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电力及发电企业项目管理实践应用
-天恩世纪项目管理咨询
　项目管理是适应现代建设工程中知识越来越密集、影响因素越来越多、投资越来越庞大的现实需要，而逐步发展起来的以系统工程原理为基础的一种科学的管理体系。随着电力体制改革的逐步深入，发电企业之间的激烈竞争必将促使管理者探索更加实用的科学管理方法，而项目管理作为一种久经考验的成熟的理论体系，无疑为此提供了一个选择。
项目管理的概念与发展
　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目管理，则是指在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

　　具体来说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子等，都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，必须时时进行协调，而这一过程无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

　　若实施项目管理，则可避免一些不必要的消耗：不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此，项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

　　项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。20世纪60年代，项目管理的应用范围还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。经过数十年的探索，目前已发展到计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域，而运用项目管理的知识和经验，也卓有成效地提高了工作效率，改善了管理水平。电企中的电建企业在20世纪80年代开始，就已经大量引入国外项目管理的先进经验，如今更是如火如荼地推行项目管理，与此形成鲜明对照的是发电企业除在机组大修中推行了项目管理外，其他领域却鲜有耳闻。
项目管理在发电企业的应用
　　过去我们所理解的项目管理，可能只具体到某一个项目部，往往从概念和思维上都是一个新建设的工程项目，所提及的管理就是这个项目的组织与完成的过程。今天笔者与大家探讨的，是利用项目管理的这种管理模式，来对发电企业内部的生产过程和经营过程进行管理。

　　发电企业的产品——电能，与一般类型的产品明显不同，生产和消费过程瞬时发生，具有平衡性和瞬时性的特点。发电企业也是资产密集型企业，汽轮机、锅炉、发电机等主要设备和其他辅助设施造价昂贵，对设备设施在运行过程中的安全性、可*性要求非常高，导致维护费用也高。因此，发电企业生产过程中的运行管理、检修管理、设备管理以及新建、扩建等主要是围绕这些电力设备的资产管理来进行的，具有专业性、计划性、唯一性等特点，这与项目管理的思想是比较接近的。项目管理的主要思想，就是对具有短时性、不重复性、非日常运营管理的业务进行管理的一整套的管理思想方法。

　　深入理解项目管理的概念后就会发现，其实，项目管理的模式在发电企业生产经营的全过程中都可以实施和应用。除新建、扩建的电源项目和机组大修、设备改造项目以外，项目管理还可以应用到计划性的检修、维护管理上，这种业务一般具有周期性，但其具体一次活动又具有短期性和不完全重复的特点，也可以纳入项目管理的研究范围。其实，项目管理的进度、质量控制的方法，还可以应用到更多的管理业务中去，比如设备的采购、燃料的调运、固定资产管理和处置、重要会务、广告宣传、思政活动等，均可按项目管理的流程、方法来进行组织。我们平时常常会遇到一些可能跨部门、多重领导又有时间限制的工作，往往在执行过程感觉操作困难、协调难度大，效率不高，其实这些问题要是能够按现代的项目管理思路来执行很多问题可以迎刃而解。

　　目前，集团公司正在全系统广泛深入开展的“求真务实铸精品，同心跨越尽人才，创新发展出效益”创先争优主题实践活动，全面实施“阳光、绿色、快乐”三大工程，对每一项工程的重点项目，在集团层面都进行了顶层设计，具体到每个分子公司各基层企业的每一个项目，都是可以按项目管理的思路来进行操作的。
理顺企业与项目的关系
　　作为发电企业的高层管理者，应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强核心竞争力。建立企业中的项目管理权力体系，正确把握对项目经理的授权与约束关系，若授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。

　　实践证明，没有绝对优化的项目管理模式，只有最适合的项目管理模式。对于发电企业而言，所有设定的项目只是某一项工作内容，而对于一个项目而言，这个项目就相当于一个公司。为使项目管理取得最佳效果，在下项目任务书时，就要明确相关的责、权、利并使之对等起来，即在明确项目内容、目标、责任、考核内容的同时，还要明确人怎样用、怎样管、怎样进、怎样出；资金怎样来，使用流程怎样定、怎样审计；以及项目进行过程中，怎样监督管理等。企业管理者要求项目负责人敢于承担责任的同时，也要敢于赋予项目管理者对等的权力，使劳动成果的分配同责任和奉献挂钩。在项目实施过程中，还要遵循从企业自身的实际从发、适应市场变化、适合企业发展、尊重企业历史、尊重企业文化、运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本思路。
加强执行环节的管控
　　在实施项目管理中，关键要把握好项目执行环节中的监控管理。而要做好监控管理，首先就要做好项目执行环节的设置和把关，及各个节点的检查与控制。项目管理其实是一个过程管理，我们不少企业的高层管理者往往有样一种思维——“只要结果，不管过程”。然而，这种不问过程的管理往往最终结果却不尽如人意，项目达不到目标。但时间已消耗了，再返工来不及了，企业损失了资金，员工损失了劳动，管理没实现效果。

