组织理论研讨.doc

现代管理理论

课程论文

题 目
主题四：组织理论研讨
系 （院）
管理学院
专 业
企业管理
学生姓名
蔡尚龙
学 号
20130501001
指导教师
马璐
职 称
教授

2013年 12 月 8 日
专题四：组织理论研讨
一、 组织理论发展评述
（1）层级官僚制理论
德国著名社会学家马克斯·韦伯被称为“组织理论之父”，于20世纪初提出了官僚制理论。所谓“官僚”，是指这种组织的成员是专门化的职业管理人员而言，并不含有一般语境中使用“官僚”一词的贬义。为了避免误解，有些学者把韦伯所说的官僚组织，改称科层组织。在马克斯·韦伯看来，官僚制是指一种以分部—分层、集权—统一、指挥—服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合法统治的行政组织制度。韦伯认为，在近代以来的资本主义社会中，官僚组织是对大规模社会群体进行有效管理在基本形态。
韦伯的层级官僚理论是源于“在组织中人们为什么服从命令？”这一基本问题开始的[1]。韦伯认为，任何一种组织都是以某种形式的权力为基础建立的，如果没有某种形式的权力来指导组织就不能实现目标：权力能消除混乱，带来秩序[2]。韦伯从不同类型的权力入手来研究组织及其内部的权力结构关系，区分了三种类型的权力及其对应的组织形式[3]。一种组织形式必须以某种形式的权力为基础，因此权力的划分成为该理论的关键。韦伯认为根据权力的来源不同，可以将权力分为三种，分别是1）来源于对个人的崇拜、追随或信仰迷信的超凡权力；2）来源于传统惯例或世袭遵循的传统权力；3）来源于理性或法律规定的法定权力。三种以此为基础的组织分别是超凡权力下的“神秘组织”、传统权力下的“传统组织”和法定权力下的“合理--合法化组织”或称“官僚组织”。
韦伯认为只有以法定权力为基础的合理--合法化组织才是一种理性化的理想组织结构。原因如下：首先，超凡权力来自于追随者对领袖人格魅力的吸引，含有较多的感情色彩，感性或者非理性成份较多，群众和追随者多是以领袖本人的魅力气质作为其工作和执行决策的根据，而不是根据客观事物的本身情况来决定执行任务，从而在某些时候容易忽视客观规律，产生错误；其次，传统权力多是由封建或世袭得来，人们产生服从的动因是权力本身所代表某种地位或职位，即职位产生权力，权力影响服从，而职位的产生并非是理性作用的结果，更多的则是人们主观意愿的认为，因此无法保证职位和权力的客观性和理性；最后，法定权力来源于理性下的法律规定，是集体智慧的结晶，虽无法保证其权力影响的真正理性，但至少可以在实现较大范围内的平等与公平和获得最大程度的满意的同时，达到最客观的最好的理性。法定权力可以为组织提供慎重的公正，究其自身而言，可以从三个方面来理解：管理的连续性是管理活动必须有秩序地进行；以“能”为本的择人方式具备了理性的基础；领导者的权力并非无限而应当收到约束[3]。
三种组织中，就其稳定性而言，后两种组织的稳定性较好，超凡组织的稳定性较差。因为维系超凡组织的基础是领袖的个人魅力，而人无完人，一方面一个人魅力的影响力会随着组织和社会的发展日益减弱，另一方面也会因为领袖某些行为的公之于众或者在某次事件上的败笔而大大降低其影响力，从而不利于组织的稳定运行。传统组织和官僚组织因其权力的产生遵循了一定的制度和规则，较之超凡组织而言，增加了理性的过程，因而稳定性较高。传统组织和官僚组织具有相似之处，但实质是不同的。在官僚组织中，由制度规定组织层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和个人依赖。传统虽然也有规章体系，但它的典章来自传统习惯，组织成员之间的关系是建立在个人关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以，传统组织中有法律制度，但不可能有法理权威。按照韦伯的说法，这种组织的司法是不规则的，组织运行缺乏工具理性[4]。
