渠道为王--渠道营销技巧和基础管理.ppt

渠道为王,我们今天一起分享什么？,一、关于营销渠道经销商与渠道二、关于“王”经销商为王？品牌为王？三、渠道营销技巧和基础管理,序,买什么？卖什么？营销的由来：商品/服务，界限的模糊？什么是营销的眼光？去加油站干什么？什么是销售的心态？会和客户“谈恋爱”吗？靠什么来让客户“回头”以获得长期稳定的销量?有信息渠道、沟通渠道、服务渠道等综合性的销售渠道吗？,导入,一、关于营销渠道经销商就是渠道！,渠道=造桥贸易、沟通、武力、殖民、技术、信息,渠道的价值,国美电器的渠道(105亿身价的黄光裕)Homemart/B&Q的渠道故事eBuy与eachnet(2002年3000万USD33%股份,2003年1.5亿USD67%),市场营销的演变,（1）传统市场、传统营销虚拟市场、网络营销（2）4Ps4Cs（3）市场细分纳米营销（4）产销对路的营销顾客满意的营销（5）分销体系网络直销,市场营销的演变,（6）区域销售全球化（7）标准化产品定制化、个性化产品（8）价格竞争价值竞争（9）产品营销品牌营销（10）满足市场的营销创造市场的营销,渠道为王的综合趋势,从“分销体系网络直销”谈起渠道与渠道网络渠道的结构渠道的价值以人为本，人的渠道，沟通为先,渠道为王的三种情况,1,水到渠成2,筑渠引水3=1+2适时、适地、适人、适度的介入与干预,什么是营销渠道,营销中间机构-营销渠道marketingchannels贸易渠道tradechannel分销渠道distributionchannel买卖中间商merchants代理商agents辅助机构facilitators是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道科特勒,理论回顾思路疏导,营销渠道无处不在,有形商品的渠道服务、咨询无形商品的渠道IT的发展银行、保险、旅游、股票的新渠道个人营销的渠道同样多元化政治家的宣传渠道组合的魅力渠道组合组合拳的威力,消除误区,中间商是捐客？中间商是寄生虫？除掉中间商，价格就会降下来？等等,营销渠道决策的重要性,渠道为本其他营销决策定价（取决于经销商规模、质量）推销广告时间承诺人力资源市场工作重点其他都是建立在渠道的设计、营运基础上,营销渠道的功能,经销商的财力资源被制造商整合利用有些商品，特别是小件、低值商品，不利于直销专业化趋势，制造业的投资报酬率一般大于零售业在完成把商品从生产者那里转移到消费者手里的过程中，弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口,营销渠道的其他功能、流程,信息枢纽（顾客、竞争对手、其他参与者）使宣传资料、沟通材料富有说服力、吸引眼球把握关键时刻促进成交实现所有权转移收付存货现金承担有关风险储运工作转移物权,制造商至少需要三个渠道,1，销售渠道（saleschannel）2，交货渠道（deliverychannel）3，服务渠道（servicechannel）Case：dell1，tell+internet2，express3，localreps,渠道营销的5个流程,商流生产者中间商顾客物流生产者运输者仓库中间商运输者顾客货币流生产者银行中间商银行顾客信息流生产者运输者中间商运输者顾客仓库银行银行促销流生产者广告代理商中间商广告代理商顾客,渠道营销的五种类型,生零消经销批发商产代售费理者商经销批发商商者,渠道营销的Y=X,任何一种渠道营销策略都是一个组合体、复合体，其都有双重性，或称具有“双面刃”的特质，当渠道营销策略设计得当，则Y=+X，反之，则为Y=-X考虑渠道的关键容忍度是否在（-X，+X）之间渠道的变化取决于发现了更为有效的集中或分散经济功能的途径目的向目标客户提供有用的商品组合,渠道级数,渠道长度=中间机构的级数，在【生产者最终顾客】零级渠道（zero-levelchannel）=直接销售（direct-marketingchannel）