01人力资源管理导论工本.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,Human Resource Management,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,模块一,人力资源管理导论,管理学院 工商管理教研室,二一一年九月十日,主讲 韩二伟,导论主要内容,人力资源的概念及特征,1,人力资源管理,2,人力资源管理者的角色,3,人力资源的重要性,产业社会,森林、河川等自然资源,农耕社会,原始社会,土地资源,资本、技术、信息等资源,后产业社会,人力资源,资源是有限的,创意是无限的,人力资源的重要性,人力资源是任何酒店里最重要的部分香港理工大学酒店及旅游业管理学院院长田桂成,Good man is beyond price.,塞萨,.,里兹,“得人才者得天下”,顾客至上，员工第一。,长寿公司,1.,斯多拉,(stora),公司,1288,2.,苏米托莫公司,1590,3.,杜邦公司伊雷内,杜邦,1802,4.,纽约时报亨利,雷蒙,1851,5.,李威,施特劳斯公司李威,施特劳斯,1853,6.,摩根财团约翰,爱尔,1861,庞特,摩根,7.,西尔斯,罗巴克公司西尔斯,罗巴克,1866,8.,三菱集团岩奇弥太郎,1870,9.,标准石油公司,约翰,D,洛克菲勒,1870,(,洛克菲勒石油公司,),10.,塔塔工业集团,詹姆谢特吉,塔塔,1877,11.,华盛顿邮报尤金,麦耶,1877,12.,可口可乐公司彭伯顿,1886,13.,壳牌公司,小马科斯,萨缪尔,1890,14.,施乐公司理查德,施乐,1893,15.,百事可乐公司,1899,16.,福特汽车公司亨利,福特,1903,17.,吉列剃刀公司吉利特,1903,18.,通用汽车公司,William Durant 1908,19.,住友集团吉左卫门,1912,20.IBM,公司托马斯,沃森,1912,21.,波音公司波音,1916,22.,盖蒂石油公司保罗,盖蒂,1916,23.,松下电器公司松下幸之助,1917,24.,西方石油公司哈默,1866,25.时代华纳公司戈莱德,雷文,1918,26.,迪斯尼公司沃尔特,迪斯尼,1919,27.,希尔顿公司唐拉德,希尔顿,1919,28.,西屋企业集团堤义明,1920,29.,雅普公司麦肯尼尔,1920,30.,克莱斯勒汽车公司,1923,31.,肯德基桑德士,1930,32.,三星集团李秉哲,1938,33.,惠普公司,休略特、帕卡德,1939,34.,麦当劳公司雷,克鲁克,1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,成功企业的特征,以人为本、尊重个人的企业文化,对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查,重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间,重视员工发展的长远计划,重视优秀人才的选拔与训练,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,（美）汤姆,彼得斯 小罗伯特,沃特曼,人力资源,(,Human Resource,),是指一个国家或地区能够推动社会经济发展的具有一定体力、智力、知识和技能的劳动者总和。,基本概念,人力资源的本质是劳动能力,这种能力能够做出贡献。,这种能力要被组织利用，要依附于一定的组织机构，可以是国家机关、企事业单位、作坊等。,人力资源在现代管理中的作用,人力资源是企业最重要的资源,人力资源是创造利润的主要来源,人力资源是一种战略性资源,康熙,李世民,人力资源的绝对数量,现实人力资源：,就业人口 未达到劳动年龄：有劳动能力（未成年就业人口）,a,达到劳动年龄 ：有劳动能力（劳动适龄就业人口）,b,超过劳动年龄 ：有劳动能力（老年就业人口）,c,待业人口 达到劳动年龄，有能力有意愿，但并未就业人口,d,（求业人口）,潜在人力资源：,处于劳动年龄的就学人口（大学生、中专生）,e,处于劳动年龄的军队服役人口（现役军人）,f,处于劳动年龄的家务劳动人口,g,处于劳动年龄的其他人口（啃老族）,h,人力资源的绝对数量,=,现实人力资源,+,潜在人力资源,=a+b+c+d+e+f+g+h,人力资源的相关概念,人口资源：人口的总量,人力资源：既有劳动能力，又有劳动意愿，,它是质量与数量的统一；,（不考虑劳动年龄”范围，,只要有劳动能力）,劳动力资源：具有劳动能力,并,在“劳动年龄”,范围之内的人口总和,人才资源：具有一定的专业知识或专门技能，,创造性的贡献,人力资源的特点,1.,生成过程的时代性,（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）,2.,开发对象的能动性,（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力，在经济活动中居于主导地位，“眼里有活”）,3.,使用过程的时效性,生命周期 劳动周期 知识周期,4.,开发过程的持续性或再生性,5.,增值性,6.,双重性：既是生产者又是消费者,7.,闲置过程的消耗性,导论主要内容,人力资源的概念及特征,1,人力资源管理,2,人力资源管理者的角色,3,人力资源管理,(,Human Resource Management,),是指对人力资源的识、选、用、育、留展开的管理活动。