它，这样就能确保选到一套最适合企业的ERP系统，所以把选型工作做好不是一件容易的事情，不是听人家说说，到外面去考察考察就可以做好的；

第二、作为实施效果的评估依据。ERP实施完后，看看效果怎么样，有没有达到预期的目的，想要解决的问题有没有解决掉，就可以拿需求分析报告来评估。

所以把企业的需求分析提炼好是ERP项目中非常重要的一环，高质量的需求分析报告不但可以帮我们正确选型，而且还可以帮我们正确评估实施效果。

主动实施的第二特征，就是在项目实施前会认真的进行前期数据整理。
把前期数据整理工作做好主要有两个好处：
第一、在选型时可以派上用场。
在选型时，我们所提出的要求，供应商一口答应没问题，但是真的是这样吗？
很多供应商虽然口头上答应可以实现某某功能，也许实际上根本实现不了，至少目前的版本实现不了，未来的版本要到什么时候才能实现，就更不好说了。所以是骡子是马最好拿出来遛遛，具体做法就是我们提供一些数据给ERP厂商，让他们的顾问把系统配置好，然后给我们做演示，看看能不能输出我们想要的结果。
很多企业没有走好这一步，所以就只能依据“三凭”来选型，导致将来扯皮、后悔的事情很多。因此让ERP厂商根据我们的要求来演示系统，是非常重要的，至少可以确保一些重要的功能能够实现，否则就不要选它，而不是等到实施完了以后才发现自己选的ERP不合适。如果能够拿企业的真实业务数据来演示，效果会更好，这项工作很重要，我们做得越多，就说明我们选的越仔细，风险就会降到最低，就越容易获得项目的成功。

可见，如果没有高质量的需求分析报告，如果没有整理好基础数据，我们能否把ERP的选型工作做好都是一个大问题，将来能否达成预期的实施目的，就更是一个未知数，我们为什么不把命运掌握在自己手里呢？

第二、能有效的缩短实施周期。
在ERP实施过程中，基本上有60%的时间是在进行数据整理，所以如果能够提前把一些数据整理好，那么就可以有效的缩短实施周期，缩短了实施周期，就能降低实施费用，并且取得较好的效果。
在上篇文章中，我们了介绍了主动实施的两个特征，一是在选型之前会认真的提炼需求分析，二是在项目实施前会认真的进行前期数据整理。

主动实施的第三个特征，就是在具体实施时企业的表现比较主动。
也就是说，一方面，企业能够有效地控制好项目的进度、掌握好实施的主动权，另一方面，企业的员工都能积极的参与和配合，并且对于企业自己能做的事情、自己能解决的问题，企业就尽可能自己来做自己来解决，尽量不浪费顾问的时间。这样一来，外部实施顾问就能够把精力放在最有价值的工作上面，比如帮企业做更好的需求分析，帮企业设计更合理的业务流程，给企业员工做更好的培训，给ERP系统设置更合理的参数，帮企业把基础数据整理得更好。
所以这样的一种实施方式，就能取得比较好的实施效果，并且在系统上线以后，员工都能够积极的使用，积极的挖掘ERP的潜能。

可见主动实施的方式，就容易把企业的ERP项目带入一个正面的积极的循环，ERP就会越用越好，ERP的价值体现也会越来越大。
所以我们在做ERP项目时，是希望主动实施还是被动实施呢？当然是主动实施的方式要好。

总结一下，任何企业要想把ERP项目做好，就一定要采取主动实施的方式，而主动实施的方式需要做好下面的一些事情，我们总结为ERP项目三个阶段八件事情，如下面的表中所示。
第一阶段、前期准备阶段。这一阶段，我们要做好三件事情，也就是要提炼好需求分析、整理好基础数据以及评估好ERP软件；
第二阶段、系统实施阶段。这一阶段，我们同样要做好三件事情，也就是设计好业务流程、培训好企业员工、设置好系统参数。在这个阶段，需求分析和数据整理工作是承接第一阶段要继续做好的工作，所以这一阶段也可以认为要做好五件事情。当然控制好项目进度掌握好项目主动权是成功实施的重要前提；
第三阶段、系统运行阶段。这一阶段，我们要重点做到两点，就是企业员工要主动灵活地使用ERP，并且在使用时要具有全局思维。
只有做好了这三个阶段的八件事情，我们才能真正的把ERP实施好用好，才能真正得到我们想要的结果。

