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爱玛客：流程为王

爱玛客穷十年之力去引进在美国持续了四十年的标准化流程，并在此基础上进行创新，使其成为国内同行业的领先者。
　　在外界人看来，这似乎有点小题大做，但爱玛客不这么认为。“大多数中国的后勤外包服务企业缺乏一个标准化的流程和系统，过分灵活。”爱玛客(中国)副总裁王永治说。
　　一切都从追问流程开始
　　时光回到10年前，爱玛客医院服务现场，一名老外手里拿着一把拖布，边说边对新入职的经理及新员工演示着，间或蹲下来亲自做着示范。
　　“保洁还需要流程吗？难道我们连打扫卫生都不会？”台下员工面面相觑，他们感到既新鲜又好奇。
　　“不，你当然会扫地、清洁地板，但按我说的流程去做,方法更正确,结果更有效。”老外继续演示着，例如在医院病区提供保洁服务时，不允许用扫把，要用尘推，因为扫把会使灰尘浮起，不利于病人、医护及员工健康。尘推前24小时喷上牵尘液，员工在地面清洁时尘推不离开地面，可以最大限度降低污染；清洁车上的消毒药剂提篮随时跟随员工，不能无人看管，避免儿童触及……“这样做的目的是为了创造最佳环境，防止交叉感染，并让病区人员更加安全。”
　　10年过去了，当年的老外迈克先生已经担任爱玛客(中国)的高级副总裁，每每视察现场或者查究安全隐患，他的第一个问题仍然是：标准化怎么规定的？员工有无按照流程操作？新员工上岗前后，先要接受一对一式的四步培训，第一步培训师告诉新员工怎么做？第二步示范给新员工看，第三步新员工告诉培训师怎么做，第四步新员工示范给培训师看。这样流程式的培训在最初几周反复进行演练，直到新员工运用自如。
　　“这是一个劳动密集型行业，没什么高深的技术，越如此，流程和标准化显得越为重要。”在王永治看来，国内少有后勤外包服务企业像爱玛客那样规范，太多的企业和员工服务过于随意、灵活，100个人可能有100个不同的方式方法，这也是影响他们为客户提供更高价值服务的障碍所在。
　　流程式的商业模式
　　爱玛客的流程体系不仅体现在一线员工的实操层面，还融入到了从销售到运作实施的每一个过程。
　　爱玛客有一个专门的测量定价部门，与销售和运作三足鼎立又相互合作，靠流程运转。“如果定价由销售部门计算，由于目标压力及利益驱动，定价将趋于低于实际运作需要；而定价由运作人员计算，为了能够获得宽松的空间，定价又很可能高出客户承受力。由独立的测量师队伍到客户现场考察、测算服务成本，是相对客观和健康的方式。这样的流程运作有时确实制约了销售进度，但更符合客户对于价值的真实需求，从另一个侧面也保护了爱玛客的长期发展利益”。
　　当销售人员根据测量定价完成了合同签定，下一个流程又顺延开始。采购部门会订购所有服务需要的设备、工具、药剂、电脑、制服等等；人力资源部门立即开始现场的招聘与劳动合约签定等；而培训部门则开始新员工的3天入职培训；支持部门的人员到现场指导解决专业的技术难题等等。总体上是由运作团队承担责任，但所有功能部门分工协作,各司其职。“国内同行业公司通常喜欢总经理负责制，而爱玛客(中国)不设区域总经理，用流程把各个环节协调起来，每个环节可以给予客户现场最大化支持，最终的效果一定超越把所有的责任寄托于一个总经理身上。”王永治如是说。
　　从尊重一线员工开始
　　“在服务和劳动密集型行业，尊重一线员工，首先从最基本的遵守法律，遵守劳动法，保护一线员工的合法权益开始。”王永治介绍，“爱玛客从事的行业身处蓝领底层，但遵守法律则可能超越白领。”所有一线员工每周40小时工作制，享受双休日或替休日，法定节假日、年假，严格按照《劳动法》规定支付员工节假日加班费。在福利保障方面，除缴纳国家规定的福利保险公积金之外，员工还额外享受意外伤害险、雇主责任险及第三方公众责任险等。
