人力资源规划二级2011.pptx

Click to edit Master text styles,Click to edit Master title style,#,人力资源规划,柳飞红 博士,(,后,),Email,：,liufeihong0527,Tel:[phone](,广州,),13691702085(,深圳,),大树,.,猴子,.,果子,国外流传着这样一个调侃故事：,企业,就像一棵,树,，树的每层枝丫上都爬满了,猴子,，上面的猴子,往下,看，看到的都是,笑脸,；下面的猴子,往上,看，满眼都是,屁股,。,大树,.,猴子,.,果子,如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于,往上爬,的猴子，他们的脸先得,贴,过很多猴子的,屁股,。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己,溜下来,的，除非,年老体衰,，抓不住树枝,掉下去,，或者被下面,年轻力壮,的猴子给硬,踢下去,。,大树,.,猴子,.,果子,在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！,大树,.,猴子,.,果子,企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。,因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么,课前小故事,企,业,人,力,资,源,规,划,组织机构的,设置与调整,组织机构的设置,企业组织机构,的调整与分析,企业人员计划的制定,企业人员,供给分析,企业人员,计划的前提,企业人员,需求分析,企业人员,供需平衡分析,企业人力资源管理制度,与费用预算,企业人力资源管理制度的制定,人力资源管理费用,预算的编制与执行,知识拓展,企业组织结构设计与变革,企业人力资源规划的基本程序,企业人力资源的需求预测,企业人力资源的供给预测与供求平衡,本章主要内容,节次,单元,累计分值,分值比例,分值比例,第一节,第一单元,27,25.71%,44.76%,第二单元,20,19.05%,第二节,第二节,19,18.10%,18.10%,第三节,第一单元,12,11.43%,31.43%,第二单元,21,20.00%,第四节,第四节,6,5.71%,5.71%,重要考点,累计分值,分值百分比,累计百分比,人力资源需求预测的定量方法,17,16.19%,16.19%,企业组织结构变革的程序,16,15.24%,31.43%,新型组织结构模式,11,10.48%,41.90%,组织结构设计的基本理论,9,8.57%,50.48%,人力资源规划的内容,9,8.57%,59.05%,部门结构不同模式的选择,7,6.67%,65.71%,人力资源规划的环境,6,5.71%,71.43%,人力资源预测的作用,3,2.86%,74.29%,人力资源需求预测的程序,3,2.86%,77.14%,人力资源管理体系框架图,公司战略、任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘,根据工作说,明书的要求,条件招聘,职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度工作,要实现的目标,制定薪酬方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果决定奖金、晋升,知识拓展,企业组织结构设计与变革,确定企业方向、目标,组织战略把部门责任分解；,把相同责任归类，形成岗位,根据岗位的工作责任与工作量确定编制,即某岗位的人数,根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员,定责,-,部门结构设计,分解出支持战略的职能；,把相同职能归类，组成各部门,定岗,-,岗位分析设计,定编,-,人岗数量匹配,定员,-,人岗质量匹配,知识拓展,一、组织结构的基本理论,基本概念,组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。,组织设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计 工作。,企业组织结构设计与变革,组织设计理论主要研究企业组织结构的设计,组织理论,广义,组织理论,狭义,组织设计理论,组织理论包括了组织运行的全部问题组织理论,:,环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,企业组织结构设计与变革,强调重点,发展阶段,理论依据,行政组织理论,古典组织理论,强调组织的刚性结构,行为科学理论,近代组织理论,强调人的因素,权变管理理论,现代组织理论,强调因时制宜,组织理论的发展,组织设计理论,静态组织设计理论,动态组织设计理论,组织的体制（权、责结构）；,机构（部门划分的形式和结构）,规章（管理行为规范）,静态组织理论的内容,人的因素、组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度等,组织设计理论的分类,现代组织理论属于,动态组织理论,在动态组织设计理论中，,静态设计理论,所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容,，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的关系。,企业组织结构设计与变革,实行系统管理,设置委员会协调,创造协调的环境,职务性质,领导者素质,下属素质,管理环境,组织设计原则,任务与目标,原则,分工与协作,原则,有效管理幅度,原则,集权与分权,原则,稳定性与,适应性原则,企业规模,生产技术特点,工作性质,管理水平,人员素质,企业组织结构设计与变革,企业战略与组织结构的关系,组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。