ERP项目三个阶段八件事情
第一阶段
前期准备阶段
1、提炼好需求分析
2、整理好基础数据
3、评估好ERP软件
第二阶段
系统实施阶段
4、设计好业务流程
5、培训好企业员工
6、设置好系统参数
第三阶段
系统运行阶段
7、员工要主动灵活地使用ERP
8、员工在使用时要具有全局思维

前面几篇文章我们分析了，一个企业要想把ERP实施好，就一定要采取主动的实施方式，并且把ERP项目三个阶段的八件事情做好。
那么怎样才能做到主动实施呢？条件只有一个，就是一定要有主动的企业员工。因为事在人为，“人”才是所有事情的起点。
那么怎样让企业员工主动的参与到ERP项目中来呢？这个主动包括两方面含义，一是员工对待ERP要有积极的态度，二是员工实施和应用ERP要有足够的能力。

我们在做一件事情时，如果态度很好，但是能力不够，会有什么结果呢？结果一定不会好，这就好象一个驾驶技术很差的人，是很难把车开好的一样。而企业要的是什么呢？要的就是结果。现在考核一个人，不是考核他的工作时间有多长，而是考核他能不能达成目标，能不能得到企业想要的结果，一切都是以结果为导向！所以很多人把事情搞砸以后，就会说，“唉，我是心有余而力不足啊！”，心有余是指态度还不错，而力不足就是指能力不够。
另一方面，如果态度不好，但是能力不错，会有什么结果呢？结果同样不会好。因为态度不好的人经常缺乏行动力，没有行动就没有结果。就像一个销售人员如果不经常打电话，不主动去拜访客户，想要业绩好是很难的。

态度与能力哪一个更重要呢？当然是态度更加重要，“态度决定一切！”。一个态度好的人，即使他的能力暂时不够好，但是他会主动的去提高他的能力，比如主动的去学习，主动的去练习。能力提高了，自信就会增加，态度就会更好，所以态度永远是第一位的，是我们做好任何事情的前提。

所以在企业的ERP项目中，如果一个员工的表现不太好，那么主要有两个原因，第一是态度上的原因。因为不知道ERP能帮自己解决哪些问题，能给自己带来什么样的好处，所以就很难积极起来；第二是能力不够的原因，也就是缺少把事情做好的能力。因为不知道要怎样才能把事情做好，所以就干脆不去做，能躲就躲，对于ERP项目来说就是逃避实施。中国人是很爱面子的，与其把事情办砸了让别人看不起，让别人说三道四，还不如干脆不做来得干净，多一事不如少一事嘛！
所以任何企业要想把ERP实施好用好，首先就一定要让员工对ERP项目有一个积极的态度，同时要拥有足够的能力！

那么在ERP项目中，怎样让员工对ERP项目有一个好的态度呢？
按照心理学理论，一个人之所以会积极主动的去做一件事情，是因为做这件事情有两个好处，一个是可以得到快乐，一个是可以逃避痛苦。举例来说，如果我们想说服一个人去做一件我们希望他去做的事情，我们该怎么做呢？我们可以从这两方面着手，第一是告诉他，如果不去做会带来哪些痛苦；第二是告诉他，如果去做了并且做好了，将会得到哪些快乐。比如在做销售时，销售人员的侧重点无非是两个，第一是告诉客户，如果不使用他公司的产品或者服务，客户会存在哪些痛苦；第二是告诉客户，如果使用了他公司的产品或者服务，会给客户带来哪些好处。
所以如果我们事先就感觉去做某件事情时，得不到多少快乐，反倒会带来不少痛苦，那么想要态度积极就是很难的一件事情。

对于ERP项目来说，如果员工一想到ERP，就会想到自己很多的既得利益即将失去，比如工作岗位、权力等等，那么他是不可能对ERP积极的，所以这个问题是每一家想要实施ERP的企业首先要解决的一个心理问题，这当中老板的领导艺术、企业文化、企业的制度安排尤其是激励制度、奖惩制度，将起到非常重要的作用。
在上篇文章中，我们强调了，要想让企业员工以积极主动的态度参与到ERP项目中去，老板的领导艺术、企业的文化建设、企业的制度安排尤其是激励制度和奖惩制度，是非常重要的。原则上就是要让员工感觉到，上了ERP对个人、对公司都是有好处的而不是总让员工有一种患得患失的恐惧感。