韦伯的理想的官僚组织模式具有六大特征：明确分工、等级制度、正式的规则和纪律、公开选聘与保障、专业分工并培训、对事不对人的绝对客观原则。
官僚制作为行政组织的一种“经典组织范式”在管理机构得到了广泛的推行。然而进入21世纪以来，伴随着新公共管理运动的兴起，官僚制面临着极大的挑战，主要集中在如下几个方面：
　 1.过分强调了层级节制体制，要求下级对上级在职务上绝对服从，忽视了下级人员的主动性和积极性，缺乏民主精神。
　 2.过分强调组织利益和组织效率，难以应付社会个性化的发展要求，难以应付多样化的社会需求。
　 3.过分强调专业分工和职能权限的划分，忽视了宏观协调以及消除本位主义的问题。
　 4.过分强调人员的稳定性，无过失便终身任职的制度，最终造就出不求有功但求无过的管理人员，造成管理人员得过且过混日子的状况。
（2）开放系统理论[5]
一般地，我们把泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚制理论称之为传统组织理论或者古典组织理论。由于这些理论均是在当时社会发展的基础上研究、产生和发展起来的，所以即使理论本身存在一些缺点和局限，但仍然可以很好地指导当时的社会实践和管理工作。然而，随着生产力的提高和发展，社会环境发生了很大的改变，从而根植于原来社会现实下的古典组织理论已无法很好地指导管理工作，古典组织理论的缺点与局限日益突出明显，越来越引起人们的不满。
古典组织理论将组织看作高度结构化、机械、封闭的系统,是达成既定目标的工具,专注于组织内部的结构和规则,寻求普适的管理原则,很少关注环境变化对组织的影响。而20世纪以来，生产力的飞速发展使得社会环境对组织的影响越来越大。组织的活动受到环境变化的影响越来越严重古典组织理论的非现实性和封闭性是人们批评的主要方面之一。二战之后，其他学科的发展为组织理论的研究提供了比较多的借鉴和视角。生物学家路德维格·冯·贝塔朗菲提出了一般系统理论的概念和分析框架,对系统作了封闭系统和开放系统的区分。1956年,经济学家鲍尔丁率先将一般系统论运用于社会科学研究,详细论述了系统的层次和类型,为系统理论运用于组织研究开辟了新的途径。但是,直到20世纪60年代,卡茨和卡恩《组织的社会心理》一书的发表,才标志着开放系统理论在组织研究领域的广泛运用和发展。
总体而言，开放系统理论一反古典组织理论孤立地看待组织与环境的观点，认为任何组织都不是孤立存在的,都与特定的环境相互联系、相互作用,不断与之发生着物质、能量和信息的交流与转换。该理论把组织当做环境同等地位的个体，组织与环境是一个动态的相互影响而发展的关系，主张应密切联系环境的具体状况来研究组织发展，用环境的视角来看待组织、研究组织理论。斯格特根据分析层次划分开放系统理论，主要有观点如下几点：
1.个体层次上把组织本身亦是一个环境，根据决策层级化和有限理性的原理，组织通过对内部个体与和参与者行动或人际关系的调节来适应环境的复杂性；
2.结构层次上应注重环境对组织的整体影响，组织的发展应密切环境的具体情况，认为组织管理不存在一成不变,普适和最佳的理论和方法,组织必须根据环境和内部条件的变化而随机应变。
3.生态层次上把组织作为运作于更大系统中的集合体，研究组织与环境中的各个要素（包括其自身）的关系，在宏观上全面把握组织。这一层次上的研究和发展使得开放系统理论进一步多样化、丰富化和全面化，也使得开放系统理论奠定了现代组织理论研究的方向。接下来的组织理论均是在该理论该层面上的进一步深化研究与发展。
（3）资源依赖理论[4]
所谓资源依赖理论，是指一个组织最重要的存活目标，就是要想办法减低对外部关键资源供应组织的依赖程度，并且寻求一个可以影响这些供应组织之关键资源能够稳定掌握的方法。它强调组织体的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。
