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第三部分 宝铁经营现状与核心竞争力分析

一、宝铁总体运营现状剖析——SWOT剖析
一个企业要在竞争中获胜，既要片面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只要这样企业才干扬长避短，趋利害害，在竞争中一直处于有利的位置，乃至应战行业指导者的位置。
〔一〕剖析方法简介
宝铁总体运营现状剖析采用的是SWOT剖析方法。SWOT是〝优势〞〔Strengths〕、〝优势〞〔Weaknesses〕、〝时机〞〔Opportunities〕和〝要挟〞〔Threats〕四个英文词的字头缩写。SWOT剖析法实践上就是将对企业内外部条件各方面的内容停止综合和概括，进而剖析企业的优优势，面临的时机和要挟的一种方法。其中优优势剖析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比拟，而时机和要挟剖析将留意力放在外部环境的变化及对企业的能够影响上。
〔二〕宝铁运营现状剖析
◆ S:优势〔Strengths〕
优势，并不是指企业具有什么才干，而是指企业较之竞争对手在某些方面所具有的不可
匹敌、不可模拟的共同才干；一个企业的优势，不只是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。
宝铁优势剖析：
〔1〕 宝铁管理比拟规范。宝铁沿用宝钢集团的管理形式，一切依照规范化且在宝钢集团控制下组织消费，宝铁于2001年经过ISO9001国际质量体系认证。
〔2〕 宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、贮存、加工、发运、抵达送货一条龙效劳上具有丰厚阅历的业务队伍。
〔3〕 仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的位置，仓库规模大那么仓库应变才干、机动才干强，具有较大的盘旋余地。
〔4〕 宝铁效劳功用比拟完全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地域的同类型企业仅有宝铁拥有如此片面的加工才干。
、运输、维修才干，能为用户提供一些辅佐的效劳，逐渐完成钢铁物流供应链一体化管理，逐渐增加流通中间环节，逐渐增加重复运输，为用户降低物流本钱。
〔5〕 宝铁每年的储运来源较为动摇。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。
〔6〕 指导创新看法强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁指导的屡次交谈中，可以深上天感遭到宝铁的指导层是一个具有忧患看法、进取心强、有闯劲、勇于冒险的指导队伍，他们对自身的才干充溢决计，情愿为宝铁的进一步开展承当责任和风险。
〔7〕 设备才干较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设备装备比拟完全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。
〔8〕宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的笼统。
〔9〕 宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际可以给予宝铁资金、技术以及业务上的鼎力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的有形资产。
〔10〕宝铁具有优越的天文位置。优越的天文位置关于一个储运企业来说至关重要。宝铁在天文位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流效劳提供了优惠的条件。
〔11〕宝铁拥有局部素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参与过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份消费工艺，十分熟习宝钢股份产成品储运质量要求且经过严厉考核上岗。这是宝铁优秀的人力资源。

◆ W: 优势〔Weakness〕
所谓优势，指的是企业较之竞争者在某些方面的缺陷与缺乏。优势是多方面的，如规模小、产品种类少、市局面狭窄、资金缺乏、产品粗糙、促销不力等。
宝铁优势剖析：
〔1〕 设备应用率不高。以仓库为例，宝铁仓库应用率仅为60%，假设以人均作业量来计算，宝铁人均作业量为1000吨/月，而宝钢股份为1000~1200吨/月，还存在一定的差距。
〔2〕 仓库管理人才缺乏。目前，宝铁正处于传统物流企业向现代物流企业转型的时期，其外部人才结构不合理，尤其是与现代物流企业相婚配的管理人才奇缺，相关专业的本科生寥寥无几。
〔3〕 企业在产权体制不健全。宝铁作为一个国有企业，其一股独大的现象依然存在，这将招致对企业的中下层干部鼓舞不力，使得中下层干部责任心不强，影响企业的临时开展。
〔4〕 业务结构比拟单一。宝铁是一家以仓储为主的钢材物流企业，加工业务刚刚起步而且比拟复杂，能为用户提供的效劳还很有限，效劳的产品目前仅局限于钢材产成品。
〔5〕 信息化水平不高，影响了为用户效劳的质量。宝铁在为用户效劳的流程中，大局部采用人工操作，无法满足客户随到随取的要求，这影响了为客户效劳的质量和速度。
〔6〕 设备老化现象严重。以运输设备为例，原值为32万的17吨位的厢形自卸货车，94年末尾运用，现折旧后的净值仅为1.3万。
〔7〕 任务人员素质不高。有些任务人员任务责任性差，不按规范化作业操作，发作几起违章操作，给公司带来了一定的经济损失。

