MS公司的白专分子帕森.doc

MS公司的白专分子帕森
纳什MS公司资本运营部的高层资深管理者，刚仔细观看了他的明星员工帕森的绩效考核资料。这是他有史以来见过最糟糕的考核表。纳什逐渐意识到帕森并不适应MS的文化，而帕森自身也还没察觉他与公司内部员工相处所存在问题的严重性。同时，纳什也低估了帕森的一些行为违反MS准则的程度。
帕森是一个高效的公司收益创造者，并且为公司招揽了许多新的业务。同时，帕森说话有点尖酸刻薄，缺乏耐心，有时还不好相处。从纳什的角度来看，他知道MS需要那些能形成团队的员工，但是他感觉他有责任发展业务，其中帕森就是很关键的一部分。帕森今年本来应该被提升为管理总监。事实上，当 纳什在把帕森招进MS时，他就几乎含蓄地表达了会晋升他。但是，鉴于绩效考核的表现，公司晋升帕森是很困难的，可以说几乎是不可能的。
MS公司
MS公司成立于1935年，是一家全美领先的投资银行，现在正经历着一场组织变革。公司新任总裁John Mack在1993年提出将MS转化为“One-Firm”企业。这个由Mack和他的高层管理团队一起制定的愿景，言简意赅地指出了该公司的任务和宗旨：
我们的目标就是要成为全球最佳的投资银行，以及顾客，员工与股东的最佳选择。
我们将不断以优异的表现来满足全球顾客的需求——包括资金的提供者和受益者。这份实现最大价值的职责由诚实正直、超乎寻常的努力与创新精神更加彰显出来了。
MS的內部员工是公司竞争优势的来源。我们强调团队合作，并勇于创新。我们将最为充分地开发和利用员工的能力，并且待人以诚、相互尊重。
这些目标以及“One-Firm”愿景是为了使得公司更加适应这个日益复杂、快速变化的全球经济环境。MS的领导层们认为顾客在许多不同的情景下会和公司有一些交往。这样，从商业的角度来看，给顾客提供一个统一的标准，并辅以一定的机制来有效协调公司内部的工作，就很重要了。
落实新愿景是目前公司高层管理者的重大责任。MS，和其他的专业服务公司一样，有着很严密的等级制度，即“不提升就出局”的晋升体系。高层管理者们处于金字塔的顶端，对于所有的初级员工而言，他们是“领军者”。（附表A介绍了MS投资银行的各级专业职称）
资本运营部
MS的资本运营部门成立之初是为了使公司能有效地回应顾客的需求。它是一个完全独立的实体，连接了公司的投资银行部和销售贸易部，股权和固定收入。这样的组织设计是为了给顾客提供更加专注的关心和服务。它同时也是提升跨部门协作以及避免各个子部门在费用分摊上纠纷的一个机制。
资本运营部的专家们将会被调动起来扩大公司市场覆盖范围，尤其是针对工业部门。他们将会与那些被视为客户关系“管家” 的公司理财专家在一起共事。进而在该领域里和MS并没有现存关系的公司建立业务关系。市场开发专家们被视为“企业家”——正如销售人员，但是他们还需要对其顾客负责任。Gary Stuart，资深的市场开发专家，这样描述他的工作：
