人力资源管理全景案例实战训练成都.pptx

,#,人力资源管理全景案例实战训练,讲师介绍,刘用,国家劳动部注册培训师，美国管理协会,TTT,国际职业培训,师，国家劳动部人员选拔面试考官资格授权讲师，中企联培训中心高级讲师,邦元管理顾问公司高级培训师，北京名家商学院签约讲师。曾在国内外知名企业，如美国惠亚集团、,TCL,集团，担任过高级员工发展主任、招聘经理、人力资源经理、高级培训经理等职，多年在中西方不同文化企业高级人力资源管理及培训工作的经验,擅长,人力资源、管理技能、现场管理、职业素质技能提升领域的课程。,培训内容,公司战略与人力资源管理体系,人力资源管理体系构成,人力资源基础平台,员工招聘与配置,员工培训发展,薪酬管理,绩效管理培训目标,提升企业人力资源管理战略地位,全盘认识人力资源整体架构,掌握人力资源体系搭建方法,运用工作分析方法制定岗位描述,掌握系列职位评估方法对岗位价值进行评估,掌握招聘体系建设方法与结构性面试技巧,掌握培训体系建设方法、培训管理技巧,第一部分,公司战略与人力资源管理,许多公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高,市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩,新的竞争对手,(,外来或本地,),的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈,现存业务,/,产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩,客户期望更好的服务和解决方案,技术（互联网、产品,）正在飞速变化,利润率继续下降,现存,产品的,业务难以大幅增长,股价不理想,企业成功,=,战略,X,组织能力,错误组织,错误战略,/,商业模式,?,基本前提,一些范例,公司,战略,组织能力,三星,通过“数位化整合”快速增长,创新、速度和全球化,3,M,通过多元化经营驱动增长,创新,戴尔,与主要客户建立密切关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,短途、高頻率的旅客,低成本、速度、快乐,花旗,为全球客户提供解决方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,战略管理过程模型,使,命,目,标,战略选择,外部分析,机会,威胁,内部分析,优势,弱势,人力资源需要,技能,行为,文化,人力资源管理实践,招募 工作分析,培训 工作设计,绩效管理 甑选,劳工关系 开发,员工关系 薪酬,企业绩效,生产率,质量,赢利性,战略形成,战略执行,人力资源能力,技能,行为,知识,人力资源行为,行为,结果（生产率、,缺勤率）,战略评价,应变战略,DELTA,航空公司的战略与人力资源,最近两年，股票下降,10,多美圆，,91,年耗资,4.91,亿收购了泛美公司。,LEADERSHIP7.5,战略：每公里成本降到,7.5,美分，与西南航空持平,战略执行：未来,3,年内进行大规模裁员，减,8%,。优秀顾客服务代表被解雇，清洁和行李装运外包到其他公司,结果：财务改善，但运营绩效降低。关于飞机清洁度较差的顾客投诉从,1993,年,219,次到,1995年,634,次。员工士气极端低落，成批管理人员离开公司,CEO ALLEN,被解雇。,企业存在的客观依据：市场与客户,市场份额与顾客忠诚,顾客忠诚与人力资源管理,企业可持续发展价值链图,经营客户与经营人才,深化两种关系：与员工战略合作伙伴；与客户双赢关系,提升两种价值：人力资本价值与客户资本价值,构建一个优势：智力资本优势,企业可持续发展与人力资源,企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,如何建立所需组织能力？,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,员工思维模式,员,工能力,员工治理,方式,组织能力,应用案例：三星电子,公司概况,(200,3),收入,:,367.5,亿美元,利润,:,60.7,亿美元,(16.5%),主要产品,:,记忆芯片,(#1),TFT-LCD(#1),手机,(#,3,),电脑,电视机,11,种产品位居世界第一，,6,种产品位列前三名,战略,:,顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司,经营目标,:,到,2006,年，收入从,220,亿美元增加到,770,亿美元，并达到,12,的利润目标,击败索尼，成为领先品牌,1999,年成功扭转危局,销售收入,1,0,亿韩元,),经营收益,(,1,0,亿韩元,),每股收益,(,韩元,),三星电子的关键组织能力,创新,加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）,速度,加速管理流程、缩短各项营运时间,全球化,透过全球化达成销售收入大幅增长,模仿、低价,官僚,韩国,创新,速度,全球化,新的员工思维模式,打破官僚作风,(,如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策,坚定的决心,/,冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气,世界级的创新产品、高档形象,(,而不是雷同的低价产品）,“决心和勇敢干下去的态度能够将,危机转化成无限机遇”,三星,CEO,尹钟龙,新的员工能力,解雇一半的高级经理，提拔年轻人才,培养全球化人才,招聘积极进取的新血,(345,位美国的,MBA,毕业生,),，加速催化每个分部的全球性思维,地区专家计划,(Regional