◆ O:时机〔Opportunities〕
时机，就是外部环境变化趋向中对本企业生活与开展有吸引力的、积极的、正向的方面。企业假定能掌握和应用时机，就可以取得姗姗来迟之效或增强企业的竞争优势。
宝铁面临的时机：
（1） 宝钢股份欲剥离非主营业务——储运。企业开展战略的关键是培育和开展能使
企业取得临时竞争力优势的中心竞争力。宝钢股份的中心竞争力是优质钢材消费，因此，宝钢股份欲转让铁路库和码头库以剥离自己的非主营业务——储运。
〔2〕 IT技术的开展。新兴的IT技术的开展为物流企业发明了基于网络的物流形式。
上海信息港主体工程曾经基本建成。停止连通数据网、宽带IP城域网、集约化信息管线、宽带信息交互中心、有线电视网双向改造。
〔3〕 宝钢集团钢材产成品量动摇增长，对物流需求空间较大。宝钢集团是〝世界钢铁十强〞之一。依据预测，宝钢集团的钢材产成品量在未来几年仍将动摇增长，这会相应地带动钢材物流的需求增长。
〔4〕 宝钢国际钢材贸易量动摇增长，对物流需求也将动摇增长。随着我国参与WTO,钢材进出口贸易的环境将逐渐失掉改善，依据趋向剖析可知宝钢国际钢材贸易量将动摇增长。
〔5〕 宝山地域物流基础设备的改善。目前，宝山地域曾经构成了集海、陆、铁及内河等多种交通功用相互衔接的综合交通枢纽。
〔6〕 物流作为上海的十大支柱产业之一，物流市场会失掉进一步的规范。上海政府和监管机构逐渐健全管理方式、提高运作效率，完善地下、公允、公正、高透明度的市场环境。
〔7〕 教育界和社会加大了培育物流专业人才的力度。各个高校已相继开设物流管理专业；社会上各种职业培训中心也加快了对物流人才培育的步伐，以缓解以后物流人才紧缺的现象。

◆ T: 要挟〔Threats〕
要挟，就是外部环境变化趋向中对本企业的生活与开展不利的、消极的、负向的方面。企业假定不能逃避或恰外地处置要挟，就会坚定或腐蚀企业的市场位置，损伤企业的竞争优势。
宝铁面临的要挟：
〔1〕 国外潜在竞争者带来的冲击。随着我国参与WTO，我国政府放宽了外资企业进入中国的种种限制，外资物流企业将逐渐进入中国，这些外资物流企业在技术和管理上处于抢先位置。
〔2〕 国际潜在竞争者的参与。物流作为一个新的经济增长点，国际很多非物流企业都将涉足这个范围。
〔3〕 就宝山地域而言，钢材仓储运输供应才干有所剩余。宝山区域内众多制造企业和储运企业步伐一致的管理体制引发了低水平重复投资，招致仓储运输资源严重糜费。
〔4〕 行业中的企业竞争剧烈。宝山地域各个钢铁物流企业为了击败竞争对手，提高市场占有率，大打价钱战。
〔5〕 国有企业体制方面的限制。国有企业固有的弊端招致了国有企业外部的一些官僚习气，使得企业公允竞争遭到了限制。
〔6〕 客户对物流效劳要求越来越高。从20世纪90年代起，他们曾经成为了商界不可争辩的主角。客户不只要求产品完整无损，而且要求效劳方便快捷准确。
〔三〕剖析结论
综合以上剖析得图3-1，我们大致上给宝铁制定几种可以选择的战略：