为了成为一名优秀的员工，你必须真正清楚你所处行业的一切情况。这就意味着要认识行业内的人、知道和谁进行协商进而建立伙伴关系。除此之外，你还要非常了解市场并能做出准确的市场判断。这并不仅仅是研究市场，它更需要直觉、感受、交易经验、一种类型的个性以及一定的思维方式。你需要真实地明白顾客的需要。同时，你要拥有良好的顾客关系，因此他们才会告诉你他们真正所关心的需要。但是你还得了解顾客所处行业以及对于他们而言什么更重要，这样你才能为他们提供好的建议。然后你还要和MS内部的产品专家们一起设计产品。总而言之，它融合了以下四条：良好的人际沟通技巧、充分了解顾客的行业、和产品专家共事的能力、市场判断和了解市场。这个组合将会促成你的生意。
和顾客一起工作只是该工作的一部分。市场开发专家们和公司内部的其他专家们是高度相互依存的。正如Stuart所说的：
你需要和产品专家们一起工作使其帮助设计和提供产品，这可以决定它是否是一个顾客偏好的股票产品或者是有资产为依托的产品等。但是，如果你过于依赖他们，你将会失去一些机会。如果你仅仅将产品专家介绍给顾客，这笔生意绝对不会达成产品专家一般不了解顾客的业务——他们只知道自己的产品。同样的，如果你让营销部的人去倾听顾客的诉求，期望其对顾客所在市场有全面的了解，他们一般也不能达成生意，因为营销部的人不了解顾客，也不必了解产品——他们只了解市场。这样，市场开发专家就是这一切信息（市场、产品和顾客）的桥梁。如果你能了解市场、产品和顾客，你将更有希望做成生意。
纳什
自成为MS的总裁之日起，Mack就在明确地寻找那些可能“改变企业文化”的人。在一次重大改革中，他聘用了纳什——竞争对手公司中极具声望的银行家，纳什具有20年的从业经验并以建立杰出的资本市场业务著称。纳什很快在MS的资本运营部担任了领导者的角色。纳什这样描述他加入MS后所感受到的文化差异：
依我看来，许多投资银行并没有什么企业文化，基础设施建设也很少。在那些公司里，“企业经营”并不是吸引顾客的来源，而是个人起到了专家作用。外出谈判、招揽生意以及签单的能力仅仅依赖于个人的企业家能力。这就意味着公司将会对有些行为睁只眼，闭只眼，这是因为，在此刻追求生意以及生存是更为重要的。如果你为了和一个重要客户达成协议而损害了内部一些人的利益，没有人会皱着眉毛说：“嗨，慢点，我们不希望利益受到损害”。在MS，这些都不会成立，因为公司的经营会产生影响，企业文化也很重要，公司非常关注过程的完整性。
一直以来，MS在给金融服务公司（比如银行、保险公司）提高资本运作方面做得不太好。而这一领域恰好是纳什过去一直做得很成功的，而且他也清楚，如果他能找到合适的人，他可以为MS建立更为挣钱的业务，他这样阐述了他的理由：
如果你想成为资本市场上的大赢家，你不能拿走由银行和金融机构所产生的30%的市场，并宣称自己将不再跨入该行业。你必须为你的顾客提供完整的服务。像MS这样的大公司一定会抓住这一领域的良好机遇，并且会越做越好。我们会占有绝对的市场份额。
为了在这一市场里占据市场份额，纳什录用了帕森，一个以前和他一起在另一家公司共事的年轻银行家。帕森现在非常成功，就职于一家他认为自身会产生更大影响的小公司，刚被升职为总经理。他拥有大家有目共睹的优良业绩，而且纳什认为帕森拥有MS所需要的开拓这一市场的活力和企业家才能。
这份工作不仅仅需要一个传统的企业银行家，它所需要的每天早上起床就想着将世界照亮的人。Rob 帕森就是这样的人。