资源依赖理论提出了4个重要假设：织最重要的是关心生存；为了生存，组织需要资源，而组织自己通常不能生产这些资源；组织必须与它所依赖的环境中的因素互动，这些因素通常包含其它组织；组织生存建立在一个控制它与其它组织关系的能力基础之上。资源依赖理论的核心假设是组织需要通过获取环境中的资源来维持生存，没有组织是自给的，都要与环境进行交换。普费弗提出应当把组织视为政治行动者而不仅仅是 完成任务的工作组织。
资源依赖理论有两个主要观点：
　　一是组织间的资源依赖产生了其它组织对特定组织的外部控制，并影响了组织内部的权力安排；维持组织的运行需要多种不同的资源，而这些不同资源不可能都由 组织自己提供。
　　二是外部限制和内部的权力构造构成了组织行为的条件，并产生了组织为了摆脱外部依赖，维持组织自治度的行为。资源依赖理论认为，组织更应该被视为一种“连结”。组织是具备大量权力和能量的社会能动者，其中心问题是谁将控制这些能量以及实现什么样的目的。
　　通过分析组织怎样以合并、联合、游说或治理等方法改变环境，说明组织不再是为需要去适应环境的行动者，而要让环境来适应自身，这是资源依赖理论一个鲜明的特点。该理论强调对环境的影响，强调组织间的关系。现实组织行为中，大量的组织合并战略、组织网络行为是组织控制环境资源的实例。比如组织会通过垂直整合来消除与其它组织的共生式依赖；通过水平扩展，吸收竞争者以消除竞争中的不确定性；或者通过多样化的策略，扩展到多个领域，以避免依赖单个领域内的主导性组织等。有人批评资源依赖理论过于强调权力的控制作用，忽略了效率因素和制度文化因素。
（4）制度理论[6]
制度理论研究的核心问题是组织趋同现象。
依据开放系统组织观，制度理论认为, 组织的结构和行为不仅是技术环境下各种竞争力量和效率机制的结果, 而且还在以下两个方面受到社会信念结构和规则系统的控制: 如何形成组织和组织如何运作。
制度理论主要运用合法性机制来解释组织趋同现象。所谓组织趋同现象( 也称组织同构现象) 是指不同类型, 处于不同运营环境的组织的正式结构与内部的规章制度呈现相似特征的趋势。制度学派提出, 组织面对两种不同的环境: 技术环境和制度环境。技术环境要求组织有效率, 即按最大化原则生产; 而制度环境要求合法性，合法性即是之组织的形式和行为要得到组织内部和外部的认可和接受。
合法性是制度理论的社会学基础，合法性机制是一系列合理正当的、且具有强制性的观念或事实，规范着组织的行为。于是具有合法性的机制即合法性机制是被组织内外部所认可接受的、符合某种原则的一种内在的组织约束机制。这里有三层含义：被认可接受以保证其组织稳定性；符合某种原则是组织行为具有目标性和价值性，而不是盲目无理的；约束机制强调其具有一定的强制性。合法性机制有两种：强意义和弱意义。强意义是指完全照章办事，具有强约束性；弱意义则是指通过间接的隐秘的方式来影响组织的行为。制度理论主要是从合法性的弱机制的角度来探讨组织结构趋同现象。
制度理论的发展经历了三个阶段：理论构建阶段、微观化阶段和深化扩展阶段。理论构建阶段引入合法性机制，并认为存在两种趋同现象：一是组织之间的趋同，原因是在同一个环境中，组织相同一个最优结构发展而产生的趋同；二是组织之间相互模仿学习而产生的趋同，未改变企业为降低风险减轻动荡压力向已改变企业的变化。微观化阶段出两个动力三个机制驱使组织产生趋同，是研究具有微观基础。深化扩展阶段加深实证研究的范围，将合法性机制和效率机制加以结合，共同解释趋同现象，并开始思考组织对制度环境的影响。
综上，制度理论主要研究了组织领域的制度趋同现象，其主要观点是组织通过学习和模仿其它组织的结构和正式制度以获得社会认可，从而导致组织趋同。
（5）交易成本理论[4][5]
