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目标凝聚力——唐僧师徒团队的启示

　　业内专家说古论今：唐僧师徒４人历尽磨难，一路降妖荡魔，终于到西天取得真
经，成得正果，应该说是——个比较成功的“工作团队”。唐僧，其领导能力有限，
业务能力（降妖擒魔）更是等于零，但他是师傅，有个“领导位置”，可以拿“权力
”制裁不听话的徒弟，使得三个“下属”不得不听，不敢不听。但他一心向佛，目标
明确，任尔千般说万般阻，向西天取经的决心始终不动摇。孙悟空，“业务能力”最
强，疾恶如仇，敢说敢做，但脾气不好，西天取经不是他的目的，而是他的承诺；为
了工作快速开展，尽快完成目标任务，委曲求全，甚至不惜与“领导”和“同事”决
裂，贡献最大，但在这个团队里却差一点无立锥之地，只因工作（擒妖降魔）离不开
他，才被留了下来。八戒，工作能力一般，能胜任一般工作，好吃懒做，还有点色，
但他会说话，颇能讨师傅喜欢。知大师兄本领高强，心有妒忌，在合适的时候和恰当
的地点，便会窜掇师傅（领导）惩罚悟空，当师傅赶走悟空，便闹着分些家当想回高
老庄，是个惯会见风使舵的人，在团队里也是个能吃得开的人（因为领导喜欢这样的
人）。沙僧，业务能力与八戒不相上下，忠厚老实，有自知之明，在团队里能够知道
自己的位置，老老实实做事，不上窜下跳，不做小动作。小白龙与沙僧一样默默奉献
，敬业爱岗。
　　既然他们身上的优缺点如此鲜明，却如何能取得真经，终成正果呢？这是因为：
一、目标明确。唐僧起到了团队核心作用和凝聚力的作用，尽管有不少缺点，专业知
识不行，但依靠师傅的名号（领导位置）和虔诚取经之心，基本上能确保团队一直向
这个目标迈进。当有人危及他的价值观时，那怕不取经解散团队，他也要惩罚此人来
确保贯彻他的个人意志。二、利益一致。师徒４人，虽时有矛盾，但大家都知道，只
有到了西天，取得真经，大家方能成得正果，否则还是不能进入“上流社会”，成为
“名流”。因此尽管想法思路不同，但都能知道利害关系，孰轻孰重，还能分辨得清
。三、等级分明，规则清楚。师傅就是师傅，任尔有天大的本事，也不能谮越制度和
规则，组织结构的稳定确保了团队不致内讧。四、结构合理。这支取经团队从人员结
构上相对来说是比较合理的。像唐僧的能力和水平也只能领导这么一个团队，人再多
，他就当不成师傅了；像悟空这样能干的、专业知识和业务能力很棒的人也不能太多
，否则，也有可能两虎相争，搞起内耗来；像八戒这样的人更不能多，成事不足，败
事有余；倒是像沙僧和小白龙这样的同志多些无妨，既有些本事，又默默奉献。不过
在一个５人取经团中，有２个也算不少了。五、素质尚可。唐僧师徒四人都是受过“
高等教育”的或本来就是有身份的人，只因怀才不遇或犯点小错被罚，整个团队素质
相对较高。六、上级支持。唐僧之所以能当这个团队的头，与上级领导的关心支持是
分不开的。每当这个团队即将分崩离析时，上级领导部门就会派人来调解。上级领导
是要大力维护这个体系和制度的，既然唐僧是师傅，各路神仙竭力帮助，局部上看是
维护唐僧师傅，实际上是支持和维持玉皇大帝的天庭制度和如来的佛教制度，维护着
他们自身的利益。
　　述评：“金无足赤，人无完人”。没能力的人当领导是他的出身和机遇与众不同
，有能力的人处于下级也因其先天不足而无可奈何。人与人之间不可过多攀比，多看
别人的长处，且有自知之明，这样一群人聚在一起，取长补短，各得其所，团队的整
体效能就远不是“一加一等于二”的算式了。看似“窝囊废”的唐僧，能把三个半（
半个是小龙马）徒弟领导得如此有效，历经九九八十一劫难，终于获得了西天取经的
伟大成功。联想现实中诸多轰轰烈烈的企业团队“其兴也勃、其亡也忽”，岂只是“
能力”两字可以解得？