Rob 帕森
在帕森十年的人生经历中，他与银行和保险业中的重要人士建立了紧密的关系。他知道自己得到了较高的声誉，但是当纳什接近他试图让他加入MS时，他起初产生了怀疑。
我不是典型的MS人。我根本不适合这样的定位。我没有上过享有声望的名校。我永远是一个冲突着并且我根本成为不了一个学者；那并不意味者我很蠢；只是我从来没有认真的读过书。
帕森开始在纽约的一所州立大学读书。他有点叛逆，并且在一年后辍学了。他去了加利福利亚，将他最后的青春岁月花费在了经营一家位于洛杉矶附近海滩上的摩托移动商店。因为厌倦了这样的生活，他决定回学校并且在加利福利亚的一所州立大学Long Beach注册。完成了本科学业后，他去了加利福利亚北部并且用一年的时间修完了两年的MBA课程，“仅仅是为了把它尽快修完”。拿着MBA学位，在纽约叔叔的建议下，帕森迅速赶到了华尔街寻找工作。他回忆说：“我从来没有听说过Goldman Sachs。我是多么“可怜”啊。”他在一家商业银行找到了第一份工作，做过一些培训项目，并在借贷行业结束了工作，那时的借贷行业正处于旺盛时期。凭着在获利市场的经验，帕森获得了极高的市场价值并且迅速先后在三家主要投资公司工作。尽管他很不情愿再一次换公司，但是帕森对再次回到纳什工作充满了极大兴趣。
在这个行业没有太多人让我见面就想说：“噢，那个家伙是个牛人。”Paul确实是个牛人。对于顾客来说他是很不错的选择。有趣的是，前几天某人拿我和他比较并且说：“嘿，在顾客眼中你有很多地方和Paul很像。”我得到了这样的赞誉。我不知道他是怎样做到的——你能去名校，你能去任何你想去的学校——但你绝对学不到他所获得的一切。
帕森作为一名在资本运营部（该部门专注于金融机构）的市场战略专家接受并加入了MS。他被授予了“Principal”这样的称号，意味着如果他能做出优秀的业绩他将会很快坐上常务董事的职位。
帕森胜任的这一职务流传着这样的“名声”：艰难执行任务和大量的流动率,这在MS是众人皆知的。帕森知道这个位置具有挑战性，但是在他的自我评估报告中，他最初低估了这个挑战的难度。
接受加入MS资本运营部的机会，我完全明白我付出的努力需要得到回报。在银行联盟席位上，实际上这个公司没有安排层级，并且在我与很多重要顾客的商议过程中，从最好的角度来看市场占有率也是不足的。事实上许多顾客说不管是MS的投资银行还是资本运营部从来没有回访过他们。我上任后发现我所处的境遇比我预期的要困难多了。
这个公司几乎没有涉足资本运营生意，甚至是对他最重要的投资银行顾客。在贸易范围内需要极具快速的周转率。另外，可能最重要的是，银行团队非常缺人手。为了缓和这种矛盾，总交易次数正遭受着高利率的冲击。
众所皆知在这个行业里，金融服务部门的客户竞争是非常激烈的，同时通常加入其中的投资银行家都会在谈判桌上激烈商讨他们愿意付出的费用。充当这一角色的人物需要具有强烈的自我挑战能力。Stuart表述了这样一种情景：
你需要具有进攻性的特点。你不能轻易地被顾客恐吓住。你也不能是一个轻易气馁的人。在这里可能比你在任何地方跌倒的次数都多。你需要成为跌倒后能够再一次站起来的人。客户工作将会做很多具有竞争性的事。这个工作需要从你那儿得到信息和新的想法并且和其他人做一些实际的交易。当你失掉生意时，你不能就此放弃。
在资本运营部资深的经理人认识到为了有效的服务客户群，做生意可能不会像人们通常认为的那样。金融行业客户流动性比其他部门更快并且需求量也是最大的。纳什特别同情帕森，他承担着巨大压力同时纳什也非常支持他：
对于自己想做的事，他没有时间去得到别人的支持赞同。他认为他更加了解这个行业并且与MS的其他同事相比他具有更丰富的知识。并且他部门的客户想在几分钟之内就得到答案而不是要等上几小时。MS的方式是建立一致的支持赞同。如果他等待着得到别人的支持赞同，那么生意可能会被别人挖走。所以基本上，Rob在客户强行规定的时间内从A区到B区完成了客户的需求，但是同时也打破了MS的每一个规则。所以，人们说，“噢，这个家伙不按程序做事。我们是作为一个团队工作，不是个人，这不是Rob个人的生意，这是MS的生意。”
不幸地是，公司的一些人没有真正明白MS的生意之道。像纳什和其他人所说的，MS的生意之道是建立支持和团队工作中的一种。纳什解释到：
在MS参与权是很重要的。你不能仅仅为了得到一桩额外的生意而有损公司内部的文化。我们想要最大化商业利益，但是我们不想以组织文化为代价来最大化我们的团队合作和程序的一致性。
从阅读过去几年的评估和回想几年前的谈话，很明显公司里广泛存在着对Rob 帕森做事风格的担忧。上级领导用“反复无常”和使人厌烦”的词来形容他。同事也很担心他缺乏团队合作技能。一位同事用“狂妄自信，不可一世，无礼或伪善”来描述他的出现。纳什总结到：
他在自己周围制造了一种敌对的环境。辛迪加的家伙询问有关他们价格时对他很不满意。交易人询问有关他们市场知识时对他也很不满意。他总是认为自己是对的，并且大部分时间他都是对的，但是每一次他自己提出自己的正确答案时，很多人都有一种受到侵略的感觉。
