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管理知识培训讲义 第 4 页
管理知识培训讲义

§ 1 基础知识
一、 概念
1． 管理：在特定的环境中，通过计划、组织、领导、控制等手段充分利用有限的资源以顺利实现组织目标的过程。
2． 组织：由两个或两个以上有共同目标的人通过特定的规则组成的有机集合。
3． 管理者：通过他人并同他人一起取得劳动成果的人。
二、管理学的性质
管理学是一门具有很强艺术性的科学。首先管理学理论是经过无数实业家和学者通过大量辛勤工作和研究之后得出的具有指导意义的理论，通过学习这些理论可以帮助我们更好的工作。但管理又有很强的艺术性，不同的管理者可能采用不同的管理方法，同一个管理者在不同的环境中也可能采用不同的方法，关键看是否有效。管理学中不存在万能的管理模式。
三、管理者的作用
不同的职务，不同的管理者具有不同的职责和权限。任何管理者在拥有权利的同时都必须承担责任，从管理者所具有的共同点上看，其作用主要有两方面：
1． 工作方面：负责对工作进行有效的管理和改善；
2． 人的方面：对部下进行有效的领导和协调，并不断培养、提高他们的能力。
四、基层管理者必备的5个条件
1． 业务知识：完成工作必备的知识，如设备、治具、工具的使用，业务标准书的掌握等等。
2． 职责知识：按工场的规章制度，岗位职责和程序文件进行工作的知识；
3． 改善技能：利用改善的手段有效活用人、机、料、法、环境使工作效率更高；
4． 教育技能：能将自己的业务知识和工作技能传授给下级，使之工作更加出色；
5． 用人技能：通过有效的领导协调和沟通，在组织中创造一种融洽的工作氛围与和谐的人际关系，在此基础上充分利用每个人的优点而避开其缺点使每个人都能充分发挥能力。
五、基层管理者应具备的态度
作为管理者在展开行动时，根据状况作出适当判断时应具备6种态度：
1、原理、原则的尊重——学习管理工作、管理人的原理原则，是管理活动能有效进行下去的上策。违反这些原理原则，容易产生混乱和问题。
2、科学解决问题——基于事实、基于数据来研究问题，从而朝既定目标合理推进；经常以超前的姿态来预见问题，致力于改善和创新。
3、成本效能意识——追求以最小的投入来获得最大的产出；致力于做正确的事（效果），而不仅仅是把事情做正确（效率）。
4、健全的判断——不是仅仅停留在用感觉和经验来判断，而是以原理原则为基础，参照公司和上级的方针计划、再参照组织的理念作出适当的判断。
5、尊重个性——识别部下的知识面、技能面、体能面、情感面的限界，活用每个人的个性，不要仅在自己固有个性模式中作决定是非常重要的。
6、管理意识——将以上5种姿态经常放在意识中并指导管理行动是优秀管理者的关键。
六、组织运行的基本知识
1、组织必须具备的条件：1）有共同的目标 2）有协作的愿望 3）有共同遵守的规则 4）有良好的沟通渠道，信息交流顺畅。
2、组织运行的原则：1）统一领导，统一指挥原则，一个人只能接受一个上司的指令，不允许多头指挥，一件任务只能有一个领导。 2）管理幅度原则：管理者直接管理的人数应适当。 3）合理分配业务：不重复不遗漏。 4）授权：不断地给下级授权以充分发挥其能力，既有利于部下的培育也有利于减轻管理者自身的工作量，但注意监督和责任。
3、责任：执行责任和结果责任

执行责任：对自己亲力亲为的工作应承担的责任。
结果责任：又称管理责任，给部下授权只能把执行责任下放，管理责任不可下放。
4、权限：承担一定的责任就要有一定的权限，正式权限和下放执行权正式权限；根据制度和职位规定的裁决权、承认权、命令权、监督权等，不可下放。
执行权：经营资源的使用权和自主判断，自由裁量的决定权。可下放。
§2 工作的管理
一、PDCA模式 又称戴明模式。
Action
Plan
Check
Do
在日常工作中，有意识遵循计划（Plan） 实施（Do） 检查（Check） 改善行动Action）的程序非常重要，这就是所谓的戴明模式，又称PDCA模式，有时也说成PDCA管理循环。