　　2008年初，爱玛客苏州项目的一名清洁女工在上班途中被卡车撞伤，肇事司机逃逸，当日下午实施截肢手术，之后医疗费用及伤残补助费用共计40万元，全部由爱玛客公司通过雇主责任险由保险公司承担支付。如果不是基于爱玛客完善的流程和体系，很难想象公司或者员工个人如何面对这样巨大的不幸灾难。
　　“爱玛客的一线员工每月或季度举行员工生日会、服务荣誉日、白手套检查日、设备清洁竞赛日等，年终举行简单而隆重的颁奖晚会，所有活动都是为了尊重和激发一线最基层员工的荣誉感和尊严感，让员工感受到他们的工作是有价值和被认可的，从而更好的服务于终端客户-病人和医护人员。这些企业文化层面的作用，不是物质所轻易能够代替的。”王永治说。
　　和其它组织一样，爱玛客有自己的使命和远景，“最优秀的人愿意为之工作”、“由于服务优秀而被客户所推荐”、“成为世界管理服务业的领先者”、“因为我们是爱玛客，我们以正直的态度做每一件事”。唯一不同的是，爱玛客的使命与远景是由一线员工用板报、绘画的方式，通过竞赛产生优胜者，然后完全按照一线员工的设计印刷后发放到每一个服务现场。“这样的使命和愿景，就不仅仅是挂在墙上，而是牢牢记在员工心里。”
　　下一站：创新
　　“10年里爱玛客专注做了一件事：建立标准化的流程体系。这不意味着我们没有创新。”管理大师德鲁克对创新的定义尤其适合服务业——“创新未必是发明创造或技术革新”、“创新是创造新的客户满意和新的客户认知价值”。爱玛客的创新恰恰就是检查自己的哪些流程不能满足客户的需求，使流程和创新不互为矛盾，而是相互促进。王永治说，多数企业以销售和市场为导向，爱玛客是以客户真正的价值需求为导向，“我们并不追求过度的增长和销售速度，而是能否满足客户的认知需求。”
　　爱玛客在全球外包服务行业，始终处于标准化和创新的领先地位，连续5年被美国《财富》杂志评为最受欣赏的公司。在1998年这家公司创立时，只有7个人。王永治受命从光华控股有限公司旗下房地产公司的总经理转入光华服务产业(中国)有限公司，并带队到美国接受数月专业培训，回国后组建了销售团队，在5年的时间里首先使爱玛客在医疗市场确立了领导地位，之后王永治转入领导运作团队，他体会到，从当年的几个人到每年增加至少1000名新员工，离开流程体系，离开基于标准化又回归到标准化的创新是不可能实现的。
　　听起来，爱玛客(中国)更像是标准化的服务业生产基地，类似生产线那样流水作业，成批印着“爱玛客标准”的员工便从这条生产线上走出去，服务于社会、客户……
　　也正是这样的标准化模式使得爱玛客在为社会创造就业机会、提供更高品质的服务给客户的同时，自身得到了被同行业景仰的发展和业绩。以2008年为例，在通货膨胀劳动力成本急剧上升，很多劳动密集型企业面临挑战甚至走入困境的时刻，爱玛客却实现了比以往更加卓越的增长，获得了爱玛客全球“崛起的新星”、“客户保持”等多项大奖。
　　王永治认为，客户并在不在乎流程与标准化，客户关注的是价值与结果，但为了实现和满足这样的价值与结果，作为组织，则必须建立自己的流程与标准，并不断创新。
　　“我们更关注长远发展，我们真正的竞争对手是自己，我们必须不断思考如何完善流程与标准化，同时融入创新理念与行动，提升自身服务水平，满足客户新的需求和新的价值。”王永治最后强调。
　　贴士
　　爱玛客(中国)始于1998年，其前身是美国ServiceMaster的特许经营商光华服务产业(中国)有限公司。爱玛客在收购了ServiceMaster的项目服务业务后，于2004年收购光华服务产业(中国)有限公司。2006年进一步收购北京金白领餐饮服务有限公司，完成项目服务和餐饮服务综合一体化的架构。目前已经在北京、天津、上海、成都、厦门等20多个城市为超过200家医院、工厂、学校、政府及商业写字楼提供包括环境保洁、病人运送、保安、设备运行与维护、绿地维护、配餐等在内的综合服务，聘员超过1.5万人。