交易成本理论交易成本理论是一种以交易为基本分析单位,研究经济组织的比较制度理论。交易成本经济学，是新制度经济学当中惟一在实证检验方面成功的领域。交易成本的概念最早由科斯在《论企业的性质》一文中提出,威廉姆森在《市场与科层》、《组织经济学》、《资本主义经济制度》等著作中对这一理论进行了系统的阐述,使其成为组织分析的一种重要理论。威廉姆森在交易成本经济学的发展过程中作出了杰出的贡献，交易成本经济学是融法学、经济学和组织学为一体的、新颖的边缘学科。该理论从“有限理性”、“机会主义”假设出发,认为人在一定的社会关系中生活,人与人的关系是互补的、交易的、互惠的,零交易成本在现实世界中是不存在的,社会生活中的任何交易及关系行为都要支付一定的成本。换言之，产权界区的明确等措施是降低交易成本的基础，也是减少交易摩擦的润滑剂。基于这种认识，交易成本经济学自20世纪80年代以来转向了企业组织理论。组织是在不确定状况下支持决策和在有限交换状况下压制机会主义的工具和手段。
（6）组织生态学[5][7]
组织生态学是20世纪70年代末在组织种群生态理论基础上发展起来的一门新兴交叉学科。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的知识，结合新制度经济学和产业经济学等学科的理论来研究组织个体的发展以及组织之间、组织与环境之间的相互关系。经过20多年的发展，组织生态学已成为了组织理论的一个重要分支。
组织生态学研究建立在两个基本的理论假设基础上。其一，组织生态学是运用生态学原理与方法研究组织生态主体与各种环境要素之间关系的一门学科，它尤其侧重于考察各种组织生态环境及其构成要素对组织生态系统和组织生态系统中作为生态主体的人的影响。其二，组织生态系统是一个由人、组织（活动）、环境共同构成的复合系统[4]。
组织生态学有5条研究主线，分别是种内竞争、组织年龄、环境扰动、组织生存策略和种间竞争。与其它组织研究方法不同,种群生态理论研究的主要是组织群体,而不是个体。种群生态理论将组织种群比作生物种群,分析组织群体的起源、发展及衰落,认为,组织生存的基础是组织形式和环境特征之间的相容性。种群生态理论强调三个过程:变异、选择、存留。变异指组织的变革;选择指环境选择适宜的组织;存留指被选择的组织形式通过某种形式再生产或复制而保存下来。在这里,环境的重要性得到了最大程度的强调。到20世纪80年代后期,汉南和弗里曼发展了他们的理论,把目标转向探讨组织类型和环境依附之间的关系,强调组织种群不是随便的一群组织,而是指具有相似或相同特征的组织群体,这一判断的依据在于组织对外在物质和环境的依附模式。
二、 组织的层级结构设计影响因素
（1）组织战略
组织层级设计形成组织结构，结构只是完成实现组织目标的手段，而组织目标有源于组织的总体战略。因此，组织结构的设计和调整必须服从于战略，只有如此，组织战略才能更有效地执行，才能取得竞争优势。美国历史学家艾尔佛雷德·钱德勒最早研究组织战略与结构的关系，认为组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。
（2） 组织规模
组织规模影响组织结构的三个方面。一是复杂性程度，规模增大，组织人数增加，专业化程度提高，组织横向和纵向差异扩大，组织的监督、协调和控制难度升高，从而组织结构的复杂性增大；二是规范化程度，规模扩大，容易导致组织管理成本的增加，只有采用正规化、规范化的管理办法，制定更加规范合理的规章制度才能促进组织的发展；三是组织结构中的集权和分权，规模扩大，组织的业务量加大，这就增加了高层管理者的工作难度，促使分权的产生。
（3） 发展阶段
组织的发展要经历创业、职能发展、分权、参谋激增和再集权五个阶段，在不同的发展阶段需要有不同的组织结构与之对应。
（4） 技术和业务特点
组织结构必须与组织所采用的技术和生产方式相适应才能使组织更有效率。美国管理学家琼·伍德沃德在20世纪60年代初提出组织结构因技术而变化，并依据“工艺技术连续性”把企业分为三种类型。组织学家查尔斯·佩罗则建议从两个方面对技术进行考察：任务多样性；问题可分析性。
（5） 人力资源状况
组织的人力资源基础和在市场上可获得的人力资源状况是人力资源影响组织结构设计的两个方面。整体上，人力资源状况从三个方面影响企业的组织结构：管理能力、综合素质和职业道德。