要想让员工主动参与，除了领导艺术、文化建设和制度安排之外，还需要做好两件事情，第一是分析问题，第二是解决问题。这里所说的问题，主要是指企业存在的管理难题。所以分析问题，就是分析企业在没有实施ERP的情况下，会存在哪些管理难题。而解决问题，就是掌握ERP是怎么帮企业解决这些管理难题的。

在练好ERP基本功(9)里面，我们已经介绍了分析问题的两个目的，第一是看清问题。如果问题存在而我们却看不见，就不可能有效解决问题；第二是建立共识。通过建立共识来让企业员工认可ERP、支持ERP，这是很重要的一件事情。其实分析问题还有一个很重要的目的，就是让员工充分体会在手工环境下物难管好、财难理好的痛苦。然后再通过学习ERP的解决方案，让员工充分体会ERP帮我们解决问题后所带来的快乐。
所以通过分析问题和解决问题，既能够培养员工对ERP项目的积极态度，同时也能提高员工实施和运用ERP的能力，为下一步实施ERP打下一个坚实的基础。万事开头难，头开好了，后面的事就顺了，就可以让企业的ERP项目赢在起点。

对于分析问题部分，在本人前面的20博文中，已经做了比较详细的讨论。
而解决问题部分，实际上就是学习在练好ERP基本功(21)里面所提到的ERP核心功能框架，也就是ERP的三个核心解决方案，这里简单介绍一下这三个方案。
第一个方案，ERP精细计划
在这个方案里面，要重点掌握，MPS/MRP是怎样帮企业制订高质量的采购计划和生产计划的，是怎样帮企业监督计划的执行的，是怎样帮企业做好产供销三大部门之间的协调的，一个企业要怎样做才能把MPS/MRP用好等等。
第二个方案，ERP精细控制；
在这个方案里面，要重点掌握，在ERP里面一条常规的业务流程包括哪些环节，以及ERP是怎样对每一个环节进行管理和控制的。比如ERP是怎样控制采购订单的、是怎样控制材料入库的、是怎样控制客户信用的、是怎样控制产品价格的、是怎样控制生产领料的、是怎样控制生产进度的等等。
第三个方案，ERP精细财务。
在这个方案里面，要重点掌握，怎样在ERP里面设置好财务账户，ERP是怎样实现财务业务的集成处理的，ERP是怎样制订产品的标准成本的，是怎样计算生产订单的计划成本和实际成本的，是怎样对产品成本进行模拟的等等。

现在很多的优秀企业，尤其是一些外商投资企业，往往是车间还没投产，但是ERP系统已经先行建立起来了，就是因为这些企业已经充分认识和体会到了ERP的重要性。

我们一直强调两个观点：
1) 作为一名企业管理者，如果总是沉迷于手工管理世界而出不来的话，那么企业是很难获得长足发展的；
2) 任何人依据现有的知识与经验，是不可能解决他目前所面临的问题的，只有获取了新的知识与体验之后，站在新的高度再去看待原来的问题，才能有新的领悟，并找到更佳的答案。
任何企业要想把ERP实施好，培训工作是否到位非常的关键。所以很多人都很强调，ERP培训应该贯穿于ERP项目的始终。然而实际情况和效果到底怎么样呢？
对于大部分企业来说，从ERP项目立项到上线的这段时间，很多员工所接受的培训主要来自于ERP厂商，或者是第三方的咨询实施公司，其实这里存在一个矛盾。

我们先来看一下厂商的培训内容。ERP厂商所提供的培训主要可以分成两部分：
第一、销售培训。这是在合同签订之前ERP厂商所提供的培训。在这样的培训中，厂商会介绍他们的公司历史、经营理念、研发能力，他们的实施方法是怎样的、服务体系是怎样的，他们做了哪些成功的客户，然后就是做产品演示，这样的培训，对于我们了解厂家以及初步了解他们的产品是非常必要的；
第二、实施培训。这是在合同签订以后，在实施过程中实施顾问们所提供的培训。在这种培训中，因为面对的是一套具体的软件，所以培训的重点就是教企业员工怎样去操作这套软件，当然其中也包括数据整理、流程设计、系统参数设置方面的内容。
这就是ERP厂商或者第三方ERP咨询实施公司所提供的两种培训。

