员工综合绩效及发展计划评估表.doc

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员工综合绩效及发展计划评估表

员工姓名
李亚龙
部门
项目工程部
职务
XXX项目总监

已工作时间
（XX月）
11个月

换岗经历
（如有）
此前为工程经理
第一评估人姓名
XXX
2008年1月工程总监
共同评估人1姓名（如有）
XXX

共同评估人2姓名（如有）

第一部分 综合评估（由上级完成。年初计划时第一部分用不到）
绩效评估
B＋
绩效＋潜力评估

强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）
l 职能经验的数量及质量（甲方及乙方兼具有质量的经验）
n 敢于发表个人意见
n 能把控局面，善于发号施令，有魄力，敢于独立做决策
n 工作投入高，行动导向强，目标导向强
n 与政府相关部门处理关系的意识技巧强，关系处理比较妥当
n 对乙方的管控力度较强（与原来大量乙方经验有关）

弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）
n UNLEARN能力（就是淘汰不再有竞争力的经验的能力）。
n 在思考及解决问题中，解决问题能力大于思考问题的能力。
n 客户导向不够，尤其是对内部其他下游及对下属。
n 处理模糊、平衡看似矛盾的两极的能力不够，易走极端。
n 方法论能力有限，不善于总结系统及通过系统管理人员及工作。
n 对公司的认同感及承诺尚不强。

关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）

关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）

第二部分：阶段绩效计划、回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）
说明：计划——关联公司、部门、项目的工作重点或战略举措，思考自己在哪些地方能促进助组织达成业绩目标，结合本职工作，列出能为组织带来价值、改进、增值的3-5项关键任务和最佳行动计划。 说明完成好上述关键任务的成功标志或达到上级期望是什么。鼓励员工与直接上级直接对话，达成共识。
回顾及评估——上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述工作/任务的标志或你和直接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、部分达到、没达到来表示。针对既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与直接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。

重要目标1
最佳行动计划
完成标志或期望（可选多项）
年中回顾/调整
年底评估
达成5级及以上员工《龙湖领导力发展》项目2008年阶段性成果。

1. 实施龙湖-长江《龙湖领导力发展特训班》一期计划。
2. 完成《龙湖领导力发展》内训系列课程序列及固定授课资源整合。
3. 开发1-2个《龙湖领导力》自创课程。
4. 完成一年两次《人力资源规划会议》

1. 按时完成一期MINI-MBA模块确立可供后期使用标准。
2. 年底前提交可供中长期使用的《龙湖领导力定义》分维度及综合性课程系列手册。
3. 6月份完成《龙湖领导力发展》和《向管理要效益——龙湖管理创新中的领导力》两门课
4. 提交年度《人力资源发展潜力报告》及5级以上一页纸报告

1. 顺利完成计划模块。对教授、模块、教学内容及时提出调整意见，得到长江对龙湖的尊重、满足需求。
2. 进行中可如期完成行成资源积累。
3. 完成并更新《绩效管理》课程。满足内训需求。

重要目标2
最佳行动计划
完成标志或期望（可选多项）
年中回顾/调整
年底评估
建立领导力测评中心

1、明确测评对象和数量
2、设计测评模型和方法
3、培训测评师
4、实施测评1-2次

1、8月底前根据人力资源规划会议结果和需求做出决定。
2、9月底前设计获得批准
3、9月底前培训出3-6个测评师
4、3、4季度各一次

重要目标3
最佳行动计划
完成标志或期望（可选多项）
年中回顾/调整
年底评估

（可自行添加）

第三部分：阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识）
说明：计划——根据公司发展需求和客户/上级/同事/供应商的反馈，对照公司通用和职能素质能力、专业知识技能和价值观的要求，结合自己的职业兴趣和发展期望，思考、制定个人发展计划。（重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少数需改进地方如素质能力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人为支持该发展计划将采取的具体的行动及时间安排。改进不足和发展潜力要与员工下一步工作相联系。没有适合的工作机会，员工的不足或潜力不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是辅佐、支持、成为导师。
回顾及评估——每次回顾、评估绩效时，员工发展作为其中回顾/评估内容来完成。

发挥/强化长处
现有长处所在
提高新的高度/水平是什么
采取的行动计划
下次回顾时间、内容

员工：
上级：

改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方)
需要改进方面
改进的目标
采取的行动计划
下次回顾时间、内容

员工：

上级：

个人短期职业兴趣（1-2年）：
个人：***
上级：适合的发展方向、岗位（在未来1－2年内）： 在管理、专业技术、行政三个方向上倾向为管理方向。项目工程经理、项目总监、第一阶段地区公司的工程职能负责人是适合的岗位。肯定不适合做第三阶段地区公司的工程负责人。不适合向地区公司总经理方向发展。半年前任命为项目总监。表现OK但不突出。主要问题在于职能视角太重，转换速度较慢。参加了EMBA的培训，短期看不出明显效果。
个人长期职业兴趣（5年左右）：
对工作地点的灵活度：
个人：***
上级：个人发展意愿比较强烈，至少想做职能负责人，也没有排除想做“总经理”的想法（但实际上对于总经理意味着什么没有怎么真正理解）。自我认知略高，主要因自觉过去经验质量较高。希望在长三角周边发展。如果有职能负责人的机会，可以考虑外派到长三角任何一个城市发展。如果只是项目工程经理，不愿意接受到其它地区工作。
下一步任用发展策略以及措施：短期内提高现岗位上的绩效水平，并在此过程中发展其个人短板。与第一阶段地区公司工程职能负责人的职位要求相比，他的主要差距包括：全项目视角；客户导向；系统思考的能力。他的方法论能力、系统思考的能力不是很容易改变，不能作为改进重点。客户导向、全项目视角相对容易改进，上级经理应该与其达成一致作为改进重点。可以参加学习能力相关的培训以提高在学习能力方面的自我认知。如果个人不愿意离开上海，也可以向大项目、复杂项目的项目总监方向发展。