从唐僧师徒看团队精神

        企业文化都强调团队精神，但有的时候我们可能还是会抱怨身边的领导、下属或者同事：诸如下属能力太差不堪重用、同事性格不好无法相处、有能力不被领导所重视等等，但是从西游记中唐僧师徒四人的故事，却或许能够带给我们一些启发。
        先说说这徒弟三人：孙悟空能力高强，但性格散漫，不太爱听领导（就是唐僧）的话；猪八戒能力一般，还老自以为是，工作态度较差，经常偷懒；沙僧能力在三个徒弟中最差，但工作态度最好，任劳任怨，最听领导的话。这三个徒弟，都有缺点，也不见得很合得来，但正是这三人却辅佐唐僧完成了西天取经的大业。设想一下，如果三个徒弟都像孙悟空，那谁还服谁，唐僧这个师傅还管得了吗？恐怕最终也是一哄而散，剩下唐僧个光杆司令。如果三个都是沙僧，听话是听话，那谁来降妖除魔？还不早都给妖怪吃了。猪八戒别看缺点一大堆，但大师兄临时不在的时候他还能顶个一阵子，比沙僧管用，况且八戒是个活宝，少了他，这漫漫取经路上不少了许多乐趣吗？所以说，这徒弟三人每个人都有自己的用处，缺了谁还都不行。
        再说说领导唐僧：懦弱无能，优柔寡断，怎么看怎么都让人不服，凭什么让他当领导？哎，你还别说，唐僧也有他突出的优点。首先唐僧虽然能力不强，但意志坚定，朝着西天的目标勇往直前，从不畏难退缩、中途逃跑（这是悟空和八戒常干的事），这就是领导比一般人强的地方！其次是肚量大，有包容心，不管哪个徒弟顶撞了他，他都能做到以德服人，公平对待，从不记仇，由此得到了徒弟们的尊敬，这就是领导的威信！再者，唐僧总是以身作则，带头遵守纪律，吃苦在前，享乐在后，经常对妖精大喊“要吃先吃我！”，所以渐渐得到了三个徒弟的爱戴，这就是领导的个人魅力！这几大优点还不足以说明为什么他能当领导吗？所以说，唐僧虽然水平一般，但相比其他三个徒弟中的任何一个，恐怕还是唐僧更适合当领导。
        对照唐僧师徒四人，我们身边的许多领导、下属或同事是不是都可以对号入座呢？师徒四人间遇到的各种矛盾，比如下属不听领导的命令（悟空就经常不听唐僧的话）、领导也会犯错误（三打白骨精时唐僧就曾冤枉过悟空）、同事之间互相看不顺眼（八戒就经常不服大师兄），这样的事我们在相处中也经常会发生。
        通过唐僧师徒这个团队，我们明白一个道理：人无完人，但每个人都有自己的优点和特点，各种各样的人组合起来才构成一个团队，关键是每个人都能在团队中发挥自己的长处，互相促进，而不是互相拆台，这样才能打造一个有战斗力的高效团队。我们应该随时调整自己以适应这个团队，而不要总是期望团队会为你做出改变。(

假如“唐僧师徒四人团队”需裁员 谁会是第一个
一个企业健康运转，一定的人员流动率是必须的。除了员工自己跳槽外，企业也会“主动”让某些员工走人。

    三种选择

    “把唐僧撤了。”--式玛卡中国人事经理张云萍在我看来，西行这个团队，三个下属是一个非常好的Mix（混合）。既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧。孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何一个团队都少不了这样人。猪八戒本性并不坏，抱怨归抱怨，还是承担了保护唐僧的责任。关键是要规范他的行为。而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。如果唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益。可事实上，唐僧经常误信小人，不能把合适的工作安排给三个下属。从管理学角度看，他没有平衡的手段，缺乏一定领导力。