Specialist Program),，提高语言和文化技巧,设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）,投资人才考获国际资格认证：培训了,4700,名得到,SAP,、微软、升阳、,IBM,、甲骨文和思科等认证的,IT,专业人才,新的员工治理方式,分权管理,17,位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售,整合,跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容,全球标准和治理,公司治理更加全球化和透明（董事会有,3,名成员来自韩国以外）,人力资源职能的贡献,建設一,个,能,够在市场致胜组织,重,点,:,组织,与,个,人,客户：,外部,与 内,部,建立组织能力的重要,HR,杠杆,员,工能力,员,工思,维,员,工,治理,人,员,配置,发,展,评,估,奖励,组织设计,资讯传送,企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执 行,规 划,战略性,人力资源管理,思考方向,在向企业内部顾客提供增值性服务方面做了哪些工作？,人力资源部门能为企业的利润增长做些什么？,你是如何衡量人力资源的有效性,我们如何才能在雇员身上进行再投资,为了使企业从,A,点移到,B,点，我们应采取什么人力资源战略？,是哪些因素导致雇员愿意留在本公司中？,我们将怎样对人力资源进行投资，从而使我们比竞争对手有一个更好的人力资源部门？,从人力资源角度来说，为了改善企业的市场地位，我们应当怎么做？,为了替未来做好准备，我们所能进行的最优变革是什么？,第二部分,人力资源管理体系构成,如何建立所需组织能力？,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,员工思维模式,员,工能力,员工治理,方式,组织能力,要 素,百分比,重要程度,学习与开发,47%,1,高组织承诺的工作环境,34%,2,吸引,/,甄选,/,维系人才,29%,3,管理继承人的储备,21%,4,绩效管理,/,薪酬设计,20%,5,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路,拥有更好的人力资源,(,微软公司的招募战略,),同样的人力资源的更有效利用,(,西南航空的商业/,人力资源战略）,低价格,安全性,顾客价值,/,结果,内部目标,活动,模型,方便,及时性,飞行频率,与大城市,高吸引力,无代理,无餐点,只采用波音,737,机型,更少的空闲,区域,维系成本,低成本,高资本利用率,满负荷飞行,更多,班次,周转快,旅客行李检查,内部维系,关门操作,点对点的短途,飞行,No Airport Delays,高生产效率,利润共享,人员甄选和交叉培训,良好的劳动,关系,CEO,的角色,公司文化,线路选择,小型机场,无机场,延误,最佳时间安排,案例：西南航空公司战略与人力资源,西南航空与竞争优势,结果,安全性,价格,及时性,频率,方便性,活动,旅客维系,飞行,行李,服务资源,知识,（劳动力,),受教育,授权,能胜任,工作投入,人力资源的角色,价值创造、,评价与分配,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,基于战略的人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI,指标与绩效考核系统,基于胜任能力的,潜能评价系统,基于战略的组织人力资源运行系统模块,沟通与劳资关系管理,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,识人,留人,选人,育人,用人,人力资源管理理念模型,（识人基础,;,选人先导,;,用人核心,;,育人动力,;,留人本质）,人力资源管理的层次,人力资源战略,人力资源管理,人力资源作业,层 次,工作内容,*,参与战略规划 *积累人力核心资源,*制定人力资源规划 *提高企业竞争力,*,制定人力资源政策与作业流程,*具体为：选、训、考、用、留,*,调查、统计,*分析、汇正 *联系、协调,人力资源管理功能,功能,工作内容,*,人力资源规划与盘点,*,工作分析与评价,*,建立有效招聘管道 *招聘需求计划,*实施招聘作业 *建立挑选人才标准与方法,*,根据战略建立培训系统 *内部队伍的建立,*调查培训需求 *培训实施与管理,*制定培训计划 *培训成果评价,*,依据战略制定,KPI *,依据结果做建议,*建立绩效管理体系 *提高经营绩效,*实施考核作业,选,训考,人力资源管理功能,功能,工作内容,*,建立职位体系 *升、降、调、轮、离,*建立各项任用标准*建立人力资源银行,*试用与转正作业 *建立生涯规划体系,用,留,*,建立留才战略 *员工薪资、福利研究改善,*,制定各项留才办法 *员工关系与沟通,*,实施、检讨、改善,第三部分,人力资源管理基础平台,组织设计与工作分析,组织设计,组织结构好比房子的框架,部门就是各个不同的房间,岗位设置就是在各房间摆椅子,工作分析就是判断坐在椅子,上的人应做哪些工作，应给,什么回报以及坐在这把椅子,上的人应具哪些条件,组织设计与工作分析,组织设计：内容,组,织,设,计,组织结构设计,层级关系设计,岗位设计,组织结构图,层级关系图,工作说明书,包括,形成,形成,形成,部门设计,部门划分方案,形成,工作分析的重要作用,工作,分析,薪酬,福利,绩效,考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得,如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,工作分析,工作要素,：工作中不能再继续分解的最小动作单位。