一级渠道，如：零售商二级渠道，如：批发商/零售商三级渠道，如：批发商/中转商/零售商级数越多，生产者获取最终用户信息和控制也越难特例后向渠道（backwardchannel）营销垃圾、废物收集消费者同时成为生产者,设计营销渠道的要素,一个市场上中间商总是很有限的利用现有的中间机构在适应当地市场机会和条件的过程中逐步形成分析顾客需要的服务产出建立渠道目标主要渠道选择周期性评估,渠道提供的服务产出,Serviceoutputlevels批量大小等候时间（等待收货的平均时间）空间便利（场合的方便程度）产品品种（品种宽度）服务支持（信贷、交货、安装、修理）,建立渠道目标和结构,渠道目标=目标服务产出水平为达到目标服务产出水平的整个渠道费用最小化细分市场是前提关于细分与整合重视产品特性的不同体现不同类型的中间机构在执行任务时的优势适应大环境,识别主要的渠道选择方案,中间机构的类型（代理商、经销商、分销商、零售商）中间机构的数目专营性分销（exclusivedistribution）选择性分销（selectivedistribution）密集性分销（intensivedistribution）渠道成员的游戏规则价格政策（pp）销售条件（conditionsofsale）分销商的地区权利（distributorsterritorialrights）双方的服务和责任（mutualservicesandresponsibilities）,对渠道方案的评估,经济性（economic）销售量与成本，代理的佣金高于公司的推销员适宜于小型公司，或大公司在某一很小的区域可控性（control）代理商本公司利益最大化原则对所代理产品技术细节的熟识度品牌公司的程序与代理商的“随欲”适应性（adaptive）,渠道管理,选择渠道成员中间商经商的年数、经营的其他产品、成长和赢利记录、偿付能力、合作态度、声誉团队规模和素质、店铺位置、潜力培训渠道成员如：微软受证专家激励渠道成员评价渠道成员渠道改进程序与随欲,生产商与中间商的合作力量,1，强制力量（coercivepower）2，报酬力量（rewardpower）3，法律力量（legitimatepower）4，专家力量（expertpower）5，相关力量（referentpower)54321，避免使用1,渠道改进安排,定期检查和改进渠道安排在产品生命周期过程中能够保持相对的优势渠道改进的三个层次1，增减个别渠道成员2，增减某些特定的市场渠道3，改进整个渠道战略雅芳挨门挨户的推销到进店IBM随着低价PC的导入AS发展新经销商的平衡性用意,渠道改进步骤,1，研究目标顾客对相关服务产出的价值认知、需要和期望2，检查顾客期望的公司或竞争对手的现行分销系统及业绩3，发现需要进行改进的产出差距4，识别限制改进行动的饿主要条件5，设计理想的渠道解决方案6，实施重新构造的分销系统,渠道动态,垂直营销系统（VMSverticalmarketingsystem）生产商、批发商和零售商由独立体变为联合体公司式（corporateVMS）管理式（administeredVMS）合同式（contractualVMS）水平营销系统（horizontalmarketingsystem）二个或二个以上没有关联的公司联合资源或方案共同开发一个营销机会多渠道营销系统（multichannelmarketing）由单一渠道单一市场到多元渠道单一或多个细分市场,渠道系统间的合作、冲突和竞争,冲突和竞争的类型？渠道冲突的主要原因？怎样解决渠道冲突？