基于调控背景下的房地产企业激励政策研究(改).doc

基于调控背景下的房地产企业激励政策研究收稿日期：
作者简介：张葵 (1974-)，女，江西南昌人。保亿集团人力资源经理，从事人力资源管理研究和实践。E-mail: [e-mail]。

——来自XX置业集团的实践
张葵
（保亿集团，浙江 杭州 310053）

摘要：房地产行业本轮调控时间最长、力度最大，使得行业内企业的内外部环境都发生了巨大的变化。面对新的挑战，房产企业激励政策如何随之调整，帮助企业实现破局，成为行业人力资源管理工作者关心并亟待解决的问题。
关键词：调控背景；房产行业；激励政策
中图分类号： F270 　文献标志码：A 　文章编号：

作为资源整合性企业，员工的主观能动性和个人能力对于房产企业的运作水平来说至关重要。正因为此，房产企业尤为重视激励政策作为激发员工工作动机的作用。然而在国家对行业的深度调控下，企业内外部环境发生了巨大的变化。面对新的挑战，房产企业激励政策如何随之调整，成为人力资源管理工作者关心并亟待解决的问题。
一、 XX置业集团及其现行主要激励政策
XX置业集团创立于1991年，是一家总部位于杭州的二级资质房地产专业集团公司，目前正在全国七个城市同步进行开发。2011、2012年连续荣膺中国房地产百强企业“百强之星”。
1、基薪
除置业顾问外，XX置业各岗位普遍采用基薪制。基薪的制定要求能体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的差异。各岗位基薪由三部分构成，分别为：基本工资、月度绩效工资、年度绩效工资。其中，基本工资保障员工日常生活；月度绩效工资和年度绩效工资则与员工的日常绩效挂钩，但不与企业的效益直接挂钩。
2、项目利润奖励
项目利润奖励实质上是利润分享计划，直接与企业的效益挂钩，包含了以下三部分：
（1） 项目利润预提奖励
项目利润预提奖励主要针对城市公司员工。由于项目开发周期往往较长，难以准确计算当年项目的利润水平。为提高项目团队积极性，集团对项目利润实行了年度预提奖励的办法，即：通过每年度集团对各项目参照当年市场情况核定利润提成基数；再以核定的项目净利润提成基数×核定的项目利润提成比例×年度预提比例，计提年度的理论预提奖金。
（2） 董事长奖金奖励
为提高集团总部员工的积极性，集团参照项目利润年度预提奖励办法制定了董事长奖金奖励。
（3） 项目决算奖励
项目决算奖励是一种递延奖励。对于项目团队而言，理论项目决算奖励=项目真实利润×核定的项目利润提成比例-∑【（核定的项目净利润提成基数×核定的项目利润提成比例）/项目开发建设测算周期）×年度预提比例】；对于集团总部而言，集团理论项目决算董事长奖金奖励=项目真实利润×核定的项目利润提成比例-∑【（核定的项目净利润提成基数×核定的项目利润提成比例）/项目开发建设测算周期）×年度预提比例】。
就基薪而言，实际上XX置业在市场中并不具有很强的竞争力。但通过项目利润奖励机制的补充，目前总助以上岗位薪资已处于市场75-80分位间；特别是城市公司经营班子成员含项目利润决算部分薪资已达市场90分位；二级经理岗位也处于市场50分位左右；员工岗位处于市场50-60分位间。“基薪+项目利润奖励”的激励政策在XX置业已经运行4年，其机制上的灵活、高效性，为吸引、保留优秀员工提供了强大的支持，也保证了员工与企业长短期目标的高度一致。
二、调控背景下环境变化对现有激励政策的影响
随着国家对房产行业调控的加码，行业形势发生了重大的变化，XX置业原来较为成功的激励政策遭遇到现实的严重挑战。
1、由于环境变化很大，行业发展周期变得越来越短，项目每年预期利润出现较大波动，导致各项目利润预提总额相应发生较大起伏。以往更多的是每年预期的利润由于市场的原因提升，但自2010年调控开始出现预期利润较大下降。同一项目各年度预期利润的差异幅度越来越大，出现负增长，导致项目利润预提机制激励效果大大减弱。
2、在当前宏观环境和激烈的市场竞争下，很多房产项目都不得不降价出售，以价换量。然而由于前几年土地的拍卖价格被人为抬高，造成目前开发的项目大部分成本已经很高，项目利润空间被大大压缩，已经出现了预亏项目。项目没有利润，利润奖励的前提假设自然不成立，原奖励方案无法适用。
3、薪资上升空间变得有限。从整体看，地产行业薪资情况增幅放缓，尤其住宅市场薪资预期总体不乐观。
三、XX置业激励政策破局的思考