时机
要挟
优势
优势
SO战略
ST战略
 WO战略
WT战略
图3-1 宝铁SWOT剖析图

◆ 优势——时机〔SO〕战略
这种战略是一种发扬企业外部优势而应用企业外部时机的战略。宝铁采用这种战略的依据S1,S2,S4,S6,S7,S8,S9,S10,O1,O3,O4,O6。借助企业自身优势和外部时机，宝铁可以采取积极进取的战略，除了提高自身设备应用率外，还有进一步投资于中心业务的余地，或许接受宝钢股份要剥离的铁路库和码头库。
◆ 优势——时机〔WO〕战略
这种战略是经过应用外部时机来补偿外部弱点。宝铁采用这种战略的依据O2,O7,W2,W6,W7。应用先进的物流技术，宝铁可以导入条形码管理技术，改动由于信息系统落后给客户效劳带来的负面效应。同时，关于宝铁任务人员素质不高的优势，宝铁要调整公司员工的知识结构，一方面要引进物流专业人才，另一方面要培训现有员工，包括作业工人，加大对他们停止职业和平安教育的力度。
◆ 优势——要挟〔ST〕战略
这种战略是应用本企业的优势逃避或减轻外部要挟的影响。宝铁采用这种战略的依据S1,S2,S3,S7,S8,S9,T1,T2,T4,T6。在市场竞争中，企业的客户不只仅要看效劳的价钱，更看重宝铁的信誉和它的设备才干，宝铁是宝钢国际的子公司，沿用宝钢集团的管理形式，因此在市场上有良好的信誉。宝铁虽然也存在设备老化现象，但相对一些小型企业，或许民营企业来讲，宝铁还具有一定的优势。应用这些优势，宝铁可以抗衡外部的竞争者。
◆ 优势——要挟〔WT〕战略
这种战略是一种旨在增加外部弱点同时逃避外部环境要挟的进攻性技术。

综合宝铁优优势以及其面临的环境，交大欧姆龙宝铁项目组以为，接受宝钢股份两库对宝铁做大做强中心业务具有严重的战略意义。宝铁应抓住股份公司剥离两库的时机，和自身的优势宜采取优势——时机〔SO〕战略。

实践上，优势、优势、时机、要挟是相互联络的一个全体，联接四个方面的纽带是竞争〔图3-2〕，终极目的是顾客。
时机
优势
要挟
优势
竞争
图3-2 时机、要挟、优势、优势是一个全体体