我们的观点是这样的，在一个ERP项目中，厂商的培训是必要的，但并不是充分的，为什么呢？我们可以思考下面的三个问题。

第一、ERP厂商的培训能否帮企业把项目前期准备工作做好？

前面的博文已经分析了，在前期准备阶段，有三件事情是我们必须要做好的，就是提炼好需求，整理好基础数据和评估好ERP软件，只有做好了这三件事情，才可以让企业的ERP项目有一个好的起点。事实表明，如果培训不到位，我们是很难做好这三项工作的。

比如很多企业在提炼需求的时候，以为把企业现有的手工业务流程提炼出来就可以了，其实这是远远不够的，为什么呢？因为把手工业务流程提炼出来，只是工作的第一步，更重要的是什么呢？是对现有手工业务流程进行整理和优化，把将来ERP环境下的业务流程提炼出来，这才是关键和重点。然而如果我们对ERP的业务流程和解决方案事先不了解的话，又怎么能做好这项工作呢？所以很多企业把提炼需求的工作交给厂商来做，这就容易留下隐患，因为厂商容易把自己不能解决的需求隐藏起来，等到将来实施再把问题暴露出来的时候，就已经晚了。这些是提炼需求时所存在的问题。

很多企业在进行前期数据整理时，既没有一个统一的规划，也缺乏一个有效的数据整理策略，所以虽然花了不少时间和精力，但是效果却不太好。
就拿物料编码整理的工作来说，手工用的物料编码跟ERP环境下的物料编码，差别是很大的。手工用的编码很多是有意义编码，也就是看见这个编码就能了解是哪一类物料，材质是什么，规格型号是什么等等。
而在ERP环境下，我们可以用无意义编码法，把企业所有物料从1开始顺序编号都是可以的，不会影响使用。用这种无意义编码法，好处是很多的，比如用5位数就可以给近10万个物料进行编码，另外在输入编码时很方便并且能减少错误，不会有类似1与I、0与O的误输入。我们也可用半意义编码法，也就是在编码的前几位用几个字母或者数字做一下简单的分类，后面就可以顺序编号，只要能做到一物一码就可以了。
所以如果我们不知道要重点整理哪些数据，也不知道该怎样去整理这些数据，那么是很难得到预期效果的。很可能花了很多时间整理出来的数据，到了实施的时候，只有很少能派上用场，这不是我们希望看到的。

对于提炼需求分析和前期数据整理的重要性，在前面的博文中已经有过讨论。

另外在选型时，如果不懂ERP的工作原理，如果前期准备工作不充分，那么在评估厂商软件时，我们就很可能会听不懂、看不懂，就会很容易晕头转向，走马观花，看不出门道来，这是不利于做好选型工作的。我们在选型时，会有很多厂商来给我们做演示，第一次看还比较新鲜，看多了就不愿意看了，关键是看了也是白看，没有什么效果，最后还是只能用“三凭”（凭感觉凭价格凭关系）来选型。

所以单纯依赖厂商的培训，是很难帮企业把ERP项目的三项前期准备工作做好的，因为在合同签订之前，ERP厂商是不会下力气来给企业做相关培训的。
在上一篇文章中我们提到，单纯依赖厂商的培训，是很难把提炼需求分析、整理基础数据和评估ERP软件这三项前期准备工作做好的。
对于ERP项目中厂商培训的必要而非充分性，我们要思考的第二个问题就是：

在实施培训中怎样确保员工能够有效的吸收？
在实施培训中，员工能否有效的吸收，是一个很重要的问题，因为ERP的实施过程，实际上是一场知识转移的过程，知识转移的效果就决定了实施的效果。
一旦开始实施，实施顾问就会提供很多的培训，实施培训的一大特点，就是培训比较密集，如果员工没有一定的基础，那么大部分知识对他来说，都是新知识，这时就会出现一个大问题，就是能否理解，能否有效的吸收。
事实表明，如果员工没有一定的ERP知识基础，就直接去参加实施培训，效果是不会好的。举例来说，这就好象一个高中学生，如果没有学习高一的知识，就直接去学习高二、高三的知识，后果会怎样就可想而知了。

在实施过程中，如果员工吸收不好，我们一般会有两个选择，第一就是减慢实施速度，多给员工时间去理解去吸收。但是这样做就会延长实施周期；第二是继续实施计划。大家想想看，如果我们赶鸭子上架，效果会怎么样呢？肯定不会好。
所以在实施过程中，如果员工不能有效的吸收，如果员工学到的知识是知其然而不知其所以然的，那么就很难确保项目的顺利推进。因此员工不能有效吸收，是导致项目延期、超预算、并且成功率不高的一个重要原因。

