人力资源管理课件新.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一讲,人力资源管理概述,1,关于本课程讲授安排的说明,公私部门人力资源管理兼顾的角度,理论联系实际的角度,有重点有选择，不求面面俱到,2,基本概念,什么是人力资源？,什么是人力资源管理？,3,人力资源国际竞争态势,时间上大大提前,空间上大大延伸,4,人力资源的重要性,1,从生产要素看人力资源管理的重要性,2,经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位,3,现代竞争的重心：人力资源,世界银行统计，各种投资的回报比如下：,固定资产投资：,11,1,金融资金投资：,11,5,科技：,13,7,星火计划：,15,丰收计划：,18,员工培训投资：,110,管理7S模型,共同,价值,战略,结构,制度,风格,员工,技能,人力资源对企业战略影响达,40%,调研包括亚、欧、美洲,267,家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共,7100,人参加。结果显示：,HR,对企业战略的整体影响力高达,43%,几乎是其他任何因素影响力的,2,倍。,这个调查还总结出优秀的,HR,人员应该具备的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。,4,组织管理的思考模式,旧思维,财务绩效,市场成长率,顾客满意度,工作质量,员工发展,新思维,员工发展,工作质量,顾客满意度,市场成长率,财务绩效,人力资源管理与传统的人事管理的区别,人事管理,1,处于组织的执行层，被动接受指令,2,视员工为成本,3,制度、操作方法落后,4,人事部门负主责,5,内容简单，封闭式,人力资源管理,1,处于组织的决策层，为组织战略而人事,2,视员工为资源，发展之本,3,制度、操作方法创新,4,各部门主管负主责,5,内容丰富，服务型、开放式、人性化（如,EAP,）,企业不同战略下的人力资源管理,企业的战略可以分为两类,:,一类是企业发展战略,;,另一类是竞争战略。,企业发展战略又可以分为稳定战略、增长战略和收缩战略。,竞争战略又分为集中战略、差异战略和成本战略。,企业战略,发展战略,竞争战略,收缩战略,增长战略,稳定战略集中战略,差异战略,成本战略,稳定战略下的人力资源管理：重点放在对员工的企业文化激励和职业生涯设计方面。,增长战略下的人力资源管理：（,1,）市场开发情况下：关心员工的培训和甄选。（,2,）产品开发情况下：特别注重一是培训，重点在技术人员，二是做好知识管理，如知识产权、知识积累、概念和想法等，形成自己的知识体系。（,3,）外延扩大再生产情况下：重点做好文化的融合。,收缩战略下的人力资源管理：以公司未来的发展战略为依据实施裁员。,集中战略下的人力资源管理：特别要注重知识的积累和培训工作。,差异化战略下的人力资源管理：重点应放在形成人力资源的差异化和多元化。,成本领先战略下的人力资源管理：关注人才选拔的配置，做到人与岗位之间的匹配，而不是搞人才高消费。,第二讲,人性假设与人力资源管理模式,“,经济人,”,假设与人力资源管理模式,内 容,管理方式,大多数人都是懒惰的，总是设法逃避工作,大多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导,组织中个人的目标与组织目标相矛盾,工作是为了满足经济上的基本需要,管理人员关心的是如何提高生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督,管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求,强调严密的组织和制定具体的规范和规章制度。,以金钱报酬来收买员工的效力和服从,管理重点：,工作,管理者：,控制监督者,内 容,管理方式,交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素,员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响,员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变,管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情,在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉,管理人员成为上级和下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁,管理重点：,建立感情和良好的人际关系,管理者：,调节者,“,社会人,”,假设与人力资源管理模式,“,自我实现人,”,假设与人力资源管理模式内 容,管理方式,一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作。