作为一个部门的领导，纳什开始听说一些关于帕森在公司中的问题。他描述自己如何试着向大家解释“他是一个很棒的家伙”并给他时间，他不了解MS的体系。“但是问题仍没有得到解决，并且纳什面对这种问题时相对来说还是一个新手，他也不情愿过多的插手这件事。
Rob会来我办公室并问我：“出了什么问题？我做错什么了吗？”我过去说：“来谈点个人问题。”他是新来这里的，所以我试着用一种圆滑的方式与他谈论从而不让他担心自己在公司的工作。他会说：“这次工作我怎么弄糟了？”并且我会说：“哦，如果我是你，我可能会这样做……，”但是我是用一种很友好，很温柔的态度和他交流的。可能我把他当作了小山羊白皮手套，应该温柔的对待他，我感觉如果我对他太强势，我们会失去他
依Rob 帕森个人来看，公司里工作的某些方面是相当不令人满意的。
我想知道是不是“形式”比“主旨”更重要。公司是更喜欢那些曾上过好学校、说对的话的人，还是喜欢那些像我一样“有点外行”，也没有像样的简历但确实善于做生意的人。
尽管有这些的问题，但他在交叉销售中表现出的才能，在分享资源和推广宣传方面的出色表现以及他在工作中流露出的充沛精力使帕森受到了赞扬。Stuart是这样描述成为杰出贡献者的帕森：
他让不可能发生的事情发生。 他不是简单的走出去，以一种我们都熟知的方式把生意做成。 实际上，他会去见顾客，在没有生意机会的情况下创造机会；和顾客交谈，搞明白他们的需求并且达成交易，而这些交易之前是本该不会达成的。对我来说，这是他和我一个很大的不同。很少有人能做到这一点。比方说，让我们设想顾客会这么说：“我们准备发放2500万的优先股。美林证券、MS、高盛投行，你们都来吧，咱们好好谈谈，试着说服我和你们做这笔生意。”好了，对你来说这是小菜一碟，很多人都有能力做这个。这有利于推广销售，有利于加深对产品的理解，也有利于使你成为一个让人印象深刻的销售员。现在假象你出去和客户谈生意，客户对你说：“你知道吗，我们没什么需求。我们不需要筹集资金。”之后你们可能会这么谈：
MS： 那么你们现在在从事什么，你们在想些什么？
客户:恩，我们在思考如何更有效的利用我们的资金。
MS： 好，那你了解这些产品吗？
客户:恩，是的，我们听说了，他们不适合投资。
MS：好吧，那我们按你的意思把它改改，怎么样，有兴趣吗？
客户:算了吧，我们会有财会问题的。
MS：有什么财会问题？
客户：恩，我们的财会问题在于我们不能解决那些问题，而用同样的方法，别人能够解决。
MS：恩，那哪一部分是问题的所在？
客户:问题在这……
MS：让我们想想，或许筹划一下就会见效，因为到时候，你就会需要我们了。
你回来后，和产品部的人一起研究，并且设计出了一些东西，然后你又去见你的客户最后达成了协议。你就这样以一种全新的方式做成了生意。你和我做生意是因为我生产了一件你能用的产品，虽然你觉得我生产的这件产品对你来说意义不大，但你还是和我做这笔生意了，因为毕竟你能用它。你不认为你需要它，你也没有这种需求。我们通过分析你做事的对象和方式创造了这种需求，并且我们通过这种做法赚了一大笔。Rob很善于做这些。
在金融服务部门工作期间，Rob 帕森为构建MS公司的声誉和创造财政收入做出了卓越的贡献。在Rob 帕森来之前，公司市场份额占有率是2%，排第十位。帕森的第一笔生意就牢牢稳定住了至少十个客户，而且和现有客户也有几个重要的生意，收益也稳定地增加。现在MS以市场份额12.2%位居第三。纳什称赞帕森和客户打交道的能力：
他很出色，客户们也很喜欢他。每次他们从世界各地来纽约时都想和他共进晚餐，因为他可能是你所见过的最风趣的人之一。人们都期望和他一起吃饭。
因为帕森是纳什唯一通过个人关系雇佣的人，这使纳什感觉负面影响会比之前想象的严重。
我之前在MS只雇佣了一个人，他就是Rob 帕森。人们都认为我是他的保护伞或是他的教父。对我来说，这是公平的问题。在MS，不管是老员工还是新来的，公平的对待他们是很重要的。此外，我的做法向资本运营部的员工传达了什么样的信息?我的这种做法是不是有意义的？是意味团队协作不重要吗？还是说比起怎么对待员工，我们更看重他们为公司赚多少钱，做成多少生意？我想这种做法是不能被接受的。
纳什也承认，在他雇佣帕森时，他也刚来公司不常时间。他说：“如果在雇佣他之前，我已经在MS工作了一两年，我可能会毫不客气的指出他这种人是不适合在这里工作的。但我那时还没有资格说这些话。”他这样概括那时的情形：
Rob 帕森是个很独特的人：他有使不完的劲、他对商业的追求很独特、他的雄心壮志也很与众不同。他脑袋里的市场知识很丰富，也很擅长和顾客打交道。与此同时，他也是打碎鸡蛋最多的，不管他走到哪你都得跟着他，帮他把打碎的鸡蛋捡起来并归拢到一起。
纳什相信帕森在他最后一份工作的不良表现不能说明什么，因为当时的情况和现在已经大不同了。现在的问题是对于MS资深管理总监的纳什，他怎样看待帕森的表现，怎样处理他带来的问题。