,任务,：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。,职责,：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。,职权,：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。,职位,：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。,职务,：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。,工作族（职系）,：,由两个或两个以上有相似特点的工作组成。,职业,：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。,职组,：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。,职级,：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。,职等,：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,工作分析中的术语,职业,职业运动员,职业足球,职业篮球,职业棒球,职业曲棍球,工作族,棒球手,职务,内野手,外野手,接投球手,第一垒,第二垒,第三垒,游击手,左野手,中野手,右野手,接球手,投球手,职责,一些防守任务,职位,职位,职位,工作分析中的术语,工作分析中的术语,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,C10,C9,C8,C7,C6,C5,C4,C3,C2,C1,B11,B10,B9,B8,B7,B6,B5,B4,B3,B2,B1,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,E6,E5,E4,E3,E2,E1,A,B,C,D,E,职组1,职组2,职系,职等,A13,A12,A11,A10,A9,A8,A7,A6,A5,A4,A3,A2,A1,工作分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,确定员工录用与上岗的最低条件。,为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。,确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。,为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。,辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。,为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,工作分析的工具,职务说明书,基本资料,（,1,）职务名称；（,2,）直接上级职位；（,3,）所属部门4,）工资等级；（,5,）工资水平；（,6,）所辖人员；,（,7,）定员人数；（,8,）工作性质。,工作描述,工作概要,工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等,工作职责,工作结果,工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；,所需培训的时间和科目；,从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年龄特征。,体能要求：,工作姿势,对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求,精神紧张程度,体力消耗大小。,工作环境,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作分析的工具,职务说明书,职务说明书,示例,职务说明书,示例,选择一个同伴。,确定你的工作。,就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题,：,请描述您的一个典型的工作日。,您管理哪些人？,您归谁管？,您的主要责任是什么？,您在每周中都有哪些活动？,您在每项活动中都投入多少比例的时间？,您的工作对脑力和体力都有哪些要求？,胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？,您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？,您的工作做到怎样就可以说做得不错了？,交换角色。,利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。