,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标,人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责,大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬,管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境,管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要,在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力,管理重点：,创造环境,管理者：,辅助者,“,复杂人,”,假设与人力资源管理模式,内 容,管理方式,人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变,人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式,人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机,人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求,一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性,由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法,管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化,“,亲善人,”,假设与人力资源管理模式,内 容：,人是愿意合作的,人是愿意承担责任的,人愿意把工作做好,管理方式：,柔性管理、企业文化、以人为中心,管理模式演变的规律,理性模式 非理性模式,刚性管理 柔性管理,以物为中心 以人为中心,第三讲,人力资源管理职能分工,部门主管的人力资源管理职能,一个基本观点：各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人,把合适的人配置到适当的工作岗位上,引导新员工进入组织（熟悉环境),培训新员工适应新的工作岗位,提高每位新员工的工作绩效,实现创造性的合作并建立和谐的工作关系,解释组织政策和工作程序,控制劳动力成本,开发每位员工的工作技能,激励部门内员工的献身精神,保护员工的健康以及改善员工的工作环境,各部门主管与人力资源部门主管的职能划分,各部门主管,人力资源部门主管,招聘与选拔,1.列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析。,2向人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要招聘的人员类型。,3述出岗位对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案。,4与候选人进行面谈，做出最后录用决策。,1.在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描述和工作说明书。,2制定出员工晋升计划,3开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，为组织吸引到一批高素质的求职者。,4对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管去考虑。,各部门主管,人力资源部门主管,培训与开发,1.根据组织和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训。,2对人力资源开发活动进行 评价并向人力资源管理人员提出建议。,3领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权。,1.拟定培训文件、制定培训计划，准备培训用材料。,2根据组织决策层的战略规划，提供管理人员开发方面的建议。,3为制定的推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息。,各部门主管,人力资源部门主管,绩效管理,1.在人力资源部的指导下设计部门绩效目标。,2向员工提供绩效反馈。,3评估与面谈。,4参与规划员工生涯发展。,5对系统提出意见。,1负责考核系统的设计。,2培训参与评估的人员。,3监督和保证考核系统的实施。,4员工的发展计划。,各部门主管,人力资源部门主管,薪酬设计,1.向人力资源管理人员提供 每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定薪酬水平。,2评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的表现适当调整他们的报酬。,3根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量。,4制定组织福利计划和由组织提供的福利项目的总体方案。,1.实施工作评价，以确定每一种工作在组织中的相对价值。,2进行薪资调查，以审查组织是否对与其他组织员工处于相似职位上的员工支付了相近的薪酬。,3就奖励以及各种备选奖金分配方案和薪酬支付计划等向部门主管人员提供建议。,4在同部门管理人员协商的基础上，制定组织福利政策和计划。,各部门主管,人力资源部门主管,员工保障与工作安全,1使员工与管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便员工能够随时了解组织的重大问题，并且使员工可以通过各种渠道表达他们对组织问题的关注，以及使他们及时同组织的命令指挥系统保持联系。,2确保员工在纪律处罚、解职以及工作保障方面得到公平待遇。,3经常性地指导员工坚持形成良好的安全工作习惯。,4对员工的安全生产行为加以肯定和奖励。,5及时准确地完成事故报告。,1向部门主管提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟通。