MS的绩效考核体系
Mack成为MS总裁后所实施的一项重大变革就是宽幅的360度绩效考核体系，在这套考核体系下，公司内所有的员工将接受来自上级、同事以及下属的考核。MS的高管们大张旗鼓地引进此项新的考核体系，目的就是要改变公司的企业文化。Mack深信，改变员工考核和付酬的准则会激励他们采用更加重视团队、合作以及交叉销售的方式行事。
这套绩效考核体系也将用于提供综合发展性的反馈，它使得员工能够在以下四个方面提高他们的技能：市场/专业技能；管理以及领导的有效性；商业导向；团队精神/“One-Firm”贡献。考核者被要求对他人的优势和劣势进行评价，并列举出相应具体的实例。虽然这套体系已经实施2年了，但是大家在它的实际意义上并没有达成共识。一位管理者这样说：
会有一种文化的感觉，虽然有点定义不清，即人们要成为一个“团队成员”。但是这套体系并没有一个明确的规范来管理员工，以及作为一个专业人事来管理自己的职业。
在帕森在自我考核中，他认为他自己要更为耐心并且在内部也不要那么急功近利。同时，他指出自己了在自我提升这方面做得不好，他也希望“能够更好地内部交流，以至于自己的成功可以来自多类投资银行产品和广泛的客户基础”。帕森也明确指出了他的长期职业目标：“成为客户开发的主要领导人，远离头疼的纯日常行政职能。”
当纳什看完帕森的绩效考核表（见表一和表二），他重新考虑了他的选择。首先，他必须得确定资本运营部将是否提升帕森为总经理。同时，他还要通过帕森的年度绩效回顾来填写上级考核以及发展总结（见表三）。如果帕森成为了晋升的候选人，考核及发展总结就将由整个晋升委员会来审核，他们是由公司各个部门的资深高层管理者组成的一个团体，他们将审核所有的候选人并做出最后的决策。另外，他还要和帕森进行一个单独会话，向他解释他的决定并给予他反馈和发展建议。纳什知道这次对话将会非常重要：一是影响帕森未来的绩效；二是，如果公司今年不提升帕森，就不知道他是否还会继续留下。