,人力资源的基本特性,人力资源管理的定义,基本目的：开发组织的人力资源，使组织的生产率达到最高,对 象：对工作中的人与人、人与事、事与事进行管理，并使其相互适应,手 段：组织、协调、激励、控制、监督等,1,获取：人力资源规划、工作分析、招聘与任用。,2,整合：职前培训（洗脑）。,3,保持与激励：人员调整、薪酬管理。,4,控制与调整：绩效考核及再配置（奖励、升迁、辞退、解聘）,5,开发：在职培训。,五大基本功能,人力资源管理的具体目标,人事费用率,劳动生产率,员工流动率,人才开发率,考评合格率,出勤率,员工满意率,劳动纠纷率,人力资源部,导论主要内容,人力资源的概念及特征,1,人力资源管理,2,人力资源管理者的角色,3,日常管理和运作,公司战略与发展,人,流程,人力资源战略计划,公司业务支持,企业文化与形象,战略伙伴,员工参与,组织变革,绩效管理,员工培训,和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度,调查,薪酬政策,福利,人力资源信息系统,制度遵守,行政专家,员工激励者,变革推动者,人力资源管理者的四个角色,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、团队建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,IPMA,人力资源素质模型,国际项目管理协会（,International Project Management Association,，简称,IPMA,）是总部设在瑞士洛桑的全球项目管理非政府组织。,了解组织的使命和战略目标,熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法,了解客户和企业,(,组织,),文化,了解公立组织的运作环境,将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩,了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果,了解团队行为,具有良好的沟通能力,具有创新能力，创造可冒风险的内部环境,平衡相互竞争的价值,具有运用组织建设原理的能力,IPMA,人力资源素质模型（续）,理解整体性业务系统思维,在人力资源管理中运用信息技术,具有分析能力,可进行战略性和创造性思维,有能力设计并贯彻变革进程,能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力,具有建立信任关系的能力,具有营销及代表能力,具有建造共识和同盟的能力,展示为顾客服务的趋向,提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为,理解,重视,并促进员工的多元性,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾,理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系,(,水平与结构的困惑,),职业通道狭窄,(,人才价值本位与官本位的矛盾,),知识型员工的管理,经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发的困惑,(,学习专业户,沟通专业户,培训专业户,会议专业户,),2/8,矛盾,党企矛盾,经理人员的激励与,MBO,杠杆收购,人力资源管理章节架构,回顾组织结构图,人力资源部组织结构与责权,人力资源部组织结构与责权,佛山市三水区人力资源和社会保障局组织结构图,化为公司的人力资源管理体系,文化与价值观,远景与战略目标,招聘,调,配,(,选,),培,训,开,发,(,育,),(,用,),绩,效,管,理,报,酬,认,可,(,留,),双,向,沟,通,业务管理,职位族与任职资格,华为,人力,资源,管理,大厦,人力资源管理部组织结构图,公司人力资源,委员会,人 力 资 源 管 理 部,人 力 资 源 二 级 委 员 会,总 监 办 公 室,总部各系统,干部部,各事业部,干部部,海,外,人,事,处,招,聘,调,配,部,考,核,薪,酬,处,荣,誉,部,人,事,处,任,职,资,格,管,理,部,干,部,培,训,中,心,案例分析,-,都是旅游惹的祸,请分析造成这种两难局面的原因？,根据案例的情况，为该公司人力资源经理提供一个解决方案。,人力资源经理孙霞一点都没有马上要过“五一”长假的开心。事情缘于总经理授意她取消“五一”的饭店员工出游计划。“饭店成立,3,年来，效益一直不错。五一和十一长假，饭店都会安排员工的旅游计划。但自去年底以来，由于饭店销售业绩下滑，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道。特别是五一节降临，由于迟迟看不到饭店有所安排，消极情绪、怠工现象时有发生。”孙霞对此感到非常无奈。“我发现,HR,已经处于两难的困境：无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游福利，又要面对员工的怨气。”