,2制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们。,3对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见。,4及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议，以及向有关部门提交相应的报告。,第四讲,公共部门人力资源管理概述,中国背景下的公共部门,纯公共部门,政权机关（如党委、政府、人大、政协、司法机关）,准公共部门,公立学校和医院、科研机构、公用事业单位（如政府兴建的水、气、公交等部门）,公共部门人力资源管理的重要性,公共部门人力资源管理是国家政治管理的重要组成部分,公共部门人力资源管理是影响政府人力资源构成和素质优劣的根本因素,公共部门人力资源管理的好坏直接关系到向社会提供的公共物品和服务的优劣，关系到公共部门的形象,公共部门人力资源管理是影响政府生产力的决定因素,公共人力资源管理的热点话题,公务员加薪,镇长年薪制,博士直接当处长,事业单位的聘任制改革,评选,“,最差公务员,”,或,“,十差干部,”,各地纷纷实行政府雇员制度,数字化干部考核,公开选拔领导干部,问责风暴、治庸风暴和廉政风暴,面向工人、农民招录公务员,领导干部实绩考核,社会变迁与公共部门人力资源管理,1,中国传统社会的特点,2,中国传统的管理模式,3,信息时代和对外开放时代的社会特点,4,公共部门人力管理问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理,公共部门人力资源管理面临的挑战,公共管理的复杂性和,“,公共性,”,决定了公共部门人力资源管理的复杂性,市场化与,“,官本位,”,之间的拉锯,公共部门人员需求的多样性和复杂性使管理面对更多的难题,公共部门人力资源管理的法制化决定了用人单位的自主性的削弱，缺乏必要的管理手段和方法,科层制的原生病,公共管理很少面对竞争，也极少对顾客负责,公共管理中绩效评估的难题使对人员的管理更难有显性的指标,各国政府人事管理变革的特点,政治中立的日渐式微,政府雇用关系再造,企业人力资源管理方法的引入,政府人事管理职能重塑,大力进行人力资源开发,惟有付高薪才能揽良才组织好政府,吴作栋：部长的薪金成了一些人妒忌的根源未必是坏事。我们比较可能从这方面延揽到好部长。如果倒转过来，我反而极度担心。假使是部长妒忌在私人企业界服务的人，这无疑是朝向贪污的第一步。,2007年4月9日新加坡在调整薪金后，部长和高级常任秘书年薪将达到105万美元，总理的年薪将达到220万美元（相当于美国总统40万的5.5倍。,新加坡实行公务员退休养老金制度。每个公务员必须按每月工资的18%，加上单位按22%补助，一共40%作为公积金，足以成为其后半生的保障。一旦被开除公职或判刑，养老金即被取消。,新加坡公务员薪外无待遇，住房、用车、日用品等全部自己到市场上购买，杜绝了政府官员在这些方面的特权和腐败。,十万人申请纽约环卫局的千个职位,1990年有101000人申请纽约环卫局的1000个工作职位。当被问及,“,为什么这么多人愿意在各种天气状况下收集垃圾和清扫街道,”,时，一个申请者回答是：,“,工资、福利、轻松.安全,”,。在5年时间里，每个职位的工资和加班费已接近5万美元，而这个职位所需要的仅仅是高中毕业证和大货车驾驶执照。,资料来源：美ES萨瓦斯：民营化与公私部门的伙伴关系，中国人民大学出版社2002年。,申请纽约警察职位的落选者举行游行,数百个警察职位引来了十万多名申请者，并参加了公务员考试。数万人通过了考试，但由于岗位有限，被录取者比例很小，其余的人被列为后备名单，以便职位增加时从中录用。随后发生的事情简直是一出荒唐剧：后备名单上的人组成了联盟，游行示威并游说市政官员，要求扩大警察局并雇用更多的警察,资料来源：美ES萨瓦斯：民营化与公私部门的伙伴关系，中国人民大学出版社2002年。,我国公共管理中的认识误区,认为人的问题不重要，或者重要性仅停留于口头上。,认为对人的管理不是一门学问，很容易掌握。,认为只要能当领导，就能做好人力资源管理。,认为人力资源管理只能在企业搞，而政府部门（公共部门）不能搞。,认为人力资源管理只是高层领导的事，跟自己无关。,认为只要精通业务就行，无需人力资源管理。,认为只要按照法律的规定去做就行，无需懂得具体的管人艺术。,现实公共人力资源管理中存在的问题,1组织设计欠缺导致上下之间、部门之间、岗位之间职责不清，办事效率低下。,2,缺乏科学的岗位分析，难以为其他人力资源管理环节提供支持。,3,甄选手段的千篇一律和千人一面使人与岗位不匹配。,4,任人没有处理好专才与通才的关系。,5,高度集中的政治结构削弱了用人单位的自主权。,6,任人之中存在着不正之风。,7,绩效考核流于形式。,8,吃,“,大锅饭,”,现象严重，难以实施有效激励。,9薪酬制度设计,“,一刀切,”,，难以公平合理。,10培训形式主义、走过场，缺乏针对性，浪费培训资源。,11各级主管和各部门主管不具备人力资源管理的技能。,12 传统文化中的劣根性（如轻法重情、威权主义和复杂的人际关系等制约着人力资源管理的规范化建设。,第五讲,善于用人,对人的基本认识,人性有恶的一面,人性亦有善的一面,人是没有自觉性的,人是需要控制的,人是重要的,人是难于管理的,人是需要尊重的,人是多样化的,对人的管理是一门艺术,积极的用人态度,有求才之渴,有荐才之德,有用才之胆,有容才之量,知人善任,1知己知彼。,2不是选最好的人，而是选最合适的,人。,3长短辩。,4德才辩：宁用无才有德之人，不用,多才缺德之人。,5 避免,“,彼得原理陷阱,”,6正确处理专才与通才的关系,7用人之道：用人唯贤；用人所长；,能职相称。