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快速消费品生产运作管理模式

FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”(Durable Consumer Goods)，通常使用周期较长，一次性投资较大，包括（但不限于）家用电器、家具、汽车等。一种新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。

快速消费品有三个基本特点，即：
① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买
② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响
③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌 这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。

快速消费品是现在在商业包括工业当中非常活跃的一块，首先大家要从概念上了解这个问题，最早的快速消费品不是从食品开始的是从洗护用品开始的。但是由于在卖场布局当中，这种商品开始越来越靠在一起销售，在这样的条件下，快速消费品的概念延伸到食品，到目前为止，中国人是把食品和洗护用品做为快速消费品的。从我们目前的统计资料上来看，在上海食品和洗护用品销售在连锁商业总销售额当中的大概比重为67%-70%，他们是在大卖场、超市、便利店和一些主要连锁发展业务消费出去的，这些连锁商业未来会发生些什么变化，可能是大家非常要引起关注的问题。

1、连锁企业开始跨区域的发展，供应商该如何跟上。

由于中国加入世贸组织，关于在服务业当中的全面开放在2005年1月1号，在2003年、2004年这两年，我们还有对外商的听证，所谓听证就是投资的运动听证，开店区域听证和开店分布听证。在这样的情况下，国内的连锁业在加速发展，从上海来看，上海的市场相对饱和，所以上海的连锁业开始大幅度向外走，走到外地去。联华、华联、农工商、家得利、可的公司都在拼命往外走，这就有一个问题了，走出去以后，供应上出了问题。首先，我们在上海形成的采购平台没有办法密集到外区域，因为很多供应商制造商的销售网络是按照区域划分的，最典型的一个是可口可乐，他们是按照灌装厂区域来划分地区的，上海地区可能是价格最便宜的，但是没有办法拿到其他地方去卖，因为上海是申美饮料的区域，安徽是太古集团的区域。你想要把市场做大，但你的物流你的销售是不变的，可能你会失去你的内展通道和发展空间。

2、在供应链凌乱，区域性和小规模化的情况下，用何种方法整合供应链。

很多制造商有些是直接做网络，有些是通过销售代理体制和经销体制。现在快速消费品这个领域到底哪个体制比较好，我认为，做直营体制比较好，我做过统计，连锁店里，如果好的品牌商品缺货的话，70%的因素是供货不及时，我们把这个数据再做分析，这个70%里又有70%来自中小代理商，所以你的政策怎么维护，你的方法怎么制定，这就很关键了。去年我们做了一个关于连锁超市供应商渠道通道费这一研究报告，在北京发布以后，我们研究所就有很多的企业来问询，他们想我为什么会受连锁业通道制约，它又是什么原因产生的，在什么情况下受制约的，解决这个问题的策略是什么，他想从我们这边知道以后怎么和供应商来应对。这是个国际的概念，从我们的角度来说，在跨区域经营的时候，我们要坚决整合供应链，跟不上的就坚决淘汰。

3、在跨区域发展中，如何解决与大型连锁公司的战略合作和配合。

坚决要大的品牌制造商和供应商签定全国的发展战略，连锁业的这种变化在快速消费品这个领域中，战略怎么制定。需要研究。联华几乎在每个省会城市都要开个世纪联华，他坚决跟过去，跟过去是什么概念？首先找第一家大公司终端。我的网络过去了，周围有很多小的超市，然后我把我们的营销部就建立起来，把当地的商品销售，区域性销售做起来。很多小的供应商不能和联华一起到外地去，这时制造商的销售网络可以代理一些没有办法跟着大连锁走的制造商和代理商代理的品牌，因此当我们走出去的时候，有没有可能建立一个战略合作关系的，我们把物流系统建立起来，而且这个物流系统不仅仅配送自己的商品，我们开发这个物流系统的批发品类。 未来的国际品牌代理商，他在中国主要看你是不是有配送网络，有配送网络就有机会得到经销点，代理权。

4、如何解决多业态发展中的组织体系和资源共享的问题。

世纪联华、联华、快客便利店，三大体系，但是三大体系都是独立的子公司，也就是说有三个采购系统，有三个信息系统，有三个物流系统。一个商品在这三家里都有，那在这个方面怎样做资源共享呢？连锁业也在考虑，制造商供应商也在考虑这个问题，你在一个地区，单条体系来定制的话，你的成本是怎么样的？对连锁公司来说多个业态的话，就要考虑，在一个地区当中，要设立一个销售部。这种业态的变革区域的变革，销售体制变不变是非常关键的，未来的任何工业产品，尤其是快速消费品的业态在哪里很重要，连锁业的资源如何共享。

作为快速消费品的企业，在进行销售管理时绝对不能脱离快速消费品的基本特征及消费者的购买习惯。
快速消费品的基本特征是包括了产品周转周期、通路特征、市场生动化组织形态、销售组织特征、物流状况、售后服务着重点等各项特征的总合。