（6） 组织外部环境
组织外部环境主要是指社会环境、经济环境、技术环境和政治环境。按照不确定性程度，组织所处的环境大致可以分为三类：稳定环境，表现为产品服务近期基本稳定、政策法令连续而稳定、技术创新速度平稳、市场供求稳定、政局稳定等，组织应采用比较规范化、集权化的机械式组织结构；变迁环境，表现为以上各个方面出现的具有连续性、可预测性、可把握性的变化，此时在坚持稳定阶段的组织结构同时，还须加强对环境的关注，适当增强组织结构的弹性；动荡环境，表现为以上各个方面变化快速，且难以把握预测，此时组织应建立畅通的信息渠道、采用分权化的有机式组织形式，整个组织具有很强的弹性，以对多变的环境做出快速的反应。
三、组织冲突的原因与解决[8][9][10]
(1)原因
机会主义倾向的存在是组织冲突产生的根本原因。一般来说，当某些人真正采取了机会主义行为时，组织冲突就不可避免地发生了。概括地说，冲突产生的原因主要有三点：
1. 组织内部的差异。主要是两方面的差异，一是内部个体与个体之间的差异，包括个体特征（如个性、价值观、目标、角色等）和个体利益（即权力利益和经济利益）；二是个体与组织整体的差异，主要表现为局部利益和整体利益、短期目标和长期目标出现的不一致现象。前者造成个体之间的冲突，后者造成个体与组织整体的冲突。组织形成和建立的最初目标就是实现利益，一方面是整体的利益，但根本上还是个体的利益。通过契约建立起来的组织本身就代表了一种一致的目标，但个体之间因个性、价值观、个体具体目标等方面的具体差异会出现不一致，这是个体间冲突的显性表现，但实质上是个体利益的不同，不论是个体追逐政治权力还是经济利益都属于个体利益的范畴。另外，当各成员之间关于利益达成一致时，组织即开始运行，运行过程中难免会出现因大多数的利益而暂时牺牲小部分群体利益的现象，或者因考虑长远利益而放弃眼前利益的现象，但因个体短视行为的存在，个体将会着重考虑其自身利益，从而出现个体和整体利益的不一致，导致冲突的产生。
2. 缺乏有效的沟通。沟通是一种信息传递的过程,低水平的沟通往往造成协作困难,从而产生冲突。邱益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因:①传递信息者对信息缺乏真正理解,或者信息本身就是模糊的,造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息;②因信息传递工具功能障碍,或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解;③因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏,或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解;④官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此,因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。一个人的语言、面部表情、身体语言等信息往往被错误地归因于意图,继而可能成为冲突的来源。尤其在一方产生愤怒、讨厌或者不信任感时,误解会变得相当普遍。另外,在跨文化的沟通中,误解十分频繁。此外,先前交互行为的历史也对沟通有重要影响。例如,过去某次失败的合作,会影响双方的情绪,在双方产生偏见和说辞,继而沟通困难,产生冲突。更严重的是,这种冲突易于持续下去,或者说过去的冲突会自我产生对新冲突的期待。