,8.用人不疑乎？,第六讲,职位管理与职位分析,职位管理的基本原则,1.,因事设职与因人设职相结合的原则,2.,责、权、利对等的原则,3.,命令统一原则,权限,利益,职责,能力,A,B,C,E,D,F,G,管理人员的来源,外部招聘及其优缺点,内部晋升及其优缺点,职 权,1,职权的类型,（,1,）直线职权,（,2,）参谋职权,2,职权的冲突,（,1,）职权冲突的原因,（,2,）减少职权冲突的途径,经 理,职能部门,车间主任,职能组,班组长,车间主任,班组长,班组长,职能组,车间主任,职能部门,集权与分权,影响集权与分权设计的主要因素,（1）产品结构及生产,技术特点,（2）环境条件及经营,战略,（3）企业规模与组织,形式,（4）组织的成长特征,（5）控制的可能性,（6）职能领域,集权与分权的平衡,适合集权的领域：,（1）财务,（2）全公司的利润指标,和预算,（3）重大的设备及其他,资本支出,（4）主要的新产品规划,（5）主要的市场政策,（6）基本的人事政策,（7）管理人员的培养和,奖励,如何进行有效授权,授权80%的工作,量其能，授其权,（1）,制约授权。,对刚进入公司缺乏工作经验的新员工，交给他们事务性的工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属详加指导。,（2）弹性授权。,当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，不定时交给他们一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管这时是扮演教练角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。,（3）不充分授权。,扶上马以后，自然要送一程。当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。,（4）充分授权。,实施充分授权的员工通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，只需把任务交给他们，让其自由发挥，主管此时只需把握方向，别让其偏离方向就行了。,职 位,所负职责应授权的百分比,总经理,95%,副总经理,75%,部门经理,50%,班组长,25%,系统化授权,通过组织设计明确授权的范围,政策的决定权人、财、物的支配权,集体决策机制（太能干的老板没有团队、正确对待不同意见的高管成员）,个人授权,明确授权确定,授权分工明确,目标控制,态度支持,奖惩措施,组织有效配合,传授工作秘诀,使其他人知道授权发生,授权评估,1.,被授权人状态评估,受权人能力不足或对授权任务根本无意愿,受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪重负,授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满,2.,授权的结果评估：主要看效率和业绩,3.,授权者的自我评估：主要看是否仍然繁杂的事务缠身,职位分析（工作分析）的含义,指对某特定的职位作出明确规定，并确定完成这一职位需要什么样的行为的过程。,结果：职位描述、任职资格、工作规范,职位分析的地位,责任,任务,职责,职位分析,职位描述,任职资格,知识,技能,能力,劳动关系,安全健康,报酬福利,绩效考评,招 聘,人力规划,培 训,工人完成什么样的体力和脑力活动？,(what),完成工作的人应具备什么条件？,(who),工作将在什么时候完成？,(when),工作将在哪里完成？,(where),为什么要完成此项工作？,(why),他的上下级是谁？,(for whom),工人如何完成此项工作？,(how),职位分析的,6W1H,职位分析的流程,确定职位分析的目的和分析使用范围。,选择被分析的工作,选择信息来源。,选择分析者,选择使用的方法和系统,收集分析综合工作情报,工作描述,任职资格,工作规范,培训分析结果使用者,传播分析结果,分配进行职位分析活动的责任和权限,控制方面,管理方面,设计方面,分析方面,结果方面,运用方面,职位分析流程的另一种表述,职位分析的方法,工作实践法,观察法,工作日志法,访谈法,典型事例法,问卷法,以某单位人力资源小组为例,一、组织的任务：,组织战略与目标（略）,组织设计与组织结构图（略）,部门的性质、任务与部门内组织设计,人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：,A以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为组织各项工作的有效开展提供组织保证；负责组织人力资源的开发与使用；建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策；进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；,.以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。,根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。