　　项目的可行性分析。项目有不同的类别，有上级下达的项目，有内部管理的项目，有新开发的项目，有投资性的项目，有科技攻关改造项目。作为企业决策者，应遵循科学发展规律，对于有新开发的项目，尤其是具有投资性的项目，要事先进行项目论证后再开展下一步的工作。

　　项目部的组织结构。要完成好一个项目，首先要对项目进行工作分解。工作分解是将项目产品和活动，按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过结构示意图，能够形象地显示出每一个工作阶段所必须交付产品或获得的服务，以实现项目目标必需的所有工作。工作分解后，紧接着就应该进行任务描述，一个任务描述包括该任务的具体信息，如：名称、交付物/输出、参考标准、约束、责任人的签名等，然后进行工作的指派和分配，使项目团队成员都能清晰地了解项目中的每个任务的责任承担情况。任务描述还可以通过责任矩阵来实现。

　　项目估算。项目估算是对项目中每项工作以及整个项目做出的费用和人力需求进行估算。在项目计划过程中，进行项目估算是非常重要的工作内容。对项目进行估算，是在战略选择和费用、进度控制的基础上进行的，同时也为控制费用和进度提供了依据和原则。因此，在进行项目估算前，必须清楚估算工作的基本过程并了解估算工作的优缺点和常见的故事问题。具体的实施步骤为：首先建立估算假设，例如生产力、员工承受水平、固定期间等内容；其次使用相应的估算工具对每一个具体的工作作出估算；再者对每个非人力资源需求费用做出估算。

　　风险控制。对于一些特殊的项目，在项目实施过程中，可能会导致项目最终失败。对于这些事情是要进行风险分析。在风险分析中，一旦确认了项目可能面对的风险，项目团队就必须制定出相应的战略方案，来降低或避免风险。

　　项目启动。在项目启动阶段，对项目活动进行合理组织和规划非常有必要，事关项目的成功与否。这个阶段中，项目已经获得批准可以开始实施，有关项目的所有约束条件已经确定当所有的项目参与者按照要求对他们的工作时间和需要提供的资源做出相应的承诺后，项目经理根据这些情况，很快就能弄清楚项目是否在朝着一个良好的方向发展。在项目启动中，包括着一些具体的环节，如组建团队、变更管理等。

　　项目的控制管理。有效进行项目控制管理，对于项目最终获得成功意义重大，它能协助项目团队在约定的时间和费用要求下，得到符合质量要求的项目交付物。在进行控制管理过程中，会使用一些常见的项目可视化工作，并运用一定的领导艺术，对项目进行管理。在项目的运行过程中，要有专人对项目计划书中规定的质量、时间进度、费用、原材料的使用、备品备件的准备进行监管，及时发现项目过程中是否偏离计划书，应不断地对项目状态同基准计划进行比较，对基准计划和实际情况之间的差别进行分析，这样可以减少项目冲突带来的不利影响，并为项目团队制定正确的决策提供参考。期间，最忌只下达工作任务，而不去检查过程。

　　项目收尾。项目的关键是要按下达的计划书交付项目结果，即项目交付物，这些项目交付物必须满足质量要求，并满足预先商定的时间和费用标准。按照项目战略规划，在判断项目已经发展到收尾阶段后，应采取相应的措施完成项目收尾。
注意项目管理的几个重点
　　项目管理层级。项目管理可以贯穿企业组织架构中的各个层级。有企业层次的项目，有部门层次的项目管理，可能也有班组一级的项目管理。对于生产管理过程中的项目，均可以项目管理的思路来执行管理，根据发电企业的特点，一个项目是可分成N个下一层级的项目进行管理的。

　　项目经理。在一个项目管理过程中选用好项目负责人是关键，对于企业一级的项目经理选用要打破电力企业那种一个萝卜一个坑的思想，要选能干事的人去完成项目工作，项目完成还可回到原岗位上去。

　　队伍素质。现代企业内部的项目管理，对员工素质要有一定的要求，大多数员工应具备较强的综合能力。项目管理在人员选用的过程中其实是一种矩阵式管理，有可能一个员工可能会参与不同项目的工作，同时会接受不同的项目经理的管理，在项目管理中对人员进行矩阵式的管理，必然会对个人素质提出了更高的要求。

　　薪酬方式。目前，我们的薪酬体系基本实行集团化的标准模式，但项目没有实行项目薪酬制，灵活性还不够。在具体的项目管理中，不妨针对具体的项目，实施灵活的奖励制度。

　　发电企业是以设备安全、高效运转为基础的，发电企业的产品特色注定了企业领导者的选择只有一个——成本领先，在这一目标的实现过程中，项目管理作为企业管理的重要系统必将大有可为。目前，已经有很多发电企业开始着手实施项目管理，但是真正实施成功和应用效果良好的并不是很多，因此我们还需要在实施过程中多做尝试和探索。
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