,发展阶段决定组织结构形式,(,简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用,),企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,企业组织结构设计与变革,企业组织结构设计与变革,发展阶段战略与组织结构的选择,发展阶段,组织结构选择,主要战略,第一阶段,简单结构,增大数量战略,第二阶段,建立职能部门结构,扩大地区战略,第三阶段,事业部制结构,纵向整合战略,第四阶段,矩阵或经营单位结构,多种经营战略,厂长,车间主任,班组长,车间主任,班组长,班组长,班组长,适用范围：,小型组织，企业初建阶段、环境简单。,常见的组织结构形式,-,直线制结构,优点：,结构简单，指挥统一；,责权关系明确；,横向联系少，内部协调；,信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：,缺乏专业化分工,对管理者素质要求高,无助于管理者解决重大问题,企业组织结构设计与变革,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,缺点：,多头领导,权责不清,常见的组织结构形式,-,职能制结构,优点：,专业管理、减轻直线主管负担,工作细致、深入。,企业组织结构设计与变革,特点：,兼有直线型和职能型的优点,厂长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,优点：,既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；,效率较高,常见的组织结构形式,-,直线职能制结构,适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。,缺点：,在大型企业横向联系和协调将变得非常困难,高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题,企业组织结构设计与变革,总经理,职能部门,事业部,职能部门,工厂,职能部门,事业部,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,常见的组织结构形式,-,事业部制结构,特点：独立的产品市场、独立核算,(,利润中心,),、自主经营。,适用范围：大规模企业,(,具有独立的产品、市场、能 成为利润中心,),缺点：,容易造成机构重叠，管理人员膨胀；,容易产生内耗，忽视企业整体利益,优点：,权力下放,提高了企业的适应能力,实现高度专业化,责任和权力明确,企业组织结构设计与变革,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A,项目组,B,项目组,C,项目组,特点：,根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。,优点：,横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。,能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,缺点：,双重领导、责任不清、临时观念。,适用范围：,大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。,常见的组织结构形式,-,矩阵制结构,企业组织结构设计与变革,常见的组织结构形式,子公司和分公司,子公司,分公司,集团或母公司控股,独立的法人企业,有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,有限责任,可以从事各种业务活动和民事诉讼活动,母公司的分支机构或附属机构,不是独立法人企业,没有独立的公司名称、章程和董事会,在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分,资不抵债时，总公司承担其债务,企业组织结构设计与变革,多维立体组织结构,事业部,1,事业部,2,事业部,3,事业部,4,事业部,5,事业部,6,事业部,7,事业部,8,事业部,9,美国,欧洲,美洲,亚洲,专业成本利润中心,技,术,生,产,调,研,市,场,管,理,成本中心专业参谋机构,产品事业委员会,产品利润中心,地区利润中心,企业组织结构设计与变革,多维立体组织结构,综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要的管理组织机构系统,产品利润中心,：按产品划分的事业部,专业成本中心,：按职能划分的专业参谋机构,地区利润中心,：按地区划分的管理机构,由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区公司,企业组织结构设计与变革,模拟分权组织结构,模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁、化工企业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多,“,组织单位,”,，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它门拥有自己的职能机构，使每一单位负有,“模拟性,”,的自负盈亏责任,，实现,“,模拟,”,的独立经营、独立核算,，以调动其生产经营的积极性和主动性，达到改善整个企业经营管理的目的。