,人力资源管理小组的任务,根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策、进行日常人事管理,具体有：,A招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；,B绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；,C薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；,D员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；,E人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。,二、职务调查,职务调查的目的：,调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。,职务调查的方法：,通常有实践法、观察法、面谈法、调查问卷法等。实践法用于一些比较简单的工作的分析；观察法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。此外还有一些定量分析方法，如：职位分析问卷法、功能性工作分析方法，管理岗位描述问卷法等。,职务调查表的设计：,职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。,职务调查的展开：,以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。,三、工作分析,1.根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：,工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究；组织年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系(车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；招聘录用；,2.根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：,人员进出、调配、任免模块；工作分析、人力规划模块：杂项模块：考核模块；薪酬前操作模块；保险模块；福利模块；薪酬后操作模块；户口、合同、印章模块；人事信息管理模块；外事模块；政策制定模块；员工关系模块。,3.工作关系分析,对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出。、,四、职务设计,在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。,职务设计的原则,“,因事设职,”,原则；系统性原则；实用性原则；简单化原则；匹配原则。,根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:,人力资源主管：,负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；,招聘与录用专员：,负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；,绩效与报酬管理专员：,负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；,人事信息管理专员：,负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；,外事专员：,负责外事模块。,五、职位说明书的形成,对某岗位进行工作分析的具体内容,工作名称分析,工作规范分析,（,1,）工作任务分析,（,2,）工作责任分析,（,3,）工作关系分析,（,4,）劳动强度分析,工作环境分析,（,1,）物理环境分析,（,2,）安全环境分析,（,3,）社会环境分析,工作执行人员必备条件分析,（,1,）必备知识分析,（,2,）必备经验分析,（,3,）必备专业能力分析,（,4,）必备素质分析,职位说明书的内容,工作认定：,包括工作职位的名称或职务、职位代号、该职位的直属上司职务，以及编写人、编写日期、审批人等。,工作摘要：,对该职位工作职能活动的概括描述，所用语言应尽量具体明确，切忌泛泛的概括。,工作关系：,描述该职位与组织内上、下级、同事的关系；与组织内其它部门的工作配合关系；与外部机构与人员的合作关系。,职责：,指该职位主要工作内容与责任，一般应分条记载并略加说明。,职权：,指与该职位工作职责相应的权利权限。包括决策权限、用人权限、财物支配权限、监督权限等。,工作条件：,指与工作有关的特殊环境条件，如噪音、粉尘等。,任职资格：,指从事本职位工作所需的资历条件，亦称工作规范。波扩受教育程度、工作经历、培训情况、特殊技能要求等。,例：人力资源主管职位说明书,职位名称：,人力资源主管,所属部门：,人事行政部,职务代码：,HR-02-01,薪资等级：,B2,直接上司：,人事行政部部长,直接下属：,招聘与录用专员：绩效与报酬管理专员：人事信息管理专员：外事专员,工作概要：,负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责,主要职责：,负责各种人事政策的制定、检讨与改进；,负责人事审批工作处理劳资协调和咨询，以及劳资纠纷、人事申诉、离职面谈；,负责员工合理化建议制度的推行；,与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况；,负责工作关系分析；,工作环境：,办公室，舒适。有时需要出差。