组织系统课程笔记(1).doc

企业组织系统建设学习班

笔

记
企业组织系统建设学习班
---宋兆斌 2013.12.13
1、 经营企业开始于信任，结束于分钱
优秀的企业都在打造一个信任的体系
信誉就是企业的生命
2、 优秀的企业主要干两件事：
培养人才、建立系统。
老板永远不能培养不可替代型人才，关键岗位一定培养两个以上

企业需留住20%的关键人才，
什么是关键人才：1、为企业定方向（战术、战略方向）
2有业绩的人才
3、有技术的人才
发奖金要发现金，让人有感觉
升官、发财、快乐是员工的心
升官 发财 快乐

给位子 给票子 企业文化

企业发展的4大关：
一、 竞争利润（销售最大化、成本最小化、定价最优化）
企业永远要把收到现金作为第一要务
永远不要降低产品的价格，永远要增加产品的价值。
利润=销售额-成本
老板在公司最大的职责就是激活英雄，淘汰狗熊
二、 竞争核心人才
留住核心人才的关键是利益捆绑
三、 竞争系统机制
人才都是训练出来的
人才培养步骤：定标准、建流程、做监督
管理工具的集合就叫系统，建立管理系统和管理制度，让专业的人做专业的事
四、 竞争人心
产品的每一个卖点必须抓住人心

老板要做的四件事：
一、 造梦（愿景）
订工资：固定+绩效+业绩提成+分红+奖金
至少要做3-5年的愿景规划
二、 定战略（拍板）
老板决策的速度决定了企业发展的速度。
管理的成熟度表现为：产品、人才、系统、数据
三、 找人（MOP关键人才）
6个“O”：
CEO:首席执行官
CSO:首席营销官
CFO:首席财务官
COO:首席运营官（军人主内、政府人员主外）
CHO:首席人力官
CTO:首席技术官
四、 分钱
企业以赚钱为目的，以分钱为核心。
经营企业就是平衡钱和爱的关系，公众表扬是对员工最大的奖赏
薪酬设计四大原则：
1、把人分等级
2、同岗不同酬
3、公正不公平
4、保护干部和优秀的人
类型
人员
考核指标
固定
绩效
上山型
营销、生产、高管（业绩）
单一、以目标结果为导向
40%
60%
平路型
职能辅助
（服务）
较多、过程加结果
60%
40%
下山型
短期学不会、以技术研发、证书（技术）
以胜任力为导向
85%
15%

五级工资制：
A+：超胜任 明星工资（做榜样）
A ：胜任 优秀工资
A1：合格 考核工资
A2：期望工资 转正非考核工资
A-：欠资格上岗 试用工资

例： 如月薪15000元

固定工资40% 绩效工资60%
6000元 13000 A+：超胜任 明星工资
11000 A ：胜任 优秀工资
9000元 9000 A1：合格 考核工资
7000 A2：期望工资 转正非考核工资
5000 A-：欠资格上岗或试用工资

干部四大作用：
1、做榜样（榜样的力量大于领导的力量）
2、做服务
3、做监督
4、培养人

老板要解放必须满足两大条件：
1、 有人（操盘手）
2、 建立系统
只有建立了系统才能进行复制，前提是标准化、科学化、职业化

五、 建防火墙
做企业必须要做预案！

吸引人才最好的方法：
1、 砸钱
比过去高20%时——心动
比过去高1-4倍时——行动
2、 随时随地
预算营销：占用客户的时间、空间及资源。想尽办法发生第一次
整合比你优秀的竞争对手的中层到你公司来做高层，整合比你优秀的竞争对手的基层到你公司来做中层
要想整合资源的核心价值必须满足资源的核心利益
3、 人才积累
建立竞争对手的人才信息库
与比你优秀的竞争对手的高管成为好朋友！
技术人才要外挖，管理人才要培养，绝对不能培养不可替代型人才。
每个岗位都要有工作标准，人才都是训练出来的。

工作分析：
员工没做好工作的原因：不清楚，不相信，不值得
1、灵魂：人人有事做，事事有人做
2、解决两大问题：
谁来做——任职资格（表一）
做什么——工作内容（表二）
3、来源： 本职工作、上级安排、客户要求、战略需要
4、表二制作步骤：
1）罗列工作内容
2）区分重要性，按重要性排序
3）测算占用时间
4）工作标准量化
重要性
工作内容（干的事和标准）
占用时间%
①
销售
50%
②
搜集资源
20%
③