下面是快速消费品区别特征情况：

快速消费品的的消费特性是：
1、·便利品，消费者可以习惯性地就近购买；
2、·是视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响；
　　3、·快速消费品的品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。
　　这些消费特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。
　　了解了快速消费品的特征之后，我们要分析根据自身产品所处的产品阶段和自己企业的具体特点来决定如何进行我们的营销管理，首先我们看一个产品在刚刚进入市场的时候应该如何进行管理的：
产品进入市场阶段的管理

产品在进入市场前，企业必须决定新产品是推向单一的地区、一个区域、几个区域，还是全国市场。具有信心、资本和能力是把新产品推向全国分销市场的必要条件，而这样的企业是很少的。一般企业的做法是宁可随时间而推行有计划的市场扩展。小企业特别会选择一个有吸引力的城市和以闪电战以进入市场。它们也可能一次进入另外的几个城市。大企业将会把它们的产品引入某一整个区域，然后再进入另外的区域。
　　产品在进入市场时，无论是全新产品或是非全新产品进入市场，最主要的也是最重要的工作就是开拓市场。全新产品在进入市场时，企业作为市场开拓者，具有一定的优势： ·能够拥有较高的市场份额； 这种优势是以消费者为基础的，因为他们试用过并感到满意； 开拓者的品牌还未成为估价产品等级特征的标准； ·还能获得生产优势避免规模经济、技术领袖、稀有资源的拥有的和其他的进入障碍。 然而这并不是说非全新产品在进入市场时就不具备优势了。非全新产品在进入市场时，企业作为市场的跟随者，具有一定的优势： 不必为开拓市场而付出代价； ·竞争对手的产品可能已经暴露出缺陷； 可以通过市场调研等方式了解到市场规模、市场分割状况、市场细分状况、消费者偏好、消费者忠诚度、消费者购买习惯等。
　　当然企业不能只盲目地看到优势，优势与劣势在某中程度上是互补的，如产品进入全新市场时，市场的从无到有的开拓是需要极大的人力物力的，而对消费者行为习惯改变和需求产生的引导和推动更是艰巨而长期的工作；产品进入非全新市场时，原市场总有一个或几个市场主导者或领先者占据着相当可观的市场份额，虎口夺食的工作需要有相当准确的市场定位、持久而强劲的市场攻击和市场渗透、对竞争者市场反应的第一时间有效对策等。因此更应注重产品进入市场时的销售管理。
　　在产品进入市场时，由于企业的资源条件不同，设定的目标也就有所区别，采用的管理方式和方法也就产生了不同，对于中小企业来说，采用区域市场进入的方法比较多，而一些大喜大型企业或者已经具备一定通路资源能力和品牌能力的企业，则采用全国性直接进入的方法。下面我们先看一下区域性市场和全国市场的管理特点和方式：
产品进入区域性市场时的管理

　　产品进入市场时，由于各方面条件的限制或出于保险性的考虑，只进入了区域性市场，此时由于市场特征相对简单，应对症下药，针对某一或某些突出市场特征和消费者购买习惯进行重点突破，以期赢得长期有效客户。
　　产品进入区域性市场时的管理特点：

产品进入全国性市场时的管理
　　产品进入市场时，由于企业具有强大的资本、强势的后援、必胜的信心，又作好严密而周全的市场调研、准确的市场定位、旗帜鲜明的市场策划等各项充分的准备，产品将进入全国性市场。
　　产品进入全国性市场时，由于市场特征相对复杂得多，各个区域由于经济、人文、自然条件等的不同，构成不同区域不同的市场特征和消费者消费心理和习惯，如中国大陆即可分成东北、华北、华东、华南、西南等几个大区。
　　因此产品进入全国性市场时，不能抱着从一而终的态度，不能把某种市场策略强加在每一个区域，应根据区域市场特征采用不同策略进行区别性的市场推广。
　　下表是产品进入全国性市场时的管理特点：

产品建设市场阶段的管理
　　产品在建立市场时的，销售管理工作最重要的任务是最大限度地占有市场份额。此时销售管理者应将销售管理内容进行适当的调整。
　　产品在建设区域性市场时，由于进入市场已有一定的时间，分销网络达到了一定的规模，故占有一定的市场份额，但是此时市场还不稳定，有待于进一步的拓展，而消费者的忠诚度还未完全建立起来，稍有风吹草动，便会投向竞争者的怀抱。
　　下表是产品建设区域性市场时的管理特点：

·产品建设全国性市场时的管理
　　经过一定时间的市场拓展，产品的分销网络在全国市场已经铺开。当然由于各区域的市场特征、工作力度、广度、深度以及消费者接受程度的各不相同，产品在各区域市场占有的市场份额是不同的。同时由于推广方式和投入的差异，各区域市场的销售利润也不同。
　　对全国性市场的建设，不能脱离各区域市场现有的市场状况，应有的放矢，区别对待，注意各区域间的趋同性和差异性。同时，某区域的成功管理经验和案例，应作为其他区域相应方面的借鉴，但必须在适合区域市场情况的前提下试行，试行中也可作相应改动，不能照搬照抄。建设全国性市场时，应注意各区域之间的平衡和牵制，同时有效控制重要客户，控制通路宽度，做到市场的有序持续发展。
　　下表是产品建设全国性市场时的管理特点：