,任职资格：,工作经验：三年以上管理类工作经验,专业背景要求：曾从事人力资源管理工作两年以上,知识要求：本科以上，能流利听说英语,年龄要求：,40,岁以下,个人素质要求：积极热情、善于沟通、待人公正、有良好的团队精神,工作规范举例,工作任务：,将应付账户准确过账,工作规范：,（1）,在同一个工作日内收到的发货单在当天过账,（2）收到的所有收据都必须在第二天之前交部门经理,（3）平均每月发生记账失误不得超过三次,（4）每月的第三个工作日结束时必须平衡总账,英国的品位分类制,第一个阶段（,1870,年以前）的标志是建立了由高、低两级构成的职位结构框架。,第二个阶段（,1871,1920,年）的标志是建立了由行政级、执行级、事务级和助理事务级构成的职位结构框架。,第三个阶段（,1921,1967,年）的主要标志是在原有等级划分的基础上横向区分了公务职位，建立了由职类和职级构成的现代职位框架。,第四个阶段（,1968,年以后）的主要标志是建立了统一的行政机关职位结构框架。,美国的职位分类制,1923,年美国联邦政府制定了第一个职位分类法。,1949,年，美国国会通过新的职位分类法，这个法律一直沿用至今。新的职位分类从两方面对以前的职位分类进行改进：一是将公务员职位由原来七大类减并为一般职和技艺保管两大类。一般职职类分为,18,职等，技艺保管类分为,10,职等，规定了各职等标准和统一的工资表。两大类职位共分为,27,个职系、,569,个职系，以后又逐步减为,22,个职组、,439,个职系。从而一方面使工资标准进一步统一，另一方面适应了政府行政工作要求，分工越来越细、专业化程度越来越高的发展趋势。,1976,年至,1978,年间的改进,一是向规范化、标准化和定量化方向发展，其重要标志是因素评价制定的应用。二是向重视人的因素发展，主要表现为：,（,1,）设立高级行政职务，实行品位分类，以促进人员流动，实行,“,级随人走,”,，增加了管理上的便利。（,2,）建立,“,职业通道,”,，即：一种是指将现有的,400,多个职系由若干个职业通道所取代，从而大大简化了分类；另一种是指人员快速升迁通道。（,3,）人员流动不受职系所限，而是靠竞争。三是向简化方向发展，如将原来,18,个职等简化为五类职业等级。,职位分类的缺点,较适合于专业性、机械性、事务性较强，易于规范化的职位，而对于责任较大、需要高度发挥个人的主动性和创造性的职位，以及职责范围不易确定的职位，则不适合。,职位分类重视的是职位，而不是人，许多硬性的规定虽然适应了行政工作量化和专业化的要求，但忽视了人对职位的影响，使个人积极性和创造性的发挥受到限制。,职位分类结构的严密性给人事管理带来了许多方便，但职系区分过细，职级设置过死，官员的升迁、调转缺乏弹性，非特殊情况一般不准跨职系进行，阻碍了人员的流动，不利于人才的全面发展。,程序繁琐，需要花费大量的人力、物力、财力和时间,中国各级政府组成人员对照表,各级政府,政府组成人员,中央（国务院）,总理、副总理、国务委员、部长、委员会主任、秘书长,省、区、直辖市,正副省长（正副区主席、正副市长）、厅长、委员会主任、秘书长,市（地）、州,正副市长（正副州长、正副专员）、局长、委员会主任、秘书长,县（市）,正副县长（正副市长）、局长、办公室主任,镇（乡）,镇长（乡长）、副镇长（副乡长中国政府组成人员与非政府组成人员的区别,政府组成人员,非政府组成人员,任用方式,党中央和地方各级党委依法向人大推荐，人大及其依法进行投票选举或决定任命,通过法定考试，公开竞争，择优录用,任职期限,实行任期制。每届任期,5,年,常任制，非经法定事由和非经法定程序不被免职、辞退,监督方式,接受社会的公开监督、接受同级人大监督、向人大及其常委会报告工作、接受人大代表的询问和质询,建立行政首长负责制,适用法律,宪法和组织法,国家公务员法,中国公务员领导职务序列与职务对应关系表,领导职务序列,中央,省、区、直辖市,市（地）,县镇（乡）,领,导,职,务,之,间,的,对,应,关,系,总理,副总理,国务委员,部长,省长、主席、市长,副部长,副省长、副主席、副市长,局长、司长,厅长、局长,市长、州长、专员,副局长、副司长,副厅长、副局长,副市长、副州长、副专员,处长,处长,局长,县长、市长,副处长,副处长,副局长,副县长、副市长,科长,科长,局长、镇（乡）长,副科长,副科长,副局长、副镇（乡）长,各级非领导职务与领导职务对应表,非领导职务序列,领导职级,巡视员,局（司）级,副巡视员,副局（司）级,调研员,处级,副调研员,副处级,主任科员,科级,副主任科员,副科级,科员,办事员,中国公共部门职位管理中存在的问题,过于简单化的职位分类,缺乏科学的职位分析,工作流程和标准不规范和不透明,权力责任关系失衡（党政不分；垂直之间和横向之间职责不清；职位权力与责任失衡，缺乏制约。）,官多兵少（官满为患）,能级不成比例的菱形结构,职位评价不科学，职位价值均值化,行政等级本位与,“,虚职化,”,现象,没有根据职能转变强化公共服务职能岗位设置,编制管理的硬性约束弱化,案例：某监管所的忙闲真相,该所人均日均有效工作时间图,该所工作的各职责耗时占比图,三级、四级网格责任人各职责耗时占比对比图,谁最忙,领导（主管）,年纪越大越忙，如接近退休年龄者,街头官僚偷懒的借口,反正事情怎么都做不完,干多干少一个样,没有激励，晋升渺茫,街头官僚的行为逻辑,“,装忙,”,的自我保护策略,依赖规则，逃避责任,选择行为：领导督办,容易出事的事务,截止时间到的事务,量化考核事务,其他,一线弃权,街头官僚行为控制,管理途径：激发街头官僚的工作热情，如：清楚的组织目标、行为标准和绩效指标等,法律途径：规范街头官僚执法权限,政治途径：对公民负责,伦理道德途径：内化责任心与使命感,第七讲,人员招聘与素质测评,招聘的意义,1吸引合格的求职者,2为组织提供合格的人力资源,3节省成本,4减少流失率,5帮助组织创建一支文化更多样化的队,伍,招聘战略选择,吸引战略：如通过加薪等方法,投资战略：建立人才储备,参与兼培养战略：百年老店实力雄厚的企业、学习型组织，经理充当教练角色，充分授权，让员工独立开展工作,制定招聘规划,1识别工作空缺,2弥补空缺：加班、工作再设计（即增,加某些岗位的职责）、寻找火源、用,临时工、内招、外招,3辨认目标整体,4通知目标整体,5初步筛选,6确定面试人员,7会见候选人,招聘过程分工,人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实施招聘；（3）评价招聘活动。