,冲突和竞争的类型,垂直渠道冲突直接与间接，层次之间（如：品牌公司和经销商之间）水平渠道冲突管理与程序，平面之间（如：经销商之间的价格战，同时进攻一个目标客户）多渠道的冲突文化与理念，渠道之间（如：DIY与经销商之间）,渠道冲突的原因,目标不一致增加新渠道（除与经销商冲突外，还有内部冲突，如：全国经理与区域经理、区域经理与渠道经理、经理与销售代表）知觉差异（differencesinperception）中间商对制造商的巨大依赖性（greatdependence）制造商对中间商的过分依靠,冲突解决,某些冲突能产生建设性的作用采用超级目标（寻找更基本的共同目标，拆小墙围大墙，如：AS经销商要一致对付TOTO）互换人员（品牌公司与经销商，如：GE）合作（一个组织赢得另一组织领导的支持）协调（沟通，如：商会与协会的作用）对长期尖锐的冲突协商、调解、仲裁,渠道协议涉及的法律等问题,专营交易专营地区搭售协议（部分或全部产品）经销商权利（终止经销商权利的限制因素）,二、关于“王”经销商为王？品牌为王？渠道是真正之王！,关于“王”的故事,王字另解横竖横三横一竖：1横：恒心能从头坚持到底2横：狠心该出狠手就出手3横：横心横竖横、豁出去1竖：书心靠知识带来信心3种演变2004，PPT95-100,实战研究雅俗共赏,横竖横的引申（1）,横竖结合的战略（T型战略）需要的是一种横竖横的精神横竖横的三重引申：工、土、干认真地工作、低调象老土、十足的干劲，那也是走向成功的三要素工字出头为土老老实实、甚至“土不拉叽”地做事、做人才是日后出头的前提工字伸腿为干抱一条大腿才能或才去当干部，或者说努力工作的同时要学会伸一腿、懂得留一腿,横竖横的引申（2）,工字出头为土、工字伸腿为干，但这也都是手段，而不是目的工土/干王这是成功道工一王那是小概率事件工土王之路王，先压缩、工出头、土添帽工干王之路王，先收缩、工伸腿、干加基工一王之路王，有绝活、捞横档、走捷径横竖横的精神下，再能坚持、耐得住，横下一条心，那才能真正成功、成王王，王者，一个领域的统帅，横竖横+横,横王不分,从工到王，横竖横精神的重要横竖横+横工王土路/一路/干路（压缩/充实/收缩）,工王另解工王三重奏,1，工土王上面要有人关照，低调谦虚很重要2，工一王自己一定要努力，不断充实与提高3，工干王苦干之外讲巧干，各种基础都得好,王字另解横竖横,三横一竖：1横：恒心能从头坚持到底2横：狠心该出狠手就出手3横：横心横竖横、豁出去1竖：书心靠知识带来信心,王,王与丰,羽翼丰满之后，低头缩脚，收敛行事，方有王者之气度成王之后，嚣张行事，头出天、脚入地，追求样样丰收，最终必有歉收时丰锋，锋芒太露，不符合可持续性发展的规律颠峰之道：丰-逢-缝-峰（知识丰、羽翼丰，逢机遇、逢贵人，找缝隙、造缝隙，攀高峰、登颠峰）谁为王？品牌公司？经销商？谁控制渠道谁为王！,如何定位和处理与经销商的关系,蟋蟀理论同一个区域中的二强合适吗？123生存法庄家玩家理论品牌公司与经销商之间的准确定位逼量为仓与逼良为娼价格为何不能很好维护？拖论硬不过“一夜”论大太太风度论大经销商与小经销商的关系,如何定位和处理与经销商的关系,男人出轨理论经销商总会湿鞋K/M规矩论断了经销商下线的利与弊关门一杯毒酒论要喝一起喝挂辞论“铁打的经销商，流水的董事长”钱的底线与量的底线谁先输不起？是品牌公司还是其中的业务代表,品牌公司与经销商强弱项概括,品牌公司的强项：1，发牌主动权2，游戏规则制定者品牌公司的弱项：1，要量是永恒2，惧怕上司经销商的强项：1，可以隐性/显性地不玩2，玩量=玩政策经销商的弱项：1，玩家不是庄家2，赌台的有限性,差异的10大原因分析,实力差异（大、小）利益差异（眼前、中长期）立场差异（一方的、综合的）品牌差异（归宿感、从属度）文化差异（企业文化、个人文化以及沟通）心态差异（打工与老板、外企与民营）结构差异（Whotowho？）人才差异（专业化、职业化）激励机制差异（工资、待遇、奖励）企业使命与远景差异（终极追求问题）,对差异的客观认识,实事求是不要看重了，也不要看轻了差异是无法彻底消除的减少差异的程度，或减轻差异带来的损害是务实的做法求同重于存异积极主动沟通的重要性品牌真正的实力体现握手合作后，更应该是一个伸右手、一个伸左手优势互补与整合资源的重要性,差异引发的8个核心问题,制定政策时的上下权衡确定指标时的左右为难个案支持时的真假难辩违规处罚时的松紧不定利益诱惑时的动心动情战略调整时的不闻不问作用减弱时的可有可无需要追量时的盯人盯钱,1，制定经销商政策上下权衡,谁占山？