。

。

5、表一制作步骤：
1）找出优秀人才
2）统一优秀人才共同特点
3) 做成简历标杆
姓名
XXX
XXX
XXX
总结最优特点
学历
大专
大专
大学
大专
性别
女
女
女
女
年龄
26
26
24
22-26
行业经验
无
无
无
无
岗位经验
有
有
有
有
籍贯
外农
外农
外城
外农
婚否
否
否
否
否
资料完整度
是
是
是
是
4)做成任职资格表

企业选人秘诀：
1、匹配的人
2、爱我的人
3、熊熊烈火的人

【绩效考核】
例：考核主动性
五级：主动工作解决问题，直接给结果
四级：主动工作解决问题，特殊情况请教，请教完给结果
三级：能够发现问题，并提出建议或解决方案，请示工作
二级：主动询问有何工作
一级：等候指示，等候安排

绩效考核三原则：
要什么就让他做什么，做什么就考核什么，考核什么就会得到什么

操盘手六大能力：
愿景定位的能力
文化统一的能力
风险规避的能力
薪酬激活的能力
关键人才引进和培养的能力
PK竞争的能力（销售部不能一个，要设立两个或以上，让他们有竞争）
晋升标准： 降级标准
1、 业绩达标 业绩不达标
A 是冠军的人 三个月不达标
B 破纪录的人 故意不完成任务
C 综合排名高的人 累计不达标
2、 行为合格 能力不够
3、 特别需要人才

高管人员薪酬谈判的步骤：
1、 拿出企业前景及个人前景
2、 拿出晋升通道和标准
3、 拿出薪酬标准、绩效工资提成方案
4、 拿出考核办法、绩效考核与晋升考核方案
5、 测评并找出适应岗位的基因
6、 PK机制的建立
7、 分红机制的建立

上下级工资的区别最低不能低于1.7倍

企业组织系统建设学习班
---陈锦仪 2013.12.14

新形势下中国企业的应对措施

薪酬的关系

薪酬设计的步骤
第一步：建立薪酬委员会；
第二步：工作分析；
第三步：岗位价值评估；
第四步：岗位分层级；
第五步：岗位标杆及计算各层级薪酬；
第六步：设定年薪和月薪；
第七步：设定月薪五级工资；
第八步：设定固定工资、绩效工资；
第九步：营销、生产组织薪酬设计；
第十步：财务、客服人员薪酬设计；
第十一步：高管人员薪酬设计；
第十二步：建立薪酬管理制度

股权激励五种形式
1、18点注册股
2、对赌转注册股
3、十一条件转注册股
4、子公司股权激励
5、股份购买

18个点股权分配办法
岗位
总经理
营销总监
生产总监
技术总监
财务总监
客户总监
年数
5%
5%
2%
3%
2%
1%
1
0
0
0
0
1%
0
2
1%
1%
0
2%
0
0
3
1%
1%
1%
1%
1%
1%
4
2%
2%
1%
0
0
0
5
1%
1%
0
0
0
0

考核目的：
1、实现公司、部门和个人目标
2、挑战员工业绩极限
3、提升员工胜任力

薪 酬

物质 精神

工资 奖金 荣誉 晋升

职能 目标 纪律 品行

业绩 关键指标 学习通关 管理满意

绩效管理原则：以利润为中心，要什么，考什么，自上而下，先高层后基层

高管业绩考核指标：董事长：税后利润
总经理：税前利润
营销总监：销售额、毛利润
财务总监：利润增加额
行政总监：利润增加额
生产总监：销售生产量

绩效如何转换绩效工资：

绩效推行四个阶段：形式期、行事期、习惯期、文化期
导入顺序：先新人，后老人；先营销，后职能；先一线，后二线；先上级，后下级
企业用的五种人：
1、苦大仇深的穷人；营销团队的基础
2、国际化的技术领先人才；成为CTO及技术团队的组成人员
3、执行力强的军人；行政及运营的骨干力量
4、竞争对手的中坚力量；目前创业期的核心高管
5、卓越而有潜质的优秀大学生，未来的企业核心

商业伦理：

老板

产 品

财务 组织系统

品牌是外衣

供应链 营销系统

用人三大法则：对公司与产品要有敬畏感
签订契约（劳动合同、保密协议、敬业协议、会计签订亲人联系
表）
对位（什么样的人做什么样的事）

薪酬法则： 高管 提成
业务 分红
技术人员 股份