,部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织信息：组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。,人员素质测评的理论基础：素质差异与胜任模型,1性格差异及其运用,（1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型,（2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型和外倾型2 种类型,（3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型和顺从型2种,2气质的差异及其运用,胆汁质（兴奋型）、多血质（活泼型）、粘液质（安静型）、抑郁质（抑制型）,胆汁质,：,直率、热情、精力旺盛、情绪易于冲动、心境变换剧烈等。,多血质：,活泼、好动、敏感、反应迅速、喜欢与人交往、注意力容易转移、兴趣容易变换等。,粘液质：,安静、稳重、反应缓慢、沉默寡言、情绪不易外露，注意稳定但又难于转移，善于忍耐等。,抑郁质：,孤僻、行动迟缓、体验深刻、善于觉察别人不易觉察到的细小事物等。,3能力的差异及其运用,（1）能力的类型差异,（2）能力的水平差异,为什么要关注素质,?,组织是选对人重要还是培养人重要?,哪些是决定与影响个人绩效的因素？,个人能力与绩效结果之间为什么会出现,差异？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要,微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,选错人的代价,企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低,员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低,人力资源管理的目的：岗位与人的匹配。,而现在，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。,在选对人的前提下再去培养人。,岗位胜任模型,麦克里兰：,岗位胜任模型（,competency model,）,外显与内隐素质,用冰山模型表示，水面以上部分包括,“,行为、知识、技能,”,，水面以下包括,“,价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机,”,。,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,技能,：,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况,知识,：,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。,社会角色,：指一个人留给大家的形象。,自我形象,：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。,品质,：,指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的,持续而稳定的行为特征,。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。,动机,：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,表象,潜层,素质洋葱模型,Skills,技能,Self-Image,自我形象,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,构建素质模型的一般方法,行为事件访谈法,通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型,借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段,通过关键行为事件获取大量的,“,原始素材,”,后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型,定义,主要步骤,战略演绎法,通过从企业愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质,澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观,推导关键岗位角色和职责,推导素质,素质模型建立的方法,素质模型构建方法,表示全员素质的研究路径。以,“,战略和企业文化演绎,”,为主，再辅以,“,业务流程和岗位特征分析,”,、,“,优秀员工行为事件访谈,”,和,“,标杆企业素质模型研究,”,。,表示基准岗位素质的研究路径。以,“,优秀员工行为事件访谈,”,为主，再辅以,“,业务流程和岗位特征分析,”,。,定量方法,定性方法,1,2,1,2,1,2,3,4,4,3,公司战略,使命,全员素质模型,从企业战略、愿景、使命以及价值