表1：年度绩效评估数据资料

Robert L.帕森
资本投资银行部门主管
三个最有利的优势（提供具体示例）
下级评论
资本投资银行部门内部
员工A

l 销售技术。Rob具有良好的营销技巧，并且总是乐意要求任务，无论情况多么困难。他对他的一些顾客采取因人而异的方法。
l 侵略性/首创精神。Rob是一个通常在推进商业活动方面很有侵略性的自我发动者。通常，这种首创精神给交易提供了一种建设性的渠道。有时候，他会太过于具有侵略性。
l 市场/产品知识。Rob通常了解交易的固定收入，并且特别的是他的这种能力比我所见过之前从事这份工作的其他人都优秀。

资本投资银行部门外部
人员B
l 人际关系管理。坚韧持久的员工。Rob在涉及金融机构上的工作比他之前的任何员工都出色。
l 贡献。Rob在资本市场中是工作最努力的员工之一。他不认为任何事情是理所应当的。

Robert L.帕森
资本投资银行部门
同事评论
资本投资银行部门内部
员工C

l 他拥有很坚实的并且被客户欣然接受的营销知识。他乐意去做任何有推动项目进展必要的事情。
l 与区域办事处员工相处良好以便于我们很好的融入其中，并且运用我们的优势去管理和发展客户。
员工D
l Rob会回复我们所有客户的要求。我要求他启动地区的信贷准备金，他迅速的启动了。
l Rob让我挑战自我变得更加的积极。他已经给我介绍了一些客户并且他让我通报所有的活动。
l Rob擅长高级客户的管理并且知道怎样询问有难度的问题。
员工E
l Rob已经在去年取得了重要的进步，特别是在去年的最后几个月。他已经更愿意促进他的团队成员和客户的交流，并且这种接近的机会明显的促进了商业的往来。他的工作涉及到了一个艰难的势力范围，这个势力范围过去是不能容易的获得摩根士丹利的震荡的信贷准备金的。在销售业绩上有良好的表现。
l 进取的态度贯穿整年。展现出了更多的首创精神，更尊重投入业务并且允许团队成员有接触客户的机会。他已经意识到广泛涉猎会带来更多的商业机会并且是加深关系的关键。
l 侵略性的方法来承办竞标业务，对于公司整体业绩的提升很重要。
员工F
l 人际关系管理。Rob一贯对于确认并且通知所有内部成员与特定客户联系上非常仔细。
l 交叉销售。Rob一贯的将重要的产品放在客户的面前。
员工G
l 保持我是被告之的：Rob非常擅长让我了解在他的管辖范围内正在发生与我的潜在客户有关的事情。Rob在市场上有很好的资源。
l 合作：任何时候我向Rob求助他都会为我提供帮助。我们很可能需要更多的请求他的帮助。
l 交叉销售：Rob已经给我介绍了各种各样的他相信有投资机会的帐户。
员工H
l Rob在过去的一年内已经在公司内部促进他的工作关系方面取得了很大的进步。在我们共同参与的工作中Rob总是持有积极的态度。
l Rob的关键优势如下所示：产品知识：非常了解产品或市场。商业知觉。避免问题交易并且有精确的定价观点。人际关系技巧。有大量的稳固的人际关系。侵略性的销售技巧。促进销售，并且使客户很难拒绝。

Robert L.帕森
资本投资银行部门主管
同事评论
资本投资银行部门外部
员工I

l 对于他的顾客很了解。Rob对于他的客户的目标和要求有很好的判断能力。举例来说，他能很好的掌握顾客们的资金要求和他们感兴趣的潜在的交易。
l Rob很乐意拜访他的客户，并且获取一些特别询问的回复或反馈。当我需要了解关于他们需求和兴趣的问题时，他会毫不犹豫的去咨询他们这些问题。
l Rob在交叉销售副产品上发挥了促进作用，通过产品介绍，提供相联系的名称来向他的客户推销我们的产品。
员工J
l 与在全国的银行中财政部员工有很好的接触/.人际关系，并且很乐意为公司的其他员工介绍这些人。同时也很乐意交叉销售其他组的产品并且确认重要的问题。这为Rob参加其他组的陈述和建议提供了便利并且加强了客户对于摩根士丹利的整个经营范围的凝聚力的了解。
员工K
l Rob在追求业务方面具有侵略性。我对于他尽力获得任务的态度印象深刻。他经常呼吁我去做前人没有做过具有开创性的行为，从而更容易获得大的顾客。
l 我发现他在与客户联系方面具有创造性。如果一种方式不起作用他就会采取另一种。他是坚韧持续不懈的。我从很多银行中听说自从Rob执行信贷准备金开始我们的业务得到了巨大的增加。
l 他在与顾客接触和显示摩根士丹利优势方面表现出很好的判断能力。他在金融债务的发行者的数据上有了很大的进展并且帮助我们获得代表巨大机会的银行证券角色。