另外在实施过程中，如果我们不了解ERP的核心功能框架，如果对ERP系统没有一个宏观上的把握，那么我们就很难控制好项目的进度，很难掌握好实施的主动权，这也是不利于项目的正常展开的，我们做一件事情，如果不能控制进度，不能掌握主动权，那是很危险的，尤其是对于企业的ERP项目。
所以怎样确保员工在实施培训中能够有效的吸收、怎样控制好项目的进度、怎样掌握好项目的主动权，是我们要思考的第二个问题。

对于ERP项目中厂商培训的必要而非充分性，我们要思考的第三个问题就是：
在系统上线以后怎样让员工灵活的使用ERP？
在前面的文章中已经探讨过了，很多员工针对ERP系统所接受的培训，主要是实施培训，而实施培训经常是采用分部门界面式培训法。
这种培训方式的弊端，第一是员工学到的东西是零碎的、片面的，是知其然而不知其所以然的，导致员工很难灵活的使用ERP，经常是用的比较机械、比较呆板；第二是会使得员工在使用ERP时缺乏全局思维。比如最常见的现象，就是员工在向ERP做业务汇报时，很难做到准确、完整和及时。
所以ERP系统上线之后员工能不能灵活的使用，能不能在使用中具有全局思维，是我们要思考的第三个问题。

通过思考这三个问题，我们将发现，在ERP项目中，ERP厂商所提供的培训是必要的，但并不是充分的。所以为了把ERP实施好用好，事先让员工获得一个良好的知识基础是非常重要的。

对于企业来说，怎样弥补在ERP培训上的这个断层呢？这个问题还是需要企业自己来解决。比如可以鼓励员工自我学习。不过让员工主动去学习ERP方面的知识是很难的，一方面现在的工作本来就已经很忙，上班要忙于工作，下班要忙于家庭，即使有时间，也需要把时间放在本职工作或者本专业的学习上。第二个有效的方法就是企业组织员工参加这方面的培训或者研讨会，可以把员工送出去，也可以把老师请进来。
学习些什么呢？主要就是我们前面提到的ERP的核心功能框架。

我们一直都强调：任何事情都会有它的一套基本原理，做任何事情都会有它的一套基本方法，首先掌握好原理和方法，是我们做好任何事情的前提和基础。
通过自我学习或者参加培训，除了可以帮助员工培养态度和提高能力之外，还可以帮我们树立正确的ERP观念。

比如有些人说，“ERP的工作原理很难学！”，真的是这样吗？
现在市面上有很多有关ERP方面的书，如果你真的用心去看了一本或者两本，你就会发现，学习ERP的工作原理真的很简单，因为你只要会加减乘除，同时具备一些基础管理知识，再加上一个好的学习态度，就能完全掌握ERP的工作原理，包括ERP是怎样管理物料的四个量的，是怎样制订采购计划和生产计划的，是怎样做好业务控制的，是怎样自动记账的，是怎样进行成本管理的等等，所以掌握ERP的工作原理真的不难。

有些人说，“ERP很难实施好用好？”，这种观点对吗？
这种观点是片面的。台湾ERP专家柳中冈先生就强调，实施ERP不是难，而是繁，也就是在实施ERP的时侯，繁琐的事情比较多。我们一再强调，任何事情不管有多复杂，其实都是由无数简单的事情构成的，所以只要把这些简单的事情做好了，就可以得到我们想要的结果，对于ERP实施也是一样的道理。
不知道大家有没有看过电影《横空出世》，我本人是看了好几篇了，每次看都会给我震撼，给我一种勇气。这部电影讲的是中国老一辈革命家和知识分子研究原子弹的故事，在苏联专家撤走之后，剩下的几十个知识分子挤在一个房子里，愣是用算盘来进行复杂的数据处理，最后还是把原子弹给搞出来了。算盘是够简单的了，原子弹的研究应该是够复杂的了，然而把简单的事情做好了，原子弹照样能搞出来。

所以如果有人说，他们企业的ERP项目做的很糟糕，那么我就会问他，你们有没有把物料编码的工作做好，有没有把产品的物料清单整理好，有没有把系统参数合理的设置好，员工能不能够正确灵活的使用ERP等等，对于ERP项目来说，如果这些最重要同时也是最基础的工作没有做好，企业当然就很难把ERP实施好用好。