孙霞说，“我怎样才能挽回员工的心，并让类似的这种现象不再继续发生？”,由于公司经营业绩下滑，老板削减了奖金和红包，已经引起员工的不满，现在又要取消五一的旅游计划，人力资源部经理孙霞感到难以面对牢骚满腹的员工。分析造成以上两难局面的原因，主要有以下几点：,1,、企业没有建立将经营业绩和员工收入之间挂钩的机制。员工承担什么责任、在什么情况下才可以获得多少收入不是十分明确。员工收入中哪些是变动收入，是与公司业绩有关的；哪些是固定收入，与公司业绩无关的，也不明确，造成本来用于奖励优良业绩的奖金和红包（激励性报酬）变成了不得不给的固定报酬，如果不发就将抱怨直接指向老板，而不去关注公司业绩不好的客观事实以及如何改变现状。,2,、薪酬支付的随意性太强，薪酬福利制度不完善，业绩好就发，业绩不好就不发，全凭老板一句话，报酬支付程序缺乏公平感。,3,、老板将发奖金简单的看成了钱的问题，没有考虑到不同的分配形式对员工心理、行为的影响，使得一旦停止发钱，员工的心理、行为就发生较大的转变。这是许多企业老板的误区。在工作实践中，即花了钱又造成员工不满的情况很多，许多企业都解决不好这方面的问题。,4,、人力资源部门也缺乏专业的建议，往往是老板说什么就做什么，没有给老板提出专业方面的意见和建议，执行老板的决定前也没有与员工进行细致的沟通，做说明、说服工作，没有起到很好的沟通。,基于以上分析笔者提出以下解决方案：,一、紧急应对方案：,1,、孙霞应该从专业的角度给老板和业务部门管理人员阐明员工抱怨增加对今后工作的影响和对组织气氛的危害，提醒公司重视并采取适当措施改变现有状况。,2,、人力资源或后勤支持部门可以借助“五一”长假来临精心策划组织有意义、花钱不多的活动，如：爬山、郊游、体育比赛、娱乐活动或形式多样的活动，让员工感到虽然公司遇到了暂时的困难，但人力资源部门和公司一直努力想改变现状。,3,、孙霞应组织一次由公司骨干员工参加的沟通会，让领导说明公司目前经营状况和公司正在采取的措施，传递经营压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决的办法，并请骨干员工正面影响其他员工。,二、组织建立科学、有效的薪酬福利、绩效管理体系。建议孙霞应从以下几个方面入手：,建立绩效管理体系，明确责任与贡献，将经营管理压力层层向下传递，强化员工的责任意识和使命感。,明确薪酬政策，保证价值评价与价值分配的科学性和合理性。从而激发价值创造者的积极性，尽快走出经营困境，从根本上解决问题。,设计科学的薪酬、福利管理体系，建立绩效工资与公司整体业绩、部门业绩、个人业绩挂钩机制，规范程序，明确薪酬福利管理权限，将涉及面较大的薪酬福利调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，降低决策风险。,三、建立充分信赖和依靠员工的文化氛围。孙霞在平时的工作中应重视上、下信息沟通、传递平台的建立与维护，建议可采取以下方法,:,及时通过各部门例会、专题报告会议、企业内部网络、公司宣传栏、培训讨论会等形式向员工通告公司经营状况，将公司目前经营上遇到的问题和困难及时与员工进行沟通，发挥员工的作用，共同寻找解决问题的办法；,在进行与员工的切身利益相关的决策时（如降低福利），先收集、听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作，得到骨干员工的支持和理解，让员工感受到在企业受到尊重、得到信任，员工才会真诚的付出；,创造更多员工参与企业经营、管理的机会，如提案改善制度、专项管理问题更改改善活动等，让员工关心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。,本章思考题,员工离职可以分为几个阶段？,如何成为有潜力的人力资源？,思考题参考答案,有潜力的员工容易离职的原因？如何成为有潜力的人力资源？,1,离职阶段？,在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的分为四个阶段：,第一阶段是,20,岁到,30,岁，流动原因多半是性向与兴趣的稳定性。,第二阶段是,30,岁到,45,岁，流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，,第三阶段是,45,岁到,55,岁，属于开拓第二事业的博弈性。,第四阶段是,55,岁以后，自,55,岁后流动率就开始下降。,时段的界限固然或有推移，但前后不大。,2,如何增强自身竞争力？,企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有,四种能力,：,（,1,）,生产力,：投入的减少与产值增加，二者同时发生；,（,2,）,进阶力,，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；纵向,（,3,）,调任力,，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；横向,（,4,）,留任力,，员工在未来三年内，继续服务的意愿。,在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，,作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。,