,企业组织结构设计与变革,企业集团,企业集团：以母子公司为主体，通过,产权关系和生产经营协作等多种方式,，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,如：卡特尔、托拉斯、康采恩、跨国公司等,A,集团,B,集团,集团之间关联企业,两个以上企业集团结构图,核心,企业,控股关系,参股关系,控股成员企业,参股成员企业,协作成员企业,单个企业集团结构图,企业组织结构设计与变革,企业集团的职能机构图,依托型组织职能机构,独立型组织职能机构,智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构,主体企业总经理,主体企业职能机构,集团理事会,集团总经理,集团职能机构,集团成员企业,兼任,兼任,依托型组织职能机构,主体企业车间,企业组织结构设计与变革,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,组织结构设计的程序,知识拓展,企业组织结构设计与变革,选择模式,设置部门,岗位设置,优化组合,适时调整,分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式,根据所选组织结构模式将企业划分为不同的、相对独立的部门,为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置,将各部门组合起来，形成特定的组织结构,根据环境变化不断调整组织结构,企业环境,企业规模,战略目标,信息沟通,组织结构设计的程序,企业组织结构设计与变革,部门结构不同模式的选择,组合原则,内部结构,优缺点,以工作任务为中心,直线制,直线职能制,矩阵制,具有明确性和高度稳定性,只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并与自己相联系,规模较小时比较有效，规模较大时，适应性随之下降,以成果为中心,事业部制,模拟分权制,既了解自己的任务也了解整体任务；高度稳定性和较强适应性（事业部）,明确性不强（模拟分权制）,以关系为中心,将其他组织形式进行综合运用,缺乏明确性和稳定性，实用性较差,组织结构变革的程序,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图,非正式组织关系,环境变化所引起的战略与目标转变，职能变更：增强、取消、合并增加等,找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位,分析各类职能的性质及类别（如：产出性、支援性职能、附属性职能等）,决策影响的时间,决策对各职能的影响,决策者须具备的能力,决策性质,组织结构诊断,实施结构变革,企业组织结构评价,企业组织结构设计与变革,组织结构变革的程序,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,组织结构诊断,实施结构变革,企业组织结构评价,组织变革的征兆,组织变革的方式,排出变革的阻力,企业经营业绩下滑，,如市场占有率减小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品、新战略等,组织结构本身病症的显露：,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷等,员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增高等,让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性的责任感,大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识技能，适应变革后的岗位,大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力,改良式变革爆破式变革,计划式变革,企业组织结构设计与变革,组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种,计划式,变革,企业组织结构的整合,企业组织结构整合的依据,新建企业的结构整合,现有企业的结构整合,企业结构整合的过程,以目标为导向，进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；,对已做出的职能分工进行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调,按照规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正的确认，排除相互重叠和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总体目标的局部要求。,对新建企业来说，由于是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免,带有理想化的色彩，须在实践中逐步完善,。,企业组织结构设计与变革,组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种,计划式,变革,企业组织结构的整合,企业组织结构整合的依据,新建企业的结构整合,现有企业的结构整合,企业结构整合的过程,以目标为导向，进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；,对已做出的职能分工进行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调,结构合理性分析，检验是否存在不协调的问题。