谁圈地？价格政策与价值政策价格政策调整时，弹性因素是唯一的吗？（AS的涨价只是因为原料上涨及其后遗症）政策的灵活性与原则性结合年度、季度奖励政策,由谁占得先机占领钱眼,占山为王，画地为牢市场占有率占领“钱眼”而不一定是前沿阵地占得先机别人就要留下“买路钱”、“过桥费”“路”“桥”市场份额、信息、人脉制高点：只能是在山头上，平原没有制高点、只有包围圈对策1品牌公司占山，经销商圈地,经销商的数量与结构设置,独家还是多家的依据就是市场大小吗？客大欺主怎么办？分销商升为经销商的利与弊？直供是最终的方向吗？国外的经验怎样结合地方实情？二类城市、中西部地区的攻略能照搬吗？对策2现实贡献+潜在能力+可控性,奖励政策,大、小年问题？量身高还是称体重？蛋糕大小是一定的，切蛋糕的方法是无穷的奖励的科目设置物质奖励、金钱奖励、机会奖励、精神奖励监管的深度与作茧自缚,经销商对政策的心态,“科妮基现象”与审美疲劳总嫌竞争品牌的政策好保证“大头”之后追求“小头”对策3创新与变化的必要,2，确定经销商指标左右为难,分解企业整体指标纵向压力与横向为难增幅的动力瓶颈大小经销商的指标差异因素新老经销商的指标差异因素不达标有没有变通政策与指标的纽带,经销商对指标的心态,永远嫌高永远嫌达标后的利益太少布勃卡的撑杆跳经销商的心态对策4“跳一跳才能摸得着”的定理对策5“量身高与称体重”的结合,3，个案支持时的真假难辩,品牌公司的业务代表与经销商自己的业务人员如何错位工作与同位协调？信息的充分与对称诚信与管理成本、交易成本工程项目中的个案支持专卖店、形象店的支持促销政策是否变样？给终端用户的优惠是否到位？,经销商对支持的期盼,经销商的投机偏好经销商对有关信息的封锁经销商欲减少分摊的本能对策6握手合作后，更应该是一个伸右手、一个伸左手，组合出击市场对策7可控范围内适度的“睁一眼、闭一眼”对策8各类信息的记录与备案,4，违规处罚时的松紧不定,要纪律、要战绩？价格战的刺激与危害跨区域作战的界定内战内行、外战外行经销商越级投诉没有授权下的报价逼量为仓的后遗症,经销商湿鞋的习惯,探雷池、越雷池吃上家、不吃下家有销量就有说话谈条件的分量对策9指标压力不是很大情况下，周期性“杀鸡儆猴”的需要对策10引导多打外战、避免年底压货对策11必要时，拿政策摆平争议,5，利益诱惑时的动心动情,品牌公司业务代表与经销商之间的利益纽带适时适度的问题建设性的纽带？毁灭性的枷锁？如何界定资源性回报、还是政策性回报？如何界定是索取类回报、还是感谢类回报？对业务代表是“及时指正”、还是“放水养鱼”？,经销商的态度,一份投入、几分回报没有纯粹的感谢，因为那是他们该做的诱惑他们，是为了获得更多对策12抓大放小、水至清而无鱼，没有证据、决不点穿对策13适度公开接受“感谢类回报”，倡导共同开拓、一起受益,6，战略调整时的不闻不问,品牌公司在做重大决策以及战略调整时，通常是“闭门造车”保密是对经销商不闻不问的最好托词经销商只是被动地等待通知，而不可能参与诸如政策、价格、产品等的制定与设计,经销商的想法,大小经销商、或专注程度不一样的经销商想法不同没有人会不喜欢被尊重的感觉对策14有效的沟通，增强经销商的参与意识和同舟共济的感觉对策15品牌公司在综合管理上有义务帮助经销商共同成长、一起进步，并吸取经销商在开拓市场方面的长处,7，作用减弱时的可有可无,20/80，总有“鸡肋”型的经销商“会哭的孩子有奶吃？”作用减弱的原因跌量？失去信心？营运出错？另有所好？