,练 习,工作分析方法,观察法,面谈法,写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）,工作实践法,典型事例法,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；,向有关人员宣传、解释；,跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；,按精简、高效的原则组成工作小组；,确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；,制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；,广泛收集有关资料、数据；,对重点内容做重点、细致调查；,要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息,创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分,归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”,工作分析程序,员工,上司,顾客,专家,小组,数据来源,岗位评价,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非人。,是对企业各类岗位的,相对价值,进行衡量的过程。,岗位评价常用方法,排列法,分类法,计点法,因素比较法,国际著名海氏三要素评估法,智能,解决问题,应负责任,技术知识,管理范围,人际关系,思考环境,思考挑战,行动自由度,影响范围,影响性质,过程,投入,产出,智能要素评估,有关科学知识、专门技术及操作方法（用,T,表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；,有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（用,M,表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；,有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用,H,表示），分为基本的、重要的和关键的三个等级,解决问题要素评估,环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；,问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。,应负责任要素评估,行动自由度（用,F,表示）是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；,行为后果影响（用,I,表示）分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、四个级别；,风险责任（用,R,表示）分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。,评估过程,介绍评估表,了解工作内容,对要素评估用,+,或,-,对智能中技术水平进行评估,对管理范围进行评价,对人际关系进行评价,综合评定智能这一要素,评估思考的环境,评估思考的挑战,综合评定解决问题这一要素,评估行动自由度,评估影响范围,得出风险责任评分,运用公式计算,海氏评价公式,Wi=fi(T,，,M,，,H),Q+fi,（,F,，,I,，,R,）,Wi,表示第,i,种工作职位的相对价值；,fi(T,，,M,，,H),Q,为第,i,种工作职位人力资本存量使用性价值；,fi,（,F,，,I,，,R,）为第,i,种工作职位人力资本增量创新性价值；,、,分别表示第,i,种工作职位人力资本存量使用性价值（输入与过程）和增量创新性价值（风险责任）的权重。,+=1,=,，,“,平路型,”,，如会计、技工等工作职位的情形,，,“,下坡型,”,，如工程师、营销员等工作职位的情形；,，,“,上坡型,”,如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。,海氏评价示例,例如，某工作职位的三维评价分值（见表中阴影数据）分别为：,fi(T,，,M,，,H)=200,，,Q=20%,，,fi,（,F,，,I,，,R,）,=100,，若取,=50%,，则有：,Wi=50%20020%+50%100=70,（分）,第四部分,任职资格管理,问题的,提出：,1,、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？,2,、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？,3,、如何制定任职资格标准？,4,、如何进行员工任职资格的管理？,5,、如何界定员工的职业化行为标准？,员工职业化管理是人力资源管理的基础,职业资格,管理,培训开发,人员招聘,绩效管理,晋升调配,薪酬管理,接任计划,职业化行为标准是什么,是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接指导作用,关注员工会什么，而不只是知什么,对应的是职业行为，而不是职位描述,职业化标准建立的原则,从职位胜任角度出发，以结果为导向：,源于工作原则；,牵引性原则；,可区分原则；,不断改进原则。