,不协调的表现：,各部门经常出现冲突,存在过多委员会,高层管理部门屡屡充当部门相互间冲突时的裁判和调解者,组织结构本身丧失了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调,上述现象,不是很严重,，则局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果,很严重,，则要重新进行组织结构分解，再次进行整合,企业组织结构设计与变革,组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种,计划式,变革,企业组织结构的整合,企业组织结构整合的依据,新建企业的结构整合,现有企业的结构整合,企业结构整合的过程,以目标为导向，进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；,对已做出的职能分工进行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调,拟定组织的目标阶段,根据组织战略拟定组织结构整合目标,规划阶段,通过各种程序重新建立目标，或通过改变组织成员某些行为来达到整体目标。,互动阶段,执行定好的规划,控制阶段,对组织运行过程中，出现某些人不合作倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现,企业组织结构设计与变革,组织结构整合注意事项,任何一个组织结构整合方案都不是十全十美，总会存在一些缺陷和不足,一定要从企业的实际情况出发，分析比较各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上选出最佳方案,在实施过程中，应进行必要的跟踪调查，定期做出评价，逐步度过磨合期，不能一蹴而就,组织结构改革方案要经过仔细的研究和充分的计划，避免,“,心血来潮,”,与,“,朝令夕改,”,采取先试点，再推广，避免,“,限期完成,”,的运动方式,建立健全和完善各种规章制度，以及相关配套工作。,企业组织结构设计与变革,32,、（）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学角度来研究组织结构。,（,A,）古典组织理论（,B,）近代组织理论（,C,）现代组织理论（,D,）当代组织理论,33,、（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。,（,A,）任务与目标原则（,B,）集权与分权结合原则,（,C,）有效管理幅度原则（,D,）稳定性与适应性相结合原则,34,、以（）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。,（,A,）成果（,B,）工作（,C,）关系（,D,）人员,35,、企业组织结构变革的前兆是（）,（,A,）新任领导上任（,B,）企业经营业绩下降（,C,）员工士气低落（,D,）组织结构本身弊病显露,90,、关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（）。,（,A,）组织理论包括组织设计理论（,B,）组织理论被称于广义组织理论（,C,）组织设计理论被称为大组织理论,（,D,）组织理论与组织设计理论外延不同（,E,）组织理论与组织设计理论外延相同,91,、部门结构不同模式的组合原则包括（）。,（,A,）以产权为中心（,B,）以关系为中心（,C,）以成果为中心（,D,）以岗位为中心（,E,）以工作和任务为中心,92,、企业组织结构变革的方式包括（）。,（,A,）改良式变革（,B,）爆破式变革（,C,）计划式变革（,D,）组织结构整合（,E,）反馈式变革,32,、在动态组织设计理论中，,(),所研究的内容占有主导地位,(A),静态组织设计理论,(B),动态组织设计理论,(C),古典组织设计理论,(D),近代组织设计理论,33,、,(),将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。,(A),模拟分权组织,(B),分公司与总公司,(C),多维立体组织,(D),子公司与母公司,34,、在行业增长阶段后期为减少竞争压力企业会采取,(),。,(A),增大数量战略,(B),扩大地区战略,(C),纵向整合战略,(D),多种经营战略,35,、,(),是企业最常用的组织结构变革方式。,(A),改良式变革,(B),爆破式变革,(C),组织结构整台,(D),突发式变革,36,、企业组织结构整合的程序包括控制阶段：互动阶殷；拟定目标阶段：规划阶段，排序正确的是,(),(A)(B)(C)(D),90,、,(),是新型组织结构模式,(A),多维立体组织结构,(B),子公司与母公司,(C),模拟分权组织结构,(D),分公司与总公司,(E),企业集团,91,、以工作和任务为中心的部门内部结构包括,(),(A),矩阵结构,(B),直线制,(C),事业部制,(D),分权制,(E),直线职能制,32,、下面不属于静态的组织设计理论的是（）。,（,A,）组织体制（,B,）机构 （,C,）信息控制 （,D,）规章,33,、以下关于新型组织结构模式的说法错误的是（）。,（,A,）卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式,（,B,）子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中,（,C,）多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,（,D,）模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业,34,、在企业组织结构变革时需分析组织关系，不属于其内容的是（）。,（,A,）某个单位应同哪些单位和个人发生联系,（,B,）某个单位要求别人给予何种配合和服务,（,C,）某个单位的工作效率和员工的士气如何,（,D,）某个单位应该为别的单位提供哪些服务,35,、组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，以下不属于其表现的是（）,（,A,）生产经营情况恶化 （,B,）工作效率降低,（,C,）要求离职的人数增多 （,D,）市场占有率缩小,90,、企业集团是一种新型的组织结构模式，其构成包括（）。