图1 PDCA管理循环
二、 管理的四项基本职能
协调
计划
领导
控制
组织
计划、组织、领导、控制统称为管理的四项基本职能。很多教材中将这四项连同协调一起称为管理的五项基本职能。其实，作为贯穿于整个管理工作中的管理的灵魂，协调不应该称为管理的职能。

图2 管理的四项基本职能
1） 计划（Planning）：设定目标并且确定为达成目标而进行的各阶段步骤，并向相关者说明。
注意：· 目标要明确、可测量、可实现、符合现实并具有及时性。
· 现状分析要精确！实行计划要明确！（5W2H）
· 相关者要参与制订计划，担当者理解计划并达成共识非常重要
2） 组织（Organizing、Organization）：动词形式的组织（Organizing）意为确定各计划的担当，即将部下与工作结合起来，也就是通常所说的分配工作。
注意：· 分配工作要明确责任，不重复，不遗漏；
· 工作分配合理适量，不过重不过轻；
· 分配工作依能力而定，可适当高于能力但不可过分。
3） 领导（Leading、Leader、Leadership）：动词形式的领导指的是：管理者向部下传达实施的要求，并通过给予相应影响来使其更好工作的具有很强艺术性的过程。
注意：· 并非所有管理者都是好的领导者； · 不能用权利去驱使人
· 学会激励人。 · 理解双因素理论、行为科学理论（X、Y理论）及需求层次理论 · 处理好正式组织与非正式组织的关系 。
4） 控制（Controlling）：比较、检讨计划与实施的进行状况、结果和程度，测定、评价其偏差，必要时采取纠正措施。评价检讨最终结果的同时，作为下一步制订计划的参考。
注意：· 制订并遵守控制标准； · 控制基准需适应环境的变化； · 控制可分为事前控制、适时控制（也叫事中控制）和事后控制。
§3 工作的改善
一、 问题点（Question）：就是应有状态（目标）与实际状况之间的差异。
1． 问题点分类：解决型问题； 改善型问题； 预测型问题
2． 无法发现问题的可能是——基准（目标）不明确；现状没有把握；基准（目标）太低
3． 发现问题的基本态度：不满现状，经常带着疑问；养成思考“效率—效果”的习惯； 观察事实用数据去判断； 充满好奇心积极行动 ；站在更高的立场用更广的视野看问题；发现不了问题是最大的问题。
二、改善：追究问题的根本原因，实施再发防止对策
1． 改善的3个层次：
· 要望：静坐不动，无解决问题的想法，不调查问题的本质，只提要求和希望；
· 修正：致力于矫正结果，盲目解决问题却不调查根本原因，结果是重复修理；
· 改善：追究根本原因，从根本上解决问题
2． 面对问题的6种态度：
· 无视型 · 埋怨型 · 安慰型 · 当场吵闹型 · 追究原因型 · 再发防止型
三、改善中管理者的作用：
1． 管理者亲自进行改善（组织的改善）
2． 促进部下进行改善（工作改善）
四、改善的程序
1． 问题点定义：问题明确化；基准目标明确化；现状调查。
2． 解决：问题点要因分析（必要的数据分析）；解决问题的方法分析。
3． 对策检讨（Plan）：对策制订；效果预测；副作用检讨；事实计划制定（工作分配，日程计划）
4． 对策实施（Do）
5． 确认（Check）：实施确认（有无按计划实施）；效果确认。
6． 再发防止，今后课题：水平展开；标准化；今后的课题
五、改善技法（参照IE改善技法）
六、改善引起的N现象：进行改善一定会产生改善的陷阱，改善者不能动摇，管理者则需认清形势给予必要的鼓励和援助。

改善前
改善后
实施改善
改善的陷阱
时间
效率

图3 改善引起的N现象

——以上——