,素质模型,1-,知识与经验,2-,技能,3-,素质,4-,行为,知识与,经验,1,技 能,2,潜能,3,行 为,4,个性,价值观,内驱力,行为模块,行为要项,知识结构,1-,学历背景,2-,广度与深度,知识与经验,的互补性,技能结构,1-,人际关系技能,2-,解决问题的能力,(,A,),3-,协作能力,(,A,),4-,信息管理能力,5-,学习能力,(,A,),6-,其他特殊技能,深 度,广 度,行为标准,是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。,相同或相似性,任职资格,任职资格,能力标准,行为标准,界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；,描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；,行为,模块,1,行为,模块,2,行为,模块,n,行为要项,1,行为要项,2,行为要项,3,行为标准项,1,行为标准项,2,行为标准项,3,基于职业化行为的任职资格标准,任职资格标准结构,资格标准,技能要素,2,技能要素,1,专业技能,必备知识,专业经验与成果,技能标准,技能标准技能标准,任职资格标准示例,级别,必备知识,二级销售工程师,1,定单流程业务管理知识,了解流程，合同评审流程,/,了解合同鉴定工作的操作流程,/,清晰合同项目备接口关系和各任务的责任主体,/,了解工程指导书,/,掌握合同商务计算,/,了解销合同指导书,/,了解供货商评审标准,/,了解工程服务评审标准,2,货款回收与融资业务知识,了解回款业务相关概念；了解公司可提供的融资方式，并能向客户宣讲；了解货款回收业务的政策，制度及流传,3,办事处运作常识,熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处主要业务内容；熟悉各办事处岗位考核关系,4,核心产品知识,了解通讯网原理；熟悉电信网结构、特点（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）；了解产品发展趋势；了解产品技术原理；了解产品基本结构；熟悉产品重要接口和协议；理解产品技术特点、业务提供能力；理解产品组网基本原理；理解典型解决方案的思路；熟悉典型应用和样板点；熟悉竞争对手产品特点,销售类,2,级专业技能要求,技能要求,技能标准,客户关系管理,客户关系培育能力,能成功组织公司考察、技术交流会等活动有效拉动所负责区域品牌的提升；,对于负责客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台。,公关能力,公关策划报告对客户现状反馈准确，继续提出有效提升客户关系地措施，实施后效果明显；,具有较好地公关技巧。,信息收集能力,具有强烈地信息收集意识，在所负责区域建立了有效地信息收集渠道。,销售类,2,级专业技能要求,技能要求,技能标准,项目运作能力,策划能力,能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化；,项目策划思路清晰，逻辑性强，策划实用，可操作强,执行能力,能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按照监控点检查项目进展情况；,定期组织项目分析会对项目进行阶段性讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及负责人；,能判断问题重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助；,能够协调项目组的内部分工协作，细心听取多方面意见，很好地配合他人工作。,谈判能力,独立主持一般项目谈判；能妥善处理客户要求，不随意给客户承诺。,回款能力,有较好地融资回款能力，经常向客户进行融资推广,销售类,2,级专业技能要求,技能要求,技能标准,市场规划能力,客户需求分析结论准确、全面，能分析出市场主要机会、问题点；,市场规划可操作，能够将公司营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场有指导意义。,技术交流能力,能够在一般技术交流会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；,回答问题内容正确、数字准确；,能够准确把握客户要求，结合公司产品特点，参与规划合理的技术解决方案和数字策略。,销售类,2,级项目专业成果与经验 要求,专业成果,1,以项目组长身份成功运作过,5,个以上的一般项目，或以核心成员的身份运作,2,个成功的重大项目；,2,完全胜任地区级客户公关工作；,3,回款目标完成率达,80%,以上；,4,客户严重投诉不超过,2,次以上；,5,主持一般性技术交流会,10,次以上。,专业经验,在公司从事营销、客服、研发工作,1,年以上。