,（,A,）持股成员企业层（,B,）控股成员企业层（,C,）参股成员企业层 （,D,）协作成员企业层（,E,）核心企业,91,、组织结构设计时，部门结构可以选择的模式有（）。,（,A,）直线制（,B,）职能制（,C,）矩阵制（,D,）子公司（,E,）非常设机构,92,、企业组织发展的战略主要有（）。,（,A,）多种经营战略（,B,）扩大地区战略（,C,）增大数量战略 （,D,）人才培养战略（,E,）纵向整合战略,D,集团在短短,5,年之内由一家手工作坊发展成为国内、著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该着什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。,案 例,近年来由于,3,名技术工的退休，,2,名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理,3,天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到,2,名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的,5,名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说,:“,是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？”,案 例,问题,当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？,当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？,当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费和人工成本的上升，怎么办？,当企业培养的员工成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？,什么是人力资源规划,人力资源规划以未来和战略为导向，主要关注两个内容,:,组织未来的成功需要什么样的人才？,为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？,进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划,、业绩目标和公司预算,。,定义：为实现企业的战略与目标，根据企业的内外环境变化，运用科学方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，实现人力资源合理配置、有效激励员工,在实现组织目标的同时实现个人利益的过程。,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,知识补充,为什么要进行人力资源规划？,战略规划,平衡计分卡,远景、使命、发展方向,业绩衡量,未来对各职能的要求,结果,顾客,财务,关键业务流程,学习与成长,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,人力资源管理规划,如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,员工队伍规划,现有员工队伍的描述,未来的员工队伍预测,差距分析,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：,将人力资源管理与公司战略紧密相连；,分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施,提高人力资源费用使用的经济性；,人力资源规划与企业管理活动系统的关系,先导性：,战略性：,指导性,知识补充,企业人力资源规划内容,狭义,广义,人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划,人员培训开发计划,员工薪酬激励计划,员工职业生涯发展规划,其他计划（劳动组织、卫生与安全计划等）,晋升条件,晋升比例,晋升时间,企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略的要求,促进企业人力资源管理的开展,协调人力资源管理各项计划,提高企业人力资源的利用效率,使组织和个人发展目标一致,企业人力资源规划的环境,（一）外部环境,经济环境（经济形式；劳动力市场供求关系）,人口环境（人口规模、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等）,科技环境,文化法律等社会因素,（二）内部环境,企业的行业特征,企业的发展战略,企业文化,企业人力资源管理系统,制定企业人员规划的基本原则,确保人力资源需求的原则,与内外环境相适应的原则,与战略目标相适应的原则,保持适度流动性的原则,企业人力资源规划的环境,（一）外部环境,经济环境（经济形式；劳动力市场供求关系）,人口环境（人口规模、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等）,科技环境,文化法律等社会因素,（二）内部环境,企业的行业特征,企业的发展战略,企业文化,企业人力资源管理系统,一盘二析四定法,战略规划,核心价值链,组织结构,岗位设置,定编定员,盘点现有人员,人员需求,外部环境,内部环境,人力资源规划工作计划,四定未来,一盘现在,二析影响,影响,影响,人力资源规划流程,知识拓展,制定企业人力资源规划的基本程序,狭义的人力资源规划是指,各类人员规划,，核