态度决定一切,经销商对自己作用的定位,容易产生偏差（和真实的自己、和品牌公司的判断）“鸡肋”=“夜壶”我没有销量、我不法声音对策16避免“不哭的孩子没奶吃”对策17协助经销商年年有新题材,8，需要追量时的盯人盯钱,计划不如变化预算常如不算压力转为压货盯单变成盯人盯人实为盯钱,经销商的反应,好象月底几天他们才上班先不下定单，越往后推、越可以谈条件3、6、9、12最关键，他们的上司来检查销售工作时，是讲政策、谈优惠的好机会对策18平时关爱最重要,与经销商良好合作的基础,1，相互降低依赖度（30%原则）2，同位的目标、错位组合的手段3，沟通与信任4，政策的延续性5，共同提高的愿望6，平等与尊重,三、渠道营销技巧和基础管理,1，渠道客户开发的一般流程,连环漏斗原理榨油6STEPS,选讲部分,STEP1：销售准备,仪容仪表销售工具（产品目录、成功案例、图片与公司画册、地图、名片、客户档案、计算器、笔和笔记本、最新价格表、带有公司标记的拜访礼品、专业的“销售拜访记录表”或其他表单、空白合同）信息收集（竞争品牌的信息、竞争对手的信息、准客户尽可能详尽的资料）行动计划（时间安排、阶段目标、资源配置、拜访细节频度/行程/预约/文案）临行检查（回顾重点、查点所需物品、明确拜访目的、准备相应话题、应急情况准备）,渠道线索来源,目标客户,老客户,报纸,直接邮件,陌生访问,客户推荐,邮件清单,电子商务,黄页,收集有关目标客户组织的信息,STEP2：销售行动,直接拜访（迅速掌握客户状况，效率高，对销售人员能力的提高最有帮助）连锁介绍（对提供有价值信息的人予以奖励）跟进前任（从前任销售人员手中接收有价值信息）客户推荐（通过客户推荐新客户，甚至与客户一起拜访）直邮销售（DM信息单，大卖场常用，可将公司产品加入）销售信函（礼节性信函中的商机呼唤）电话沟通（经济、高效，突破时间与空间的限制）参加展览（大量、直接、轻度接触客户）扩充人脉（经营销售的基础是人际、人脉的经营，开发客户前提就是开发人脉）,stevenxiao:不怕货比三家，就怕没有爱好,STEP3：应对拒绝,分析拒绝（到底属于拒绝人？拒绝产品？还是本能性拒绝？是间接拒绝，如没有时间、需要开会、改约失约？还是直接拒绝，难有回旋？）良好心态（挑战自我的承受力，每次销售都是从被拒绝后开始的，从拒绝中得到启示、找到快乐，被拒绝的次数越多越意味着有更大的成功在后面）坚持行动（不轻易离开，等待时的观察和收集信息，留下资料、名片、简短信函，坚持要求再给些时间、给次机会，被拒绝后礼貌依旧）,处理拒绝的四项提示：,停止销售，先处理投诉；客户永远是对的；起死回生的一句话；调整焦点的技巧；时效性（设想打动客户的初始时间只有20秒）。,STEP4：销售说服,专业知识（商品的构造、技术特性、使用方法、与众不同处、生产过程、厂方情况等）发掘需求（询问是发掘客户潜在需求的有效途径，有：状况式、问题式、暗示式、开放式、封闭式）说服购买（确定需求、行动计划、实施计划、结果锁定、继续跟进）抓住FAB（F：特性，A：优点，B：利益）样品展示（通过实物展现产品外观、功能、给客户带来的利益，销售人员的展示技巧和讲稿准备）,需要避免的事情,垄断交谈；过度紧张或胆怯；不能满足需求；冒犯对方；其他细节：语气、语速、语调。,游戏：她不爱你，你怎么说服她？,练习处理拒绝和销售说服-应用刚才的流程-能够获得芳心的人同样能够获得客户,STEP5：处理异议,界定异议（客户有异议说明其有兴趣，辨别真假异议）直面问题（不卑不亢、敢于正面回答、实事求是、尊重客户、善于聆听、诚实可信）异议处理（未雨绸缪、预案充足、度身定制、先听后说、注意互动、讲究节奏，异议处理的最终目的是消除分歧、取得妥协、促成销售）,影响渠道客户对你及公司看法的三个要素：,人程序商品,从你方得到的产品和服务,需要经过的程序,打交道的人,顾客的考虑：,必须懂得平衡的重要：,利润值,满意度,公司客户,STEP6：促进签约,把握时机（留意、发现各类暗示或明示出来的购买信号，及时捕捉）促进原则（经常性促进，对每一个销售重点、亮点的跟进，异议处理后的紧追）避免后悔（控制情绪、多言无益、落笔不改、及时引退、感谢、祝贺、尽快交货、巩固性言行）,成交的信号：,1、客户提出自己和我们交易的优点2、客户问起服务的详细内容3、客户的身体语言4、客户开始同意我们的意见5、客户自愿提供消息帮助我们成交,2渠道客户维护的一般流程,客户维护始于售前，展开于售中，关键于售后。