3. 组织结构不健全。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现,或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出,冲突很容易产生。处于组织中不同位置、担当不同角色的成员,会对组织的发展有各自不同的看法,由此产生“局部思维”。这样,互依关系与局部思维同时存在,也会导致各方冲突的发生。因此,以功能为本的组织结构设计,把一个完整的企业组织切割成业务、财务、人事等许多部分,将不可避免地导致企业组织冲突的产生;而且,在同一层级和不同层级的群体之间,冲突都有可能发生。当结构建立了一种分配关系,更容易产生冲突,也就是说,一方的收益往往是另一方的损失。总是有人认为自己的收益相对于付出较小,导致冲突发生的频率很高,除非一方是高度慈善的,资源是相当丰富的,或者双方没有认识到这种关系的本质。当结构建立了一种对“第三方”的依赖关系,也容易产生冲突,第三方的态度、喜好等很容易被传递到冲突双方之间的关系上。
（2）冲突的两面性及管理
冲突伴随着组织的产生而存在，没有无冲突的组织。但并不是虽有的冲突都是不利有害的，有些冲突对组织的发展是必不可少的，因此冲突具有两面性。根据两面性可以把冲突大致分为建设性冲突和破坏性冲突。对于两种冲突我们应该区别对待，但是大多数情况之下我们往往只关注破坏性冲突，积极处理和解决破坏性冲突，从而忽视了建设性冲突对组织的意义。杰克·韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为,企业须反对盲从,每位员工都应有表达反对意见的自由和自信,把事实摆在桌面上讨论,并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格,从而培植了GE独特的企业文化。索尼公司和联想研究院也具有类似的特点。
应对策略。以托马斯(1976)提出的“五策略模型”影响最为广泛。托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上，来确定个体究竟是哪一种处理冲突策略。如图：
不合作 关注他人利益 合作的
武断的
关注自己利益
不武断的
竞争
妥协
迁就
回避
合作

1. 托马斯提出解决冲突的五种策略分别是：①回避冷处理。即从冲突中退出，听任其发展变化。当冲突微不足道时，当冲突双方情绪过于激动而需要时间使他们恢复平静时，或者当采取行动后所带来的负面影响超过冲突解决后获得的利益时，回避就是一种不失为理智的策略。②强制支配 也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。以这种“他输、你赢”方式解决组织中的冲突,通常被描述为是管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者当需要采取不同寻常的行动而无须顾及其他人是否赞成这种处理方式时，强制会取得较好的效果。③迁就忍让。这是将他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他赢、你输”来维持和谐关系的策略。当争端的问题不很重要或者希望树立信誉时，这种策略十分有价值。④折中妥协。即要求每一方都做出一定的让步，取得各方面都有所赢、有所输的效果。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂时的解决办法时，或者当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，折中是合适的策略。⑤合作协同。这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方面都满足了自己的利益。这种策略要求各方之间开诚布公进行讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决方法加以仔细考察。合作是一种理想的冲突解决策略，但并不是在任何条件下都可能采用。通常当没有时间压力时，当冲突各方面都希望互利时，当问题十分重要而不宜妥协折中时，合作是最佳策略。
四、组织与环境、社会的关系[11]