因此，我们在剖析宝铁的优势、优势、时机和要挟时，不能孤立地、线形地来看待效果。在这四个要素中，每两个要素之间都有内在的联络。时机主要是相对要挟而存在的，但宝铁假设没有掌握时机的优势，这个时机就会被别的企业所占有，它就会成为企业的要挟，并使企业在这方面处于优势。异样，虽然企业目前具有某些方面的优势，但由于假设战略失误而与某个大好时机失之交臂，企业优势就有能够因此而丧失，转变为优势。由此可见，时机与要挟、优势与优势是静态的、相互转换的辨证进程。所以，宝铁在开展时，不能故步自封，要剖析看法到自身的优势优势，亲密关注面临的时机要挟，与时俱进，才干抓住时机，才干转危为安，在竞争中立于不败之地。
二、宝铁中心竞争力剖析
企业中心才干是企业继续竞争优势的源泉，一个企业能否具有中心才干就要看该企业能否具有中心才干的三大特征。
² 价值特征
中心才干的价值特征表如今三个方面：
〔1〕中心才干在企业发明价值和降低本钱方面具有中心肠位，中心才干应当能清楚提高企业的运营效率。
〔2〕中心才干能完成顾客所特别注重的价值，一项才干之所以是中心的，它给消费者带来的益处应是关键的。
〔3〕中心才干是企业异于竞争对手的缘由，也是企业比竞争对手做得更好的缘由。因此中心才干对企业、顾客具有共同的价值，对企业赢得和坚持竞争优势具有特殊的贡献。
² 资产特征
对企业中心才干的投资是不可恢复的投资，因此中心才干可以看作是企业的一种专门资产，具有〝资产公用性〞的特征。中心才干的公用性还表达在积聚的自然属性，由于中心才干具有历史依存性，是企业积聚性学习的结果，也即企业的〝管理遗产〞，它使仿制者处于时间优势，即使仿制者知道中心才干，也由于资源的积聚需求一段时间而无法参与竞争。中心才干的资产公用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以维护垄断利润的取得；同时又对企业自身构成了一种参与壁垒，这种参与壁垒对企业发生一种推进作用，鼓舞企业员工为共同的目的而努力。
² 知识特征
知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识那么相对来说较难仿制。中心才干必需是异质的，必需是完全不能仿制和替代的，也就是说中心才干必需是以隐性知识为主。正由于隐性知识不地下、内容模糊、无法教授、运用中难以发觉、而又自成体系，所以隐性知识具有〝普遍模糊〞的特点。因此，〝中心才干可以被以为是关于如何协调企业各种资源用途的知识方式〞。
具有了上述三大条件的企业才称得上具有中心才干，从表现方式上看，中心才干应该具有难以模拟、资源互补、耐久运用的特性。
〔一〕宝铁中心才干的识别
中心才干的表现主要表达在公用性资产、组织结构、企业文明、积聚知识等隐性和静态要素方面。因此，中心才干的识别应该从有形〔资产〕和有形〔知识〕、静态〔技艺〕和静态〔活动〕、外部〔企业〕和外部〔顾客和竞争对手〕等多角度、多层次着手，这样才干更好地了解和识别进而培育和坚持中心才干。
1、中心才干的外部识别
中心才干的识别可以从企业外部着手，即从宝铁竞争对手和顾客的角度剖析，宝铁之所以具有中心才干，是由于它提供的产品和效劳是顾客所看重的价值，并且有的效劳内容是宝铁的竞争对手所不能提供的。也就是说，探求宝铁中心才干的外部识别方法有两种：一是中心才干的顾客贡献剖析；二是中心才干的竞争差异剖析。
〔1〕中心才干的顾客贡献剖析
顾客贡献剖析是从宝铁公司的外部动身，剖析在带给宝铁顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客中心价值的才干便是中心才干。从这个角度看，顾客购置宝铁的效劳，是由于宝铁公司在仓储管理方面的才干确实为顾客提供了如下益处：信息的迅速沟通，灵敏的价钱布置，及时的运输效劳。顾客情愿付钱购置的是由于宝铁可以以有竞争力的价钱提供完善的仓储和运输效劳。在顾客的存货入库时期，宝铁可以妥善的保管好顾客的货物，并依照顾客的指令，按时准确的配送相应产品。〝平安担忧、快速迅捷〞是宝铁留给客户的声誉。
〔2〕中心才干的竞争差异剖析
一个企业的竞争优势取决于两个要素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有可以进入具有吸引力的产业的资源和才干，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能构成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。
从与竞争对手的差异性角度剖析宝铁的中心才干可以分为两个步骤：
a、宝铁与其他同行业竞争者都具有可以存储的空间，以及基本的装卸和运输工具。由于宝铁主要努力于钢铁业的物流，因此，宝铁外部的专有设备，经过专门训练的员工，是从事其他行业物流的潜在进入者难以在短期内复制拷贝的，这就成为进入钢铁物流业的壁垒。
b、宝铁及其竞争对手的市场和资产表现不同，特别是宝铁不同于其竞争对手的内在表现。宝铁注重企业信息化，可以为客户提供产品的即时摆放位置和运输位置，有利于客户计算货物的收发时间。这一点使得宝铁与传统的仓储企业区别开来，这是宝铁具有的战略性资产，是其中心才干外化方式。即使是钢铁物盛行业的现存的竞争者，在信息系统的树立上，宝铁是具有超前性的。这使宝铁可以在不添加顾客附加本钱的前提条件下提供满意效劳。
2、宝铁中心才干的外部识别
〔1〕价值链剖析
中心才干的价值链剖析实践上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是一般产品或效劳的复杂组合。有些活动的运营业绩好于竞争者，并对最终产品或效劳是至关重要的，这些活动就可以被称作中心才干。中心才干与活动的一个纤细但却重要的差异是：活动是企业所从事的，而中心才干那么是组织所拥有的。价值链剖析是一个很有用的工具，它能有效地剖析在企业从事的一切活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以树立竞争优势。价值链剖析可以用来识别对企业产品的价值增值起中心作用的活动。真正的中心才干是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的本钱停止，正是这些共同的继续性活动构成了公司真正的中心才干。
宝铁的价值链剖析〔如图3-3，在下页〕。
从宝铁目前的运营活动来看，宝铁的一单式全套效劳，不只增加了顾客的手续费事，而且提高了宝铁外部资源的充沛应用。宝铁的仓储业务在整个价值链的活动进程中处于主导位置，以此为基础的加工以及运输的配套效劳才干，使得宝铁在将自己的非中心业务外包时处于有利的谈判位置。