    “在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”--上海百宜食品有限公司人事主管吴继西行团队该把谁淘汰没有定论，应该根据团队所处不同阶段做不同选择。企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同。假如公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。企业处于起步阶段，市场还没拓展，等于一切从零开始。企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩。性格小缺陷什么的，根本不要考虑。这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。

    可如果企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如：致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他。要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。刺头一样的性格，怀疑一切，如果无法和企业文化很好地相容，那么放在一个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和谐的气氛，增加内耗。

    “工作内容不同决定淘汰谁”--环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君首先应该确定的是：在任何团队，沙僧都是受欢迎的。每个团队都需要踏踏实实干活的人即使他少创意。因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心。对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案。只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰。

    假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。他的优点在这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大。

三个看法

    不要光看结果，也要看过程－－式玛卡中国人事经理张云萍对于淘汰什么样的员工，作为HR，我其实很矛盾。从HR的角度看，不能光看结果，不能仅以结果论英雄。我们要看的是结果以及达成结果的过程。有些HR同行认为，对于销售这样的岗位，还是要以业绩结果为衡量标准。我不是很赞成这种看法。因为业绩的好坏和市场的成熟度有很大关系。一个已经成熟的市场，获得高速增长的业绩不是过分的要求。而有的市场则处于刚刚起步阶段。Sales做了很多前期的工作，这些工作未见得马上产出效益，但绝对有利于公司今后的反展，品牌形象的树立。如果用业绩把这些做伏笔而无实际产出的Sales淘汰掉是不公平的。但是，从部门主管的角度看，他们等不及你去培育市场，需要你马上出效益，用数字说话。业绩就是他们唯一的标尺。

    要解决这种矛盾，一方面HR要说服主管把目光放得长远。另一方面，在绩效考核体系中，我们要把行为规范纳入其中，占到一定的比重。这些行为的考核就是将企业的价值观化为具体的行为表现，考核业绩的同时，看员工是否有热情，做事的态度如何。这样，以绩效不好为由淘汰员工，员工会比较心服口服。假如只有业绩一个数字，员工会找到很多借口作为业绩不好理由。产品牌子知名度不高，公司支持不够等等。以综合行为表现和最终业绩来评价员工更合理，做出的淘汰决定也更合理。

    业绩不是唯一标准--海百宜食品有限公司人事主管吴继：我们会对每个员工的职位进行评估。如果某个职位的工作量不满，公司就会重新考虑职位的必要性，作出适当的调整。假如某个职位不存在了，原来在职的员工也无法通过内部调整获得新职位，那么被淘汰在所难免。员工与企业文化是否契合也是个重要的判断标准。那些整天抱怨、又不好好做事的员工是一定要淘汰的。虽然业绩很重要，但不能唯业绩，哪怕是业绩指标格外重要的销售，我们也不能盯着业绩看。员工业绩的好坏固然是衡量员工的重要标准，但员工本身的态度和努力程度也非常重要，不能忽视。例如，销售。业绩不好，可能是因为这个市场本身障碍非常多，人们对产品的接受度、其他品牌的占有率等等。如果员工确实付出艰辛的劳动，努力去提高业绩，对于这样有上进心的员工，业绩数字不好看不足以成为被淘汰的理由。

    用“淘汰”这个词不合适--环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君：用“淘汰”这个词我个人觉得不太合适。员工被动离开企业，并不是企业淘汰，而是说企业认为这名员工不适合他的岗位，不适合企业。就像招聘。很多人与企业失之交臂，并不能说明他或她不够优秀，能力不够；只能说他和应聘的岗位不匹配。员工离开也是不合适，不匹配造成的。造成不合适的原因很多，主要是员工和岗位要求间存在差距。

    差距包括两种情况。一是员工在目前的职位上没能发挥自己的能力，或者说能力不符合企业要求；二是员工的能力明显超过岗位要求，而企业却无法提供更高的职位，也就是发展空间存在一点问题。这两种情况发生时，公司都会让员工离开。当然，后一种情况，员工选择主动跳槽的比较多。