因此，客户维护的流程可以看作是售前服务（在客户开发阶段或重新签约前的阶段）售中服务（提供产品、帮助使用的阶段）售后服务（与客户保持经常性联系，处理包括客户投诉和抱怨在内的、与客户利益直接或间接相关的各种常规与非常规事件）,选讲部分,你关注商品及服务送达时效性的密切程度？,你回电话的速度？,你同顾客联系的频率？,接到顾客有关服务和质量反馈的频率？,衡量服务质量的内涵？,怎样提供服务？,可靠性,灵敏性,关系建立,组织,个人,组织,组织,个人,个人,渠道顾客服务的三大原则：,使用眼神交流；微笑；碰触；询问；鼓励参与销售活动；聆听；给予信息反馈；将注意力集中到客户身上；显示你与顾客有同感，敏锐的捕捉顾客需求；带着紧迫感为顾客做每一件事情；不要带着责备-在解决问题时，这是极不合适的！,怎样使顾客感到愉快？,购买量降低；顾客投诉的增加；反复明确竞争对手的优点；销售关系走下坡路；新的经营策略；转换所有权。,渠道客户不满的六个信号：,顺便走访并告诉最新的信息,通过附带赠品来刺激购买,给重要顾客提供折扣,保持联系,补偿顾客的时间和金钱损失,安排定期的业绩回顾,仅仅15分钟,对于顾客的推荐给予回馈,遵守承诺,接受无偿回报,以诚相待,向他们表示你的真诚,以人为本,保持沟通的开放度,尊重顾客的隐私,同渠道客户保持密切联系的15种方法：,3渠道营销基础管理（BasicManagement）,1市场分析与开发（MarketingAnalysisandDevelopment）2销售计划（SalesPlan）3销售分析（SalesAnalysisinDetail）4客户管理（CustomerManagement）5销售队伍（SalesTeam）6销售日常管理（SalesDailyManagement）7其它（OTHERS）,3.1市场分析与开发,市场营销的综合分析（ComprehensiveAnalysisofMarketing）SWOT分析（AnalysisofSWOT）新产品市场分析（AnalysisofNewProducts）竞争对手分析（AnalysisofCompetitors）潜在客户分析（AnalysisofProspects）市场开发计划（AnalysisofMarketingDevelopment）,案例对阿姆斯壮的分析,新产品分析表SWOT市场营销综合分析表竞争对手情况分析表,3.2销售计划（SalesPlan）,销售计划的制定（PlanningSalesPlan）销售计划的分解（AnalysisSalesPlan）,计划与执行力正确意识执行偏差跟踪检查纠正措施,3.3销售分析（SalesAnalysisinDetail）,实际销售与计划销售的综合比较与分析（ComparisonandAnalysisBetweenActualSalesandPlanning）销售结构分析（AnalysisofSalesConstruction）产品分类销售分析（SalesAnalysisofDifferentProducts）,3.4客户管理（CustomerManagement）,客户结构分析（AnalysisofCustomerConstruction）客户综合等级评估（CustomerGrading）客户流失原因分析及整改措施（FaultCaseStudyandCorrectiveMeasure）,案例CRM的意义,客户关系图CRM的威力,3.5销售队伍（SalesTeam）,销售人员的招聘与培训（RecruitandTraining）销售业绩的考核（AssessmentofSalesPerformance）销售队伍的激励机制（MotivationSystem）销售骨干的培训与培养计划（TrainingPlanningtoTopreps）销售团队的结构与功能（SalesTeamsConstructionandFunction）,案例销售队伍的管理,3.6销售日常管理（SalesDailyManagement）,销售