企业基础设备

人力资源预备

招聘培训

招聘
招聘
技术开发

宝钢的配套设备开发
信息系统开发
市场研讨，销售支持
利 润
效劳手册和顺序
推销
运输效劳
原资料、其它部件、动力、物资供应
运输效劳

进货资料搬运，进货反省，部件反省和交货
存储，加工，设备作业
订单处置，装运
人员促销
效劳信誉

外部后勤
消费运营
外部后勤
市场和销售
效劳
图3-3 宝铁公司价值链剖析图
〔2〕技艺剖析
大少数竞争优势源泉根植于出众的技艺。没有一个企业在各种职能上都有出众的技艺，但成功的企业是由于其在某些职能上具有一定技艺优势。宝铁具有先进的仓储管理阅历，这不是复杂的实施信息联网技术所可以完成的。产品的存储中触及的入库、搬运、堆放、出库，剪切加工等等详细的业务行为，宝铁在多年实际的基础上总结出一整套管理技艺。这些技艺分散的存在于宝铁的各个部门之中，并不是其他竞争者短时间内可以学习到的。从公司的管理层来说，不时总结和开掘企业的中心管理才干，并不时完善企业的内控机制，这为宝铁在战略上进一步开展打下了坚实的基石。
〔3〕资产剖析
资产公用性越强，可占用的准租越多，缔约本钱将超越纵向一体化的本钱，企业更倾向于买卖外部化。因此，企业内的公用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以构成进入壁垒取得超额利润，但这种有形的公用性资产发生的优势容易模拟因此难以耐久，动摇而继续的竞争优势主要来自于有形资产的公用性投资。
从有形的资产来看，宝铁创立于1992年，由上海宝钢运输为主要发起人，结合上海铁路局货运效劳公司、宝山农机公司发起成立，公司注册资金1320万元，现有员工557人。目前，宝铁的运营范围涵盖了：仓储、堆存、货物包装、汽车运输、货运代理、金属资料切割加工、贸易、机电设备批发批发业务、汽车修缮、以及起重机械装置维修等等业务。从企业资源来看，宝铁的室内仓库有5.6万平方米，可寄存钢材12万吨以上，露天仓库6.2万平方米，可寄存热轧卷材坯材18万吨以上。配有行车、龙门吊36台计802吨位。其中最大吨位行车50吨，最大移动吊车95吨。金属加工热轧9条消费线〔其中2条行将下马〕，冷轧3条消费线，酸洗3条消费线，年加工才干达60万吨。汽车运输：556车吨位，具有大吨位平板车等满足不同钢材产成品运输工具，还拥有宝钢集团1420产品和高速线材成品的出厂运输及宝钢股份局部工艺运输和产成品出厂运输的公用设备。92年至今，是宝钢股份销售部门产成品厂外委外仓储、铁路发运独一指定企业，也是宝山地域、上海地域钢材存储规模最大的仓储单位。
可以说，门类完全的有形资产是宝铁的硬件基础，当然我们应该清醒的看法到，虽然需求少量的资金投入才可以进入，但是关于有资本实力的潜在进入者来说，这并不能构成阻碍。而宝铁赖以不时开展和抢先的在于其在有形资产上的不时更新和投入。这使得宝铁的竞争优势并不是仅仅表达在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在以下诸多的有形资产中：
a、市场资产：发生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠实客户、销售渠道、专营协议等。
宝铁的前身是宝钢集团的卫星企业，因此宝铁与宝钢集团的各个关联企业具有临时的友好协作关系。这是其他竞争者所不具有的。在宝钢股份不时的开展自己中心才干的进程中，宝钢股份会不时调整出一些非中心业务，其中会包括物流方面的资源。假设宝铁在自身才干允许的条件下，敢挑重担，勇于开展，不只仅有利于发扬规模效益，而且有利于包括宝钢股份在内的其他协作同伴取得更多的消费者剩余。