,管理类行为标准的不同级各模块,级别,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,3,行为模块,4,行为模块,5,5,级,方针管理,组织与文化建设,资源建设,促进决策,促进发展,4,级,目标管理,组织气氛,建设,资源管理,影响与促进决策,绩效改进,3,级,任务管理,团队气氛,管理,资源维护,提供决策信息,流程规范与人员开发,管理类,4,级标准,单元一、目标制定与监控,1.1,制定合理目标与计划,1.2,有效实施计划1.3,监控及评估工作活动,单元二、组织气氛建设,2.1,内部工作关系,2.2,外部工作关系,单元三、工作资源管理,3.1,现有资源的管理,3.2,资源的获取、分配和控制,单元四、影响和促进决策,4.1,进行决策,4.2,参与同级决策,4.3,促进上级决策,管理类,4,级标准第一行为模块示例,单元一、目标制定与监控,1.1,制定合理目标与计划,行为标准：,根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序,根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进,计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点,管理类,3,级标准第一行为模块示例,单元一、工作任务的管理,1.1,制定工作计划,行为要领,行为标准：,根据公司上级部门的规划及部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改善方向；,根据工作优先顺序来分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到合理有效利用；,认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配；,根据工作任务的具体要求和明确相关信息渠道，协调关系、应急措施和协助通道,与相关人员商讨、面向目标，在公司规定范围内确定执行工作计划方法和活动,根据工作任务具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误和问题环节，设计相应监控点和防范措施。,秘书职业化行为标准,级别,标准等级,标准类别,行政助理,五,助理类,初级行政助理,四,高级秘书,三,基础类,中级秘书,二,初级秘书,一,秘书职业化行为标准,标准类别,模块,1,模块,2,模块,3,模块,4,模块,5,模块,6,模块,7,助理类,提高流程的工作效率,培养有效的工作关系,信息管理,文档管理,根据提供材料制作并演示文本,办公设备管理,会务工作,基础类,提高工作流程效率,有效工作关系创造和维持,调研准备和提供信息,公文制作及推行,协调计划工作并监控进度,数据管理,会务组织跟综实施,行为模块七：会务工作,会议前准备,明确会议目的及批示确定相应会议事项；,准备的各项资源应配合会议时间及需求；,准备满足个人需要的设施；,利用有效渠道通知与会人员会议时间、地点、议程事项；,确认与会人员准时到会,协助会议进行,检查会议所需各项资源正常运作,根据会议议程确保会议如期进行,为与会人员提供及时准确的会议信息,根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理,对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处,行为模块七：会务工作,会议后整理,对会议使用完毕的物品清理，结算费用；,根据要求准备会议相关资料；,确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门；,保持信息安全和机密；,行为模块七：会务工作,会议后整理,对会议使用完毕的物品清理，结算费用；根据要求准备会议相关资料；,确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门；,保持信息安全和机密；,职业化标准开发步骤,业务分析,技能等级区分,标杆人物,总体分析,标杆人物,详细分析,职业化标准,定稿,技能要素,行为模块,专业成果,职业化,标准,标准分类,标准分级,行为标准,技能标准,知识经验要求,岗位任职资格评价,学习标准,自检,申请认证,准备,面谈研讨,改进,评审,认证推动,培训（养料）,标准牵引,专业技能,必备知识,能力标准,专业经验,/,成果,行为标准,评价会,评价会,知识考核,评价方法,绩效考核,任职,资格,等级,知识积分,技能等级,业绩积分,技能得分,评价结果,任职资格水平的测定华为职业生涯发展双通道,第五部分,员工招聘与配置,从人力资源管理到人才管理？,（图,1,现代人力资源管理金字塔模型）,人才管理,（,Talent Management,TM,）,人力管理,（,Human Resource Management,HRM,）,人事管理,（,Personal Management,PM,）,要想影响硬数据,必须管好软数据,盖洛普路径,由此进入,识别优势,因才适用,优秀经理,敬业员工,忠实顾客,持续发展,实际利润增长,股票增值,“,盖洛普路径,”,是盖洛普咨询公司会聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具。其基本思想是：在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。所谓硬数据，就是企业经营的财务结果。在,“,盖洛普路径,”,上，分别表现为,“,可持续增长,”,、,“,实际利润增长,”,和,“,股票增值,”,。无庸讳言，硬数据是企业业绩的终极指标。何谓软数据？,“,软,”,指的是人的态度和行为，而数据是对其进行科学测量的结果。在,“,盖洛普路径,”,上，分别表现为,“,发现优势,”,、,“,因材适用,”,、,“,优秀经理,”,、,“,敬业员工,”,和,“,忠实顾客,”,。