（1）组织——环境关系
一方面是环境影响组织。其基本方式有3种，环境变化和复杂性、竞争力量和环境扰动。
2. 环境变化和复杂性。汤姆森认为应当从两个维度对环境进行描述：环境的变化程度和环境的同质性程度。变化程度分为相对稳定性和相对动态性两个方向；同质性有相对简单和相对复杂两种。两个维度相互作用决定了组织面临的不确定性水平，即稳定且简单的低不确定性环境、动态简单和稳定复杂的中不确定性环境以及动态复杂的高不确定性环境。
3. 竞争力量。哈佛大学教授和战略管理专业波特提出了著名的波特竞争模型，说明了来自组织外部环境5个方面对组织的影响，是一种精练的评估环境的方法。5个方面分别是新进入者的威胁，指的是竞争者进入市场或市场细分的容易程度；竞争强度，产业内主导企业间竞争关系的性质；替代产品的威胁，替代品或服务取代或消除现有产品和服务的可能性；购买者讨价还价的力量，产业中产品和服务的购买者对供应商的影响；供应商讨价还价的力量，供应商对潜在购买者的影响力。
4. 环境扰动。环境扰动最常见的形式是危机，危机以不同的方式对组织产生影响，为此，许多组织制定了危机计划并组建了危机管理团队。
另一方面是组织适应环境。组织适应环境的机制有6种基本机制，分别是信息管理；战略反应；兼并、收购和联盟；组织设计与灵活性；直接影响；社会责任。社会责任属于组织与社会的主要关系。
1. 信息管理。信息管理对于理解初始环境和监督环境变化信号十分重要。
2. 战略反应。根据环境的变化及时适当地进行组织战略上变动是十分必要的。
3. 兼并、收购和联盟。这一方法并不适合所有类型的企业组织，只有在组织的发展战略必要时和组织自身能力可以达到时方可实施。
4. 组织设计与灵活性。通过组织结构设计，增加组织的灵活性可以适应环境的变化，提高组织的适应性。
5. 直接影响。变被动的反应者为主动的引领者、改变者、推动者。
（2）组织与社会
组织与社会的关系主要表现为社会责任。社会责任是一系列组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。
组织承担社会责任的对象包括利益相关者、自然环境和一般社会福利。对于企业而言，其利益相关者主要有顾客、雇员和投资者。 企业与自然环境是一对相互影响相互作用的联系体。企业组织除了应关心利益相关者和环境责任之外，还应增进一般的社会福利，包括慈善捐款、资助慈善组织和非营利性组织等。
关于企业是否应承担社会责任，虽说历来有两个对立的观点，但现在似乎谁都无法否认企业必须承担一定的社会责任。一方面对于企业组织而言，理应程度必要的社会责任，只有这样才能获得社会的认可和接纳从长远来看由于企业的发展；另一方面对于社会而言，不能过多把一些责任强加于企业，毕竟企业存在的目的不是去承担社会责任，一定要视不同的企业而区别对待。
五、组织变革的动因与组织创新
（1）动因[3]
影响组织变革的因素很多，归纳起来大约有三个方面的内容可以成为组织变革的动因。
1. 外部环境的变化
作为社会大环境系统的一个子系统，对于外部环境的变化，有些是组织无法控制而只能适应的。对于组织而言只有针对外部环境的变化进行相应的自身变化，才会更好的生存和发展。外部环境主要指市场环境、经济因素和技术。
2. 内部条件的改变
组织本身的一些条件发生改变也会引起组织变革，例如管理技术条件的变化、管理人员的调整与管理水平的提高、组织运行政策与目标的改变、组织规模的扩张与发展、组织内部运行机制的优化、组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。这些因素会影响到组织目标、为实现组织目标所需的组织结构及权力配置系统等的调整和修订，从而引起组织的变革。
3. 组织成员的期望与实际的差异
管理学家华尔顿认为成员的期望与组织的实际情况之间在个人成长、民主管理、工作投入、职位满足、生活情感、同事竞争六个方面存在着差异，这在一定程度上促使组织产生变革以消除或缩小这些差异。