Robert L.帕森
资本投资银行部门主管
三个有待改进的方面（包括对这几方面的发展建议）
下级评论
资本投资银行部门内部
员工A
l 团队成员技巧。尽管Rob在这几个月内已经取得了进步，他仍然需要投入更多积极的努力到更大的团队中。鉴于与Mc Henry 和 Pellery同时在他们领域内发生了在业务问题上的问题。同时违反了公司内部的制度来增加了代理人的邀请，导致了20000美元的损失。
l 个人风格。Rob表现出不稳定的个性，那种不稳定有时导致问题。需要抵制问题出现时反应太快的诱惑。必须学习能对同事多一点尊重的处事方法。
l 管理技巧。采用更大范围的战略观点。他的业务在哪里经营？MS应该怎样相应的给自己定位？我们应该在这些问题上评估Rob的观点。
资本投资银行部门外部

员工B
l Rob在MS的团队中的沟通方面获得了最大的进步。尽管如此，这个问题仍然是他应该投入精力继续改进的。虽然很努力了，但仍然有许多工作要做。

同级评论
资本投资银行部门内部
员工C
l 当地市场的理解。需要在我们区域花费更多的时间并且在关于信贷准备金目标上与我们经常保持对话。
l 介绍的口气可以更圆滑点，例如，随着Rob的发展，可以不那么尖刻锋利了。
员工D
l 无
员工E
l Rob仍需要在很多方面工作以便对公司做出更大的贡献。管理和人际交往能力，很难为他工作或者与他相处。Rob是一个交谈很有趣的人但经常不够专业。初级员工认为他处事方式比较差或者脾气大，秘书也被他的语言、脾气，对他们或者初级员工缺少尊重的事情上面所震惊。这个需要强调以确保他的完全效力。绝大多数客户想要强大的团队信贷准备金，因此他将不得不学习发展团队合作的能力。同时为共同的承担工作负担和工作责任做准备，并进行到底。
l 组织和追究：Rob需要在策划，他努力的组织范围和保持他的工作进行到底方面作促努力。我们已经发现，不是所有的客户都会原谅这些问题。他的强项是短期谈话，他的劣势在战略的谋划周旋他的客户或者长期前景或者商业机会的追求。
l 判断和决策：Rob在没有获得事实之前可以作出判断，推进某个决策或观点。这个包括在追求和达到有前景的业务的新闻上。不一致的行为方式会影响他的回应和判断。当Rob控制以上的问题时，他不仅仅是我们努力成功的贡献者。我喜欢Rob，在他处于冷静专业的时候也很享受与他一起工作。希望这种时刻增多。
员工F
l 判断。完全的被告之在回应客户状况方面的过程中是非常重要的一部分。如果Rob在收集和评估信息/反馈上花费更多的时间，他很可能会在过度反应上花费更少的时间。
员工G
l Rob对于他的评估总是很诚实，尽管他总是正确的。他很可能需要对我们的客户和我们的员工持有更广泛而且更成熟的看法。
员工H
l 工作产品：花费更多的时间在描述产品上，特别是前期的准备阶段。
l 演讲技巧：有时候太随意。

同级评论
资本投资银行部门外部
员工I
l 有时候很难获得回复，这个很有可能是因为他忙于改变很多客户而且可能不能追查所有的事情，但是有些是显而易见的要求。
l Rob是顾客管理系统的高级管理人员之一，他应该更多的在一个团队中担任一个领导者的角色。这个表现在早晨会议的出席，树立模范作用等等。可能规定这个有点困难，但是他可以逐步的改善他在团队中的角色。
员工K
l Rob可能在很多方向上前进。他同时有很多项目和强度，这可能是不利的。他需要更多的帮助吗？

表2 绩效评级总汇

上级对下级/同级评价标准
直接管理者评价分数
上级对下级评价平均分数
同事评价平均分数
1、 专业技能

A. 市场和产品知识
——
4.0
4.5
B. 分析/量化/解决问题的能力
——
4.0
3.8
C. 创造力
——
3.0
4.0
D. 首创精神和奉献精神
——
4.5
4.3
E. 判断力和决策力
——
3.0
3.8
F. 广泛的技能
——
3.0
4.3
G. 口头沟通能力
——
3.5
4.0
H. 书面沟通能力
——
NA
NA
I. 职业精神
——
3.0
4.0