盖洛普认为，在其他条件给定的前提下，优秀经理帮助员工发现优势和因材适用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。简言之，,“,盖洛普路径,”,旨在帮助你赢得企业管理的,“,奖励因子,”,。,人尽其才,(,才干,+,知识,+,技能,),爱一行，干一行,一招鲜，吃遍天,让,“,兔子,”,去跑，不教,“,猪,”,唱歌,优势世界,盖洛普观点,优势世界,盖洛普观点,每个正常人都有独到才干,做好任何工作都需要才干,才干区分优秀与平庸,企业如何选择有才干的,?,70,年代早期，美国国务院找迈克伯（,Mcber,）公司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国形象。,而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。,迈克伯（,Mcber,）公司做了三点：,第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为,“,行为事例访谈（,BEI,）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，,但却不是出现在表现平平者的身上。,“,才能模型,”,或,“,素质模型,”,由此产生。,资质（素质）的起源,著名的冰山模型,知 识,技 能,态度,个性,/,人格,内驱力,/,社会动机,比尔,事件,支持资料,说明主题,1,比尔总是喜欢把东西拆拆装装,比尔喜欢而且擅长手工工作,2,被视为最棒的机械工,3,比尔是他所在棒球队队长,比尔是个头儿,4,都喜欢向他寻求支持与帮助,5,他辍学，他对学校感到厌倦,比尔不喜欢正规教育,6,不喜欢进指定学校读书,资质的定义,能区分在特定的工作岗位和组织环境中,工作绩效的个人特征,结果,个性，自我形象，价值观，内驱力,技能及知识,产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度,行动,意愿,资质的层次,应知应会,知 识,技 能,IQ,我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,E I,（,“,EQ,”,）,合适的素质（适合做什么）有效的行为方式,（应该做什么）高绩效（做了什么）,其中：,合适的素质（适合做什么）,强动机,+,合适的个性与价值观,+,+,必备的知识与技能,靠真本事吃饭,精明能干，勇挑,重担,自信、逞能,不断创新，不断,提高,助人为乐,善于调动他人积极性,理解，尊重,被大家喜欢，,对他人有影响,科大电脑本科,5,年软件工程师,资质的层次（一个生动的案例,）,科大电脑本科,5,年软件工程师,价值观,自我形象,个性,/,人格,内驱力,/,社会动机,关于,BEI/FBEI,访谈法,BEI,访谈（,behavioral event interview),关键事件访谈法或行为事件访谈法,FBEI,访谈,定向行为事件访谈法,关于,BEI/FBEI,访谈法,通过关键事件的详细描述,揭示出当事人的潜在特性与行为倾向,因此，事件描述必须包括：,1,具体发生了什么事？,2,你采取了什么措施？,3,你为什么会采取这些措施？,4,结果怎样？,从行为事件访谈（,BEI,）说起,基本假设在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式,是不同的,高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是,因为他们具备一般人所没有的某些特质,通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那,些特质,一个小案例（行为事件访谈）,“,我努力去了解这位局长的工作与生活,”,“,通过电话、电子邮件、一起打球、晚餐的方式等进行沟通与交流,”,“,帮他分析解决工作中的一些难题并引导他找到解决问题的答案。”,“真正建立关系是借助我们都喜欢打网球开始的,”,“,在投标尚未结束时，其实我已经感到结果了。”,哪些不算是行为表现？,泛泛的描述：在,XXX,情况下你通常会怎么做？,模糊的判断：我确实很擅长解决问题,关于将来的设想：总有一天我会回到学校里去,结构性,面试问话大纲的结构形式,评价指标（评价项目、评价维度）,指标定义,提问范围,刺探问题,评价要点,例如：协调能力,行为指标定义：指一个人在组织内部遇到工作中与同事产生误会之后，消除误会建立融洽人际关系的能力,提问范围：在工作的,“,人际误会,”,刺探问题：在工作中是否产生过同事之间的工作误会？当时是怎样的一种情景？你是怎样处理的？当你在听到别人在背后说你的坏话的时候你怎么办？,评价要点：能否及时消除误会，建立融洽的人际关系,评价标准：,1-5,分,同事关系融洽，有很好的处理同事关系的能力；,同事关系较融洽，有较好的处理同事关系的能力；,同事关系一般，处理人际关系能力一般；,处理人际关系能力较差，容易使同事矛盾激化。,分组练习,请根据例题中的设计方法，对下列优秀销售人员的评价指标进行面试问话大纲设计（,2,人一组）,人际洞察力,客户服务意识,自信,公关能力,分析性思维,概念性思维,信息寻求,权限意识,STAR,方法,目标,Target,行动,Action,结果,Result,情景,Situation,个体特性分析,人,组织适合度分析,人,职适合度分析,整合心理评估结果,结合企业环境特性,结合岗位胜任力要求,三,级,分,析,体,系,从组织角度分析、把握人才选拔,的价值,目标选择漏斗模型,50,applicants,50