（2） 组织创新
1.概念发展
早期组织创新研究的重心在创新的结果。较狭义的观点认为创新的结果就是产品,组织创新就是组织能够生产和设计出新的产品,并获得相应的市场结果与效益。相对广义的组织创新被看作是组织对一个新的设想或行为的采用。所谓的“新”是相对于采用它的组织而言,即使这个设想或行为相对于其他组织而言是陈旧的,但只要采用它的组织之前未使用过它就可以被认为是新的。至于一项创新是如何被组织采用的,持创新结果观的学者并未给出明确的解释。由此,一些学者开始分析组织创新的过程,发展出众多组织创新的阶段模型。其中,被后续研究广为接纳的是组织创新的两阶段模型,即把组织采用创新的过程分成发起与执行两个阶段。发起阶段,包括所有有关问题感知、信息收集、态度形成和评估及资源获取导致决定被采纳的活动;实施阶段,包括所有有关创新和组织的调整、初步应用、继续使用直到它成为组织的一个常规特征的所有事件和活动。阶段思路引导很多学者从过程的视角来概念化组织创新。由于研究者的关注点不同,他们对组织创新的定义也有所差异。Drucker将组织创新定义为一项有组织的、有系统的、富有理性的工作,包含任何改变现存资源、财富创造潜力的方式。Amabile认为组织创新是运用知识和相关信息进行创新或创造的工作过。Obstfeld则把组织创新看作是为了产生新的联盟,在人们及他们所携带的想法和资源之间创造新的社会联系的过程。关注创新结果或强调创新过程的学者对组织创新的定义都不够全面,在此基础上Damanpour融合了结果观和过程观,提出:组织创新包括新设想或行为的产生、发展和实施,可以是新的产品或服务,新的生产流程技术,新的结构或管理系统,或与组织成员有关的新的计划或项目。这个广义的定义兼顾了组织创新的过程及结果,并将管理方面的创新纳入组织创新的范围,因而被众多学者所接受并用于实证研究中。
2.组织创新的类型[12]
由于研究思路的差异,学者们对创新进行分类的方式也各不相同。最常见的分类方式有三种: 根据创新的发起者不同分为管理创新与技术创新; 根据创新的结果不同分为产品或服务创新、生产流程创新、组织结构创新和人员创新; 根据创新给组织带来变化的程度分为渐进性创新与根本性创新。
1）管理创新与技术创新。管理者发起的创新往往与招聘政策、资源配置、任务结构、职权和奖励有关,称为管理创新;较低层级的专业人士发起的创新常包括新产品、流程或服务的创意,即技术创新。管理创新自上而下，技术创新自下而上。
2）产品或服务创新、生产流程创新、组织结构创新和人员创新。根据创新的结果,即创新给组织带来的变化不同,Knight将创新细分为四种类型: 产品或服务创新,指组织生产、销售或配送的新产品或新服务的推出; 生产流程创新,指组织的任务、决策、信息系统或生产作业中新要素的引入或技术的提高; 组织结构创新,包括组织中工作分配、权责关系、沟通系统和正式奖赏制度的改变; 人员创新,指通过雇用与解雇员工调整成员,或利用教育和心理分析的手段改变员工的行为或信念。
3）根本性创新和渐进性创新。根本性创新与渐进性创新二分法是最经典的分类。根本性创新是那些给组织的活动带来根本性变化,完全背离当前惯例的创新。渐进性创新指那些导致与当前实践有较小的偏离的创新。倾向变革的管理态度和技术知识资源被认为是有利于根本性创新的采纳,而结构复杂性和分权化的战略结构安排倾向于支持渐进性创新。

参考资料

[1]马克思-韦伯的官僚制理论 董海军
[2]简评韦伯官僚制理论 向光毅
[3]管理学 徐向艺 第160页
[4]MBA智库百科
[5]开放系统组织研究的历史与理论 陈淑伟
[6]组织制度理论：研究的问题、观点与进展 湛正群、李非
[7]组织生态学理论述评 彭璧玉
[8]组织冲突的管理与对策分析 李辉
[9]组织冲突研究回顾与展望 王琦、杜永怡、席酉民
[10]浅谈组织内部的冲突管理 曹彬
[11]管理学——理论与实践 德克萨斯Mays商学院里基·W.格里芬
[12]组织创新的概念、类型与测量述评