XX置业认为对于多项目经营的房地产公司而言，并不依赖单一项目盈利。借鉴其他公司经验，对激励政策进行如下优化：在基薪部分采用“小步快跑”策略，提升其在市场的竞争力；优化重点放在项目利润奖励机制上，重点克服项目预亏带来的激励乏力问题。
1、基薪的优化
为保证基薪的激励作用，XX置业基薪的调整坚持跟市场形势，采用“小步快跑”方式，不断缩小和标杆公司的差距。
2、项目利润奖励的优化
项目没有利润但这并不意味着项目团队人员就没有付出相应的努力。由于未来项目利润的多少可能很大程度上更多取决于市场、公司的策略，而不是由项目人员努力就能完全把控。因此，为激励项目团队人员努力工作，考虑将激励的重点由对利润的关注调整到对团队整体付出的关注。
（1）项目年度过程考核奖励
计算公式：项目年度过程考核理论奖励总额=（项目施工面积÷项目开发周期）×（1+项目业态调节系数+项目挑战程度调节系数）×项目单位平米年度奖励额
项目团队的奖励总额不再由项目利润的多少决定，而由团队需要付出多大的努力程度来决定。
（2）项目决算考核奖励
为鼓励项目从管理中要效益，项目决算考核奖励不仅关注项目决算的净利润，同时也挂钩团队管理提升所带来的效益增量，从而实现项目团队目标与企业的长期经营目标的捆绑。
计算公式：项目决算考核理论奖励总额=项目决算利润理论奖励总额+团队管理导致的效益增量理论奖励总额
其中：项目决算利润理论奖励总额=项目决算净利润×项目利润决算提成比例 （注：项目决算净利润为负数时，项目决算利润理论奖励总额为0）
团队管理导致的效益增量理论奖励总额=（项目决算净利润—项目历年利润模拟测算的均值）×效益增量决算提成比例
项目决算考核理论奖励总额≤0时，项目决算考核理论奖励总额为0。
优化后的激励政策具有了以下几个特点：
1、小步快跑的基薪调整办法，既给员工以盼头，又兼顾企业的成本压力。
2、在中小型地产企业整体的规范性和管理水平不高的现实背景下，项目利润奖励机制的优化使得项目年度奖励计算更为简单，提升项目团队对奖励预期的透明度。
3、减少不同城市间价格差异带来的影响。用统一的“项目单位平米年度奖励额”对各项目进行奖励总额的计算，保证不同城市项目之间的平衡，减少了地域价格差异带来的影响。
4、不再纠结单一项目的利润水平。用对项目团队贡献度的关注替换对其利润的关注，使得对各项目团队的奖励不纠结于单一项目利润，适应动态环境下对员工激励的现实需要。
四、结束语
新激励政策2012年在XX置业已经正式实施，原项目利润奖励政策遇到的现实问题从理论上被根本解决，打消了职业经理人团队对公司原激励政策的顾虑，重树了团队在调控背景下破局发展的信心。2012年底，XX置业副总级别以上干部的主动离职率小于5%。

主要参考文献：
1、张小宁：分享制企业激励制度的比较—利润分成、员工持股、EVA、分配权等的比较分析.中国工业经济，2003，(10):82一88
2、谢建汀：代理问题、业绩评价与EVA指标，会计之友，2003(6)
3、张葵，快速开发理念下房产企业人力资源管理体系建设思考——基于XX集团的实践，中国人力资源开发，2012（6）

The Research of Real Estate Company’s Incentive Policy under the Government Regulation: the Practice of XX Group
Kui ZHANG
(Boee Group, Hangzhou, Zhejiang, 310053, China)
Abstract： The surging real estate market has begun to attract significant attention from the government. In this round of government regulation, both the intern and extern environment of the real estate company have made a big change. Even some hypotheses of the incentive policy do not exist. So it is the burning issues that how to adjust the incentive policy in the real estate company.
Key Words：Government regulation；real estate industry；incentive policy