有些人说，“ERP可以快速实施，可以很快的给企业带来效率和效益！”；
这种观点也是比较片面的。一个企业能不能快速的实施ERP，完全取决于企业自身的情况。如果企业自身的管理基础比较好，员工的信息化素质比较高，那么当然可以快速实施。相反，如果企业的基础数据一片混乱，员工对ERP也是一知半解，那么要想快速实施是根本不可能的，速度越快，结果就会越惨。
不管你选的软件有多好，不管你请的外部实施顾问水平有多高，如果自身条件有问题的话，想要快速实施都是很难的。就像你要买车，你可以请一个顾问帮你买一辆好车，但是最终这辆车开的好不好，还是要靠自己。如果你开车的水平很一般，如果你给车加劣质的甚至是掺水的汽油，结果会怎样就可想而知了。实施ERP也是同样的道理。

所以要想把ERP实施好用好，拥有正确的观念同样是很重要的。只有正确的观念才会帮我们做出正确的决定，有了正确的决定，我们才会采取正确的行动，有了正确的行动，我们才能得到我们想要的结果，对不对？
所以“理论先行一步，实践就会减少很多错误！”，就是这个道理。

很多企业在实施ERP的时候，走了很多的弯路，浪费了很多的时间和金钱，其实有很多都是可以避免的，关键在于我们能不能在一开始就做正确的事情，然后再把正确的事情做好。磨刀是永远不会耽误砍柴工的！
首先针对“怎样把ERP实施好？”这个主题来做一个总结。
前面我们已经分析了，任何企业要想把ERP实施好，就一定要采取主动的实施方式，并且把ERP项目三个阶段的八件事情做好。
而要想做到主动实施，前期条件就是一定要有主动的企业员工。所谓主动，就是既要有积极的态度，还要有足够的能力来把事情做好，而不是只有激情。
怎样让员工主动呢？除了企业文化、企业制度以及领导艺术的支持之外，帮助、鼓励员工去学习、掌握ERP是很重要的一环，也就是说针对员工的ERP培训非常重要。
同时我们也分析了，在ERP培训中，ERP厂商的培训是必要的，但不是充分的。这个培训的断层需要企业自己来解决。只有把培训工作做好了，我们才能有积极的态度和足够的能力，并且带着正确的观念，参与到企业的ERP项目中去。

对于“怎样把ERP实施好？”这个主题，我们还要讨论最后一个问题，就是企业的老板或者总经理，要不要学习ERP的工作原理或者ERP的管理技术？
很多人说，对于老板或者总经理来说，将来他们操作ERP的时间并不多，所以他们就不用学习了，或者只要教他们会点鼠标、会看几张报表就可以了。
这种说法对不对呢？当然是不对的。恰恰相反，最先应该接受培训的就是企业的老板和总经理。为什么呢？有三个原因：

第一、确保正确的决策。
企业高层领导做为ERP项目的最高决策者，在决策之前必须要明白ERP是什么，能帮企业解决哪些问题，能给企业带来哪些效益，只有这样才能对ERP项目做出正确的决策。很多企业老板由于缺乏对ERP的了解，要不就是凭感觉拍板，导致后患无穷。要不就是缺乏信心，拖着ERP项目不敢启动，这些都是不可取的。

第二、确保成功的实施。
企业导入ERP系统，由于采用了新的管理工具，所以势必要进行业务流程的优化、组织结构的调整以及管理制度的改革。在这个过程中，一定会有很多的问题需要去解决，会有很多的矛盾需要去化解。在面对问题和矛盾的时候，谁可以马上做出一个英明的决断，谁可以平衡各方面的力量从而推动项目顺利进行呢？当然只能是企业的老板和总经理，而这种迅速英明的决断，就必须要基于对ERP的充分了解。拖着问题不解决或者决策错误，同样是不可取的。

第三、确保成功的运用。
ERP系统上线以后，要想让ERP的价值充分的体现出来，同样离不开企业高层领导的直接参与和正确决策。由于ERP系统是一个高度集成的系统，一个部门要想把工作做好，就离不开其它部门的协同配合。比如计划部门要把计划工作做好，就离不开库存数据的准确性，而ERP里面的库存数据准不准，同样跟其它部门有很大的关系，这样的话就很容易引发部门之间的一些问题和矛盾，而要解决这些问题和矛盾，就经常离不开高层领导的直接参与和正确决策。
在上篇文章中，我们提及了，在企业的ERP项目中，如果老板或