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测以及供需综合平衡,基本程序,调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息,根据企业或部门的实际情况确定人员规划的期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料,在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，一定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测（最困难、最重要的环节）,制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整供大于求或求大于供的措施,人员规划的评价修正，不断的进行监督、评估、反馈、调整使规划更切合企业实际，更好促进企业目标的实现。,外在因素,经济环境、社会环境,政治环境科技环境,内在因素,组织因素、工作因素,员工因素,人力资源需求,预测,人力资源供给,预测,人力资源总规划,各项业务规划,人力资源规划的实施、评估与反馈,调查分析,预测供求,制定规划,实施评估,人力资源存量状况,数量、质量,结构、能力,人力资源规划程序图,内部供给预测,人力资源信息库分析（存量）,人力资源流动分析（未来减量）,晋升、降职、平调；,退休、辞职、解聘、休假,外部供给预测,人口政策及现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识及择业偏好,户籍制度,企业各类人员计划的编制,人员配置计划：,各岗位人数、职务变动、职务空缺、填补办法,人员需求计划,（最困难，最重要部分）,人员供给计划,（招聘、晋升、调动等计划）,人员培训计划,人力资源费用计划,人力资源政策调整计划,（招聘、考核、薪酬、生涯规划、激励等政策）,对风险进行评估并提出对策,人力资源预测内涵,人力资源预测：,包括需求预测、供给预测，以及二者之间的平衡,需求预测：预测未来组织所需员工数量、质量、结构，是人力资源规划,的核心和前提,。依据是,经营规划和预算,。,供给预测：外部供给和内部供给情况进行预测。,人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。内涵：,从目标和任务出发，确定人力资源的质量、数量和结构；,组织目标和个人利益相结合；,人力资源与企业未来发展动态适应,人力资源预测与人员规划的关系,人力资源预测是人员规划的一部分,人员规划为企业未来发展描绘一幅人力资源蓝图，进而发现企业现存的问题，进而解决问题,人力资源需求预测的内容,（一）企业人力资源需求预测,企业人力资源的数量和结构是随着社会经济活动总量和结构的变化而变化,（二）企业人力资源需求存量与增量的预测,存量：企业人力资源自然消耗和自然流动,增量：企业规模扩大、行业调整等发展变化带来人力资源新的需求,（三）企业人力资源需求结构预测,保证企业具有较好的人力资源结构最佳组合，避免出现不同层次人力资源组织的不配套。或结构及比例失调等状况,（四）企业特种人力资源预测,人力资源预测的作用,（一）对组织方面的贡献,满足组织生存发展过程中对人力资源的需求,提高组织竞争力,人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础,（二）对人力资源管理的贡献,人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据,有助于调动员工积极性,人力资源预测的局限性,环境的不确定性,内部的抵制,预测代价高昂,知识水平有限,影响人力资源预测的一般因素,1,、市场需求变化,2,、生产需求,3,、劳动力成本趋势,4,、劳动生产率趋势,5,、追加培训的需求,6,、每个工种移动的情况,7,、旷工趋向（或出勤率）,8,、政府的方针政策影响,9,、工作小时变化,10,、退休年龄变化,11,、社会安全福利保障。,人力资源需求预测的程序,准备阶段,预测阶段,编制人员需求计划,构建人力资源需求预测系统,预测环境与影响因素分析,岗位分类,资料采集与初步处理,1.,构建人力资源需求预测系统,企业总体战略,发展规划,企业核心竞争力,及产品发展预测,企业文化：使命、,价值观和经营理念,预测期企业总体经济发展结构性预测,企业各类人才拥有,量和结构状况调查,企业各类岗位各类人才,总量与结构比例规范,预测期企业人力资源总量与结构预测,对预测模型进行综合评价并不断修正,HR,预测模型,HR,预测模型,一,二,三,发展预测系统,企业总体经济,与结构预测系统,人力资源总量,模型与评价系统,人力资源预测,2.,预测环境与影响因素分析,SWOT,分析,优势,S,strength,劣势,W,weakness,机会,O,opportunity,威胁,T,threat,针对企业内部分析,针对企业外部分析,3.,岗位分类,专门技能人员,1,、基本生产工,2,、装配实验工,3,、维修操作工,4,、检验工,专业技术人员,1,、机动平台技术人员,2,、机械制造加工工艺人员,3,、机械产品装配工艺人员,4,、工程设计人员,5,、检测计量与检验人员,6,、服务性技术人员,经营管理人员,1,、战略管理类,2,、运营管理类,3,、市场运作类,4,、保障管理类,5,、社会化服务类,4.,资料采集与初步处理,（1,）数据的采集（设计各种调查表）,企业经营情况资料,销售类资料,人事类资料,产品开发类资料,要求：采集的数据要真实、完整、连续、全面,（,2,）数据的初步处理,在统计期间，企业曾经并购（或剥离）其他部门，则应收集被并购（或剥离）部门的相关数据，与该企业并购前的数据进行加总（或减去）,（二）预测阶段,根据工作岗位分析结果,确定职位编制和人员配置,进行,人力资源盘点,，统计人力资源的缺编、超编以及是否符合职务资格要求,将