b、人力资产：表达在企业雇员身上的才干，包括群体技艺、发明力、处置效果的才干、指导才干、企业管理技艺等。宝铁拥有一个搭配合理的管理团队，注重迷信管理。就员工结构层次来看，主要是以具有多年从业阅历的熟练职工为基础。从职工的年龄结构来看，宝铁的员工大多年富力强，处于职工才干生命曲线的鼎盛期，还具有扩展自己管理和任务半径的潜力。
c、知识产权资产：受法律维护的一种财富方式，包括技艺、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计公用权等。宝铁在现有技术开发人员的努力下，开收回在价钱上具有竞争优势的拖延机配件，这是以专有技术的方式表达价值。虽然，从目前来看，知识产权的资产并不完全反映在宝铁的资产负债表之中，但我们不能疏忽的宝铁员工所拥有的非专利的专有技术。假设宝铁可以充沛注重分散在员工之中的创新才干，并在机制上构建出有效的鼓舞体系，知识产权资产会在宝铁的未来发扬越来越庞大的作用。
d、基础结构资产：指企业得以运转的那些技术、任务方式和顺序，包括管理哲学、企业文明、管理进程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。宝铁注重管理的基础任务，对公司内一切岗位都制定了详细的任务规范和操作流程，尤其在仓储方面多年的从业阅历使得宝铁具有很强的仓储管理的整合才干。
〔二〕宝铁中心竞争力评价
交大欧姆龙宝铁项目组依据竞争力三元结构体系，从规模、技术和机制三个方面入手，采取层次剖析法和加权平均法对宝铁所处的钢铁物盛行业做出了详细的定量剖析，主要目的体系如以下图：
图3-4 中心竞争力评价目的体系
目的称号
目的称号
一、规模
三、机制
1、资本规模；2、市场规模；3、效益规模
1、产权体制：〔1〕产权关系；〔2〕公司化改造；〔3〕指导体制
二、技术
2、管理体制
1、人力资本；2、技术创新；3、技术转移
3、决策体制
剖析的结果说明：
宝铁的综合得分处于行业的先进水平，高于同行业平均水平30个百分点以上。在规模上宝铁处于行业的竞争者位置，具有应战行业指导者的才干。宝铁的技术转移和技术整合才干在同行业中处于抢先位置，由于该企业具有迷信完善的管理体制，所以该企业具有微弱的开展潜力。此外，规模曲线函数说明该企业仍未到达最优的经济规模，这意味着宝铁在规模上依然具有进一步开展的空间，假设宝铁采取积极的兼并战略，其完全可以在未来的几年内成为行业指导者。需求指出的是，该企业在产权体制方面不完全契合完美的企业形式，一股独大的现象依然存在，当然，在企业开展的现状来看，这并没有对宝铁发生太多不利的影响，不过我们依然应该看法到在企业开展到成熟期时，其能够会带来的不利影响。此外，企业在组织形式上也具有进一步优化的空间。交大欧姆龙宝铁项目组将会在分战略局部提出宝铁开展的详细战略措施。
〔三〕宝铁的战略选择模型
以下是交大欧姆龙宝铁项目组团体智慧而成的战略剖析框架，有助于宝铁更好地了解自我，并与静态的环境结合起来，它使企业不再仅仅关注于已有的中心竞争力，而使企业站在一个愈加宽广的舞台。它尊重企业已有的中心竞争力，但它更尊重选择，它让企业在知己知彼的状况下，作出自己的选择：要不要进入新的市场，要不要为了新的市场培育自己的中心竞争力，新的有利可图的市场所需求的中心竞争力，是不是我们曾经具有的？经过一系列效果的回答，使得企业对自己的中心竞争力有个片面的了解。