人员的时间管理（Timemanagement）销售人员对重点客户的跟进（FollowuptoVIPs）销售日/周/月报告制度及例会制度（Day/Week/MonthSalesManagement）营销重点工作的滚动计划AIP（ActioninProcess）销售记录与档案（SalesRecordandFile）数据库营销手段与网络营销（DatabaseMarketingandNetMarketing）,案例日常管理的表单,1）一周客户拜访计划表2）销售拜访记录表3）重点客户访问卡4）潜在客户调查表5）销售人员月份销售计划表6）销售人员新客户开发计划7）客户资料表8）AIP滚动计划9）销售人员应收账款分析表,案例日常管理的表单,3.7其它（OTHERS）,销售人员的基本素质（BasicCharacteristic）销售人员的礼仪规范（SalesAmenity）专业销售话语汇编与运用（ProfessionalSalesDialogue）培养有执行力的销售人员（ExecutionReps）,案例营销管理与培训手册,指导性文件行动纲领管理规范培训材料,培养有执行力的渠道销售人员,主动、自爱注意细节诚信、负责善于发现、分析、判断、应变乐于学习、求知有创意韧劲工作投入人际关系、团队精神求战欲、求胜欲,三点一线、三环同心,射击的关键三点一线目标准星眼睛管理的关键三环同心（同圆）团队目标员工认知执行效果,四、渠道营销的十八样兵器,一、座标系理论市场营销环境分析案例分析：洁具行业的竞争AS/TOTO/科勒,二、马斯洛需求层次理论的演化客户行为分析案例分析：汽车业的竞争宝马奔驰/君威赛欧,三、纳米营销原理市场细分案例分析：建材DIYB&Q与好美家,四、“SJ”策略产品、市场、企业、政策的周期与创新案例分析:中国国际海运集装箱集团连续七年位居全球集装箱销量第一,五、弹性理论营销政策的制定与检验案例分析:从“洋顾问的水土不服、洋行里本土顾问的过于幼稚”看咨询业的营销政策,六、绝对值理论渠道营销案例分析：DELL的成功与中国石化的自营加油站,七、一克理论服务营销、细节制胜案例分析：海尔的“日事日毕、日清日高”与99+0=0在HK购物的感受,八、80/20法则市场竞争策略案例分析：关键性少数概念的典范谁动了我的奶酪、杰克韦尔奇自传、希拉里亲历历史、克林顿我的生活,九、K理论市场营销调研分析案例分析：MOTOROLA的铱星计划与MICROSOFT的中国战略,十、网络理论全球化市场营销的促进案例分析：信用卡营销策略中的SMART（Share/Marketing/Add-value/Re-engineeringprocess/TechnicalIntegration)通用电器公司与太阳微系统公司的网络联盟,十一、平衡理论市场营销计划、组织及控制案例分析：沃尔玛的“察颜观色”安利与雅芳的“大船拐弯”,十二、机会成本理论营销投资案例分析：MickyArison的嘉年华邮轮公司CarnivalCruiseLines,十三、边际理论营销决策案例分析：环球资源连续七年的国际特许经营巡展,十四、半衰期理论竞争分析案例分析：IBM与王安电脑“小人物”于庆艺的“没有朝阳行业，只有朝阳企业”,十五、信用营销理论伙伴关系营销与顾客关系管理案例分析：巴菲特的开口成金03/07在法航的亲身经历（75+300+免费餐/住）,十六、冯曼斯坦矩阵营销团队管理之一案例分析：走近MBA科龙招300名以上MBA帅康的招聘,十七、营销XYZ理论营销团队管理之二案例分析：Herzberg的研究激励员工金钱排第六（成就/对成就的认可/工作本身/责任/晋升/金钱）民营企业的营销团队激励界龙感受,十八、营销年轮理论市场营销核心思想的演变案例分析：INTEL无线你的无限,结束语,营销团队的每一个成员只有不断地追求，才能使我们的生命因为有梦可寻而充满动力！营销团队的每一个成员只有不懈地努力，才能使我们的生活因为有梦可圆而充满色彩！,谢谢！,13701765416stevenxiao,