2、 商业导向

A. 关系管理
——
3.5
4.3
B. 交叉销售/销售
——
3.0
3.7
C. 商业直觉/收益贡献
——
3.5
4.0
D. 增强利润/费用控制
——
4.0
3.0
E. 坚守企业政策/限制
——
2.0
3.5
F. 交易执行/规划管理
——
4.0
3.8

3、 管理能力

A. 全球交易管理
——
3.0
NA
B. 领导力及人员管理
——
3.0
2.5
C. 测评、开发和培训
——
NA
2.0
D. 多样性人才的管理
——
NA
2.0
E. 公司资源的管理
——
4.0
4.0
F. 时间管理
——
3.5
3.5
G. 规划能力
——
3.0
37

4、 对公司的贡献

A. 团队合作能力
——
2.5
4.0
B. 对MS和外部相关团体的贡献
——
NA
NA

算术平均
——
3.4
3.6
总等级
——
3.5
2.8

表3 测评和开发一览表
测评和开发总结
被考核者：帕森, Robert L. 考核主管：纳什, Paul A.
头衔：董事长 签名：
部门：投资银行/资本运营部　　　　　　　　　　　　　　　 日期：

绩效评估
绩效总结，包括各类成就（考虑前几年的测评和开发总结的目标以及早几年内设定的营业目标。参照比较适用的自我评价）。

评估主题
长处 评价
1.
2.
3.
发展范围 评价
1.
2.
3.

下一年的绩效目标：
营业目标（列举重要的商业指标）：
专业发展目标（列举重要的能加强被评测者的专业效用的发展性建议）：
职业发展目标（评价被测评者在自我评价中描述的短期及长期的职业目标）：

附录A　MS投资银行的专业职位

头衔
生涯阶段（包括教育程度和专业经历）
要求具备的专业技能/责任
分析员
大学本科毕业进入的人员的级别职位
掌握金融、会计相关知识及计算机技能。了解如何分析数据、界定问题、并得出解决问题方法。与客户关系良好并能适时地建立好的工作关系。
助理
MBA或其他研究生课程毕业的人员的级别职位。可以不具备银行业务经历，但是要具备其他有代表性的专业经历。适合在3—4年后晋升初级管理者。
懂得相关的金融、数学及会计技能。能够分析数据并促成问题的界定和得出结论。与客户端关系良好并能建立好的工作关系。是公司有影响力的代表。
初级管理者
MS的第一“主管级别”的职位。典型具有至少三年的银行业务专业经历并展示有技术能力。适合在2-3年后晋升资深管理者。
展示渊博的理论学识和投资银行业务应用技术。识别关键问题并技巧型的分析问题得出明确的答案。重视分析能力。能正式或非正式的与所有层次的客户人员处好关系。赢得客户的尊重和信任并有感染力。能做好团队领导者。
资深管理者
高级管理职位。特别显示成就和责任的显著水平。适合在3年后晋升为总裁。在某些情况下那些没有成功晋升的人会留在公司任“长期管理者”。
掌握了理论上及应用上的银行投资业务技巧。识别关键问题并技巧型的分析复杂的问题得出有见地的答案。尊重分析能力和不同意见。赢得客户的尊重和信任。对客户的异议和约束很敏感并能识别和创造业务机会。对客户具有说服力。良好的谈判技巧。在投资银行业务部门能成功起到团队管理者和领导者的作用。
管理总监
最高级的银行业务职位及公司的最高领导职位。（有时也是“出资人”。）显示最好水平的专业成就和管理职责。
有最高级的公司融资的专业知识。有处理空前复杂的问题的重要经验。有令人敬仰的知识及洞察公司内外大量人员的能力。高度成熟的规划力和组织能力。能够说服和感染在最高级别的其他人（如CEO，主席），客户对其完全的信任。可能在企业或专业的领域较有名气。通过清晰的、可靠的且一致的明确的部门设想及战略来显示领导力。用实例领导。
问 题：
（1） 你是否遇到过和Paul 纳什类似的管理难题？（你的答案并不限定于商业的情景）。处理这类问题时你是怎样想的？你会怎么做及其原因？结果又会如何？
（2） 你怎样评价案例中MS银行所运用的组织发展计划？它的主要优势和劣势在哪方面？假如你是Mack，你会做出哪些改变？
（3） 你怎样评价Rob 帕森的表现？他是否应该被提升？

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