图3-5 宝铁战略剖析框架
市场
寻觅空白：我们需求树立那些中心竞争力才干维护和拓展我们以有的市场
延伸：经过合理的部署，发明性的整合已有的中心竞争力，我们可以进入哪些新市场
开展还是坚持：针对已有的市场，我们应该如何改良对已有的中心竞争力的运用，能否有添加市场位置的时机，抑或是应该坚持该市场转入新市场。
时机：为了进入全新的富有前景的市场，我们需求开展那些新的中心竞争力
中心竞争力
已有的
新的
现有的
新的

² 开展还是坚持
图中左上方象限代表一个企业现有的才干，产品或效劳的组合，经过火析已有的中心竞争力与现有市场之间的配合，寻觅企业经过改良现有中心竞争力的运用来增强市场位置的时机。将这种时机带来的本钱，收益以及风险与开展新的市场带来的本钱，收益以及风险停止比拟，对企业在现有市场是精耕细作还是参与，停止全盘的思索。我们将此定义为〝开展还是坚持〞。虽然物盛行业的总体供应大于需求，但是企业对高水平的物流效劳的需求远远大于供应，也就是说，物盛行业存在结构性失衡。就宝铁公司的开展现状来看，宝铁完全应该抓住这一开展契机，提升自己的竞争才干，进一步拓展自己在物盛行业的开展空间。
² 寻觅空白
图中左下方的象限向我们提出了另外一个重要的效果：我们需求树立那些新的中心竞争力才干维护和拓展我们已有的市场？我们把它定义为〝寻觅空白〞。在中国市场上可以应战宝铁的应该是本国的第三方物流公司，包括马士基物流、美集物流、泛亚班拿、丹扎斯、天地、辛克、联邦快递、ＵＰＳ和敦豪等等。但是宝铁在国际钢铁的物流业这个详细的业务单元是具有相当竞争才干，具有了和这些跨国公司争夺市场的才干。当然，宝铁应该进一步强化信息技术的运用，将自己归入中心业务同伴的供应链之中，为这些企业提供库存管理的支持性效劳，这不只要力宝铁拓展业务量，还有利于宝铁提高客户的忠实度。
² 延伸
图中右上角的象限，说明了这样的一个效果——我们的中心竞争力能否还有进一步开展的空间？经过发明性的整合，合理的部署，我们能否进入新的富有前景的市场？我们把它定义为〝延伸〞。企业能否拓展新的空间取决于中心竞争力的弹性，而中心竞争力的弹性是相关于中心竞争力的消费性而言的。所谓中心竞争力的消费性是指：企业应用中心竞争力在现有的市场上提供产品与效劳，假设需求添加，企业可以相应的提供更多的产品和效劳。从这一点来说中心竞争力的消费性主要指的是量上的变化。而中心竞争力的弹性说明的是企业能否将中心竞争力予以泛化，开收回新的产品，投放到新的市场。与消费性相比，中心竞争力的弹性表达了一定水平上的质的变化。就物流这个效劳型行业而言，宝铁异样具有延伸的潜力，宝铁不只可以在一定水平上完成水平化，而且可以将运输作为另一个价值增长点在战略上给与足够的注重。假设宝铁可以将自己的多年积聚的学习曲线拓展到钢铁以外的物流运作，异样可以取得相应的成功，当然这一点需求宝铁的决策者坚持足够的慎重。
² 时机
图中右下角的象限代表的是一种全新的〝时机〞。它要求企业在深化的剖析市场状况以后，明白自己需求培育的中心才干，以便抓住这种时机。由于这是一个全新的市场，企业拥有的才干与新市场需求的才干并不婚配，这就要求企业格外的慎重。当企业综合思索了时机本钱，自己的已有才干和风险的状况下，这种时机依然有特别的意义和吸引力时，企业可以思索进入这一新型范围。采取的战略方法可以是经过一系列的，有目的的并购，合营，或自身的转轨，经过这些方法企业可以取得和了解本企业需求的才干，并末尾学习这些才干的运用。宝铁应该充沛应用自己与宝钢集团的临时协作关系，应用自己的创新才干，为宝钢股份及其他企业提供一些配套的产品，寻觅新的增长点。