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出,现实的人力资源需求量,对预测期内的退休人员、未来可能发生离职人员（可根据历史数据得到）进行统计，得到,未来人员流失状况,根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门要增加的工作岗位与人员数量，得出,未来人力资源需求量,将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业,整体的人力资源需求预测,（三）编制人员需求计划,关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡如下：,计划内员工,补充需求量,计划内员工,需求总量,报告期期末,员工总数,计划期内自然,减员员工总数,在现实操作中，企业对应短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测分析,人力资源需求预测的原理,1,、惯性原理,前提条件：已知事务,A,发展变化比较平缓，而且掌握连续历史数据。模式：由,A-,预测,A+,2,、相关性原理,已知事务,A,、,B,、,C,显著相关，而且掌握较多的历史数据,A-,、,B-,、,C-,。在已知,B+,、,C+,的情况下，,A=f(B,C),预测,A+,3,、相似性原理,已知事务,A,和,B,有类似的发展变化规律，知道,B,的发展规律，则可预测,A,的发展轨迹。模式：,At=a,Bt,其中,a,是修正系数,人力资源需求预测技术路线图,人力资源预测指标体系的设计,影响变量分析与筛选（自变量）,技术准备,定性预测方法,定量预测方法,对象指标,依据指标,预测方法选择,德,尔,菲,法,计,算,机,模,拟,定,员,定,额,法,马,尔,可,夫,法,生,产,模,型,分,析,法,灰,色,预,测,模,型,法,经,济,计,量,模,型,法,回,归,分,析,法,趋,势,外,推,法,人,员,比,率,法,比,率,转,换,法,经,验,预,测,法,描,述,法,系,统,分,析,相,关,度,分,析,敏,感,性,分,析,聚,类,分,析,影响因子聚类分析,影响因子筛选分析,预测对象指标与依据指标,对象指标,人力资源需求预测的对象,依据指标,影响需求预测的变量因素,专家组,第一轮结果,预测对象,第二轮结果,第三轮结果,第四轮结果,预测结果,背景资料和调查表一,调查结果反馈一,调查结果反馈二,调查结果反馈三,德尔菲法流程图示,德尔菲法,人力资源需求预测的定量预测方法,（一）,转换比率法,（二）,人员比率法,（三）趋势外推法,（四）回归分析法,（五）经济计量模型法,（六）灰色预测模型法,（七）生产模型法,（八）马尔可夫分析法,（九）,定员定额分析法,（十）计算机模拟法,转换比率法,根据企业生产任务（或业务量）估计所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计财务人员、行政人员等辅助人员的数量。,转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合短期预测（假定组织的劳动生产率保持不变）。,计算公式,（考虑劳动生产率变化）,存在缺陷,1,、要对计划期业务增长量、目前人均业务量和生产率增长进行精确估计,2,、只考虑员工需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差异,计划期末需要的员工数量,目前人均业务量,（,1,生产率的增长率）,目前的业务量计划期业务增长量,人员比率法,首先假设组织过去的人员数量和配置是完全合理的，而且生产率不变，在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出各类所需人员的数量,趋势外推法（时间序列法）,根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以向将来引申，从而达到对人力资源未来发展状况预测的目的。其通用回归模型可表示为：,Y=a+b.t,其中：,y,表示人员需求量；,t,表示时间变量；,a,、,b,是待定常数，通过对,y,和,t,的回归分析可以求出来,预测步骤：,1,、运用定性方法确定因变量,y,是否适合趋势外推法,2,、运用统计分析软件（如,SPSS),对,y,的历史数据和,t,进行回归分析，求出,a,和,b,，得到趋势外推模型,3,、运用模型预测预测期的,y,值,4,、对预测进行信度和效度的检验,定员定额法,1,、工作定额分析法,通过对作业方法和过程进行观察和详细分析计算某项工作工时定额，再利用可预测的变动因素修正，确定公司员工需求。,人力资源需求量,N,企业计划期任务总量,W,企业定额标准,（,1,计划期劳动生产率变动系数,R,）,R=R1,R2-R3,R1,表示技术进步生产率提高系数；,R2,表示经验累计导致生产率提高；,R3,表示应某型因素引起的劳动生产率降低,工作定额分析法,岗位定员法,设备看管定额定员法,劳动效率定员法,比例定员法,2,、岗位定员法,根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。其定员公式为：,定员定额法,定员人数岗位班作业平均体力劳动时间总和,/,岗位作业标准时间,3,、设备看管定额定员法,该方法是根据需要开动设备的台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。其计算公式为：,设备看管定额 岗位作业时间标准,/,看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间,定员人数计划需要同时开动的设备台数,/,设备看管定额,4,、劳动效率定员法,根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数一种技术方法。计算公式为：,定员定