综合剖析宝铁面临外部时机和要挟，外部优势和优势，宝铁应该采用集中战略，将全部或大局部资源集中运用于最能代表自己优势的钢铁物流上，力图在该业务上取得最优业绩。采取集中战略有利于宝铁在消费技术、市场知名度、对用户要求的敏理性及对该市场的了解上普遍强于停止多样化消费的竞争对手；使企业较易采取迷信的管理方式，以最高效益和最经济的价钱提供高质量产品；企业的方向、目的都很清楚和明白，能充沛应用人员的专业知识，发扬学习效应；此外，对追加资源的要求较低，最能发扬企业的现有才干等等。
当然宝铁在不时强化自己在仓储方面的中心才干的同时，可以实行纵向一体化战略。宝铁可以适当实行前向一体化的战略。宝铁可以向自己业务链的前方开展而采取相应的战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，提高企业对运输的控制才干，开掘新的经济增长点。这有利于宝铁经过进入业务链的下游浪费相关买卖本钱，更好地控制消费运营的全进程，提高协同效率，从而取得一体化的经济。
在集中战略和前向一体化战略的基础上，宝铁可以冷静的实行低本钱战略。其目的是获取比竞争对手相对低的本钱，以吸引广阔顾客。本钱抢先战略是一种运用最为普遍的战略，在现阶段的钢铁物盛行业也是竞争的主要手腕。本钱抢先战略在于取得相对低本钱，而不是相对能够低本钱。宝铁的管理者必需仔细思索购置者以为是至关重要的特征和效劳，一种产品假设过于追求低本钱而丧失了特征，实践上就会削弱而不是增强产品的竞争力。
当然，任何行业都存在一个生命周期的效果，防止单一运营的风险，进入新的产业范围。出于对宝铁未来开展的战略思索，宝铁应该充沛应用自己的客户资源，应用现有的研讨开发才干，将专有技艺、消费才干或技术由一种运营转到另一种运营，为自己的客户尤其是来自宝钢外部的客户提供一些配套的设备和部件。这不只使企业一定水平的完成了多样化，还有利于宝铁的信誉的强化。当然，需求留意的是，在这个方面的投入不能成为企业的运营重点。
有几个战略性课题会永远随同宝铁的开展，需求宝铁的决策者不时的去思索。它们是：
〔１〕如何把全部企业管理归入以培育企业中心才干为主的轨道，再造和提升宝铁公司的大战略思绪。
〔２〕如何更为片面、深化、系统地认定企业中心才干的主导位置和作用，由此结构宝铁未来三年乃至更长的企业开展战略规划。
〔３〕如何把〝抢先半步，进入无竞争范围〞的运营理念和〝抢先时代，应战传统〞的企业肉体，在变企业为事业的价值取向上结合起来，并使之不时地迈上新的更高的开展阶段。
〔４〕如何以构建中心才干为实质追求在处置多元化、专业化战略方式关系中，把整个企业战略乃至组织方式推进到一个新的开展平台上。
〔５〕如何从企业中心才干体系不时优化的视点上，加快企业制度创新的步伐，优化人力资源开发的机制，提高企业R&D的效率。
〔６〕如何从企业中心才干体系不时优化的视点上,更有效地、更大幅度地提升顾客满意度、员工满意度和宝铁的有形资产价值，提高宝铁企业文明树立的首创性、有效性、迷信性，以培育更高的人格基础。