班组长管理和技巧知物流.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,*,P,*,*,*,10/2/2021,P,1,宗申机车集团两轮车/电动车事业部生产物流课,班组长管理工具及技巧知识,第1页,第一单元 班组长地位和使命,班组长地位,班组长使命,班组长主要职责,2,第2页,1、班组是企业组织生产经营活动基本单位,2、班组是企业最基层生产管理组织,3、班组工作好坏直接关系着企业经营成败,4、班组就像人体上一个个细胞,班组地位,3,第3页,“兵头将尾”班组长,班组长是不脱产“将”，指挥一班人“兵”，集兵、将特色于一身。,“兵头”：首先是一名出众领头人。要带头完成生产任,务，带头实干，精通业务，当好“兵”带头人，是“兵”模；,其二，不但是一个技术尖子，还要是一个“多面手”，要当好教官、最正确替补队员和关键时刻主心骨。,“将尾”：企业最基层管理者，最,小官。但也含有最基本管理职责，要善,于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物,等资源配置和使用，组织、指挥班组员工,有效地完成工作任务，为企业创造效益。,班组长必须有“兵”实干，“将”韬略,（用兵计策）。,4,第4页,班组长使命,使命是最根本性任务。班组长使命就是在生产现场组织创造利润生产活动。班组长使命通常包含四个方面：,1、提升产品质量,2、提升生产效率,3、降低成本,4、预防工伤和重大事故发生,5、按时交货,5,第5页,班组长主要作用,1、班组长影响着决议实施，影响着企业目标最终实现,2、班组长既是承上启下桥梁，又是员工联络领导纽带,3、班组长是生产直接组织和参加者,6,第6页,班组长权力和管理标准,班组长四项管理基本功,班组,管理五项内容,班组管理标准,班组长权力,7,第7页,计划,组织,领导,控制,协调,四项管理基本功,8,第8页,管理五项内容,9,第9页,人：对人管理，也就是对员工管理。,财：对财进行管理，比如成本核实，资金流向。,物：对物品管理，也就是对生产管理。物品主要是指生产资料。,信息：对信息管理包含：生产进度方面信息，上级给下级下达指示，下级向上级反馈意见等。,时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对天天工作按其轻重缓急和主次不一样来划分，进行时间管理。一名好领导者在时间上是有条不紊。,10,第10页,班组管理标准,11,第11页,班组管理标准管理无小事,对于高层管理者而言，其工作标准是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业战略发展方向、重大政策调整上。对于一名班组长而言，依据其定位，要求关注现场工作中每一个步骤，绝不能有丝毫疏忽，不然就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大事故。所以班组长在管理中必须要遵照“管理无小事”标准。做到班前布置，中间控制，事后检验。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产进度、质量、方向等几个方面进行恰当及时控制，事后还要进行检验和总结经验。,12,第12页,权力类型,13,第13页,权力类型,对于任何一名管理者而言，手中都握有一定权力，这些权力伴随管理者职位高低而改变，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、处罚权、法定权。,奖励权：假如部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面奖励，目标是激励取得成绩员工争取做得更加好，另一个更主要作用是充分发挥他模范带头作用，方便有效地带动班组全体组员都能主动主动地工作，把本职员作做得更加好。班组长这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有些人将其形容为“哄着朝前走”。,处罚权：员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律安排，那么就要处罚他，严重能够将其停职，甚至开除，轻能够在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目标是让其按照既定目标、规章制度来完成任务，它目标是正。这种权力称为处罚权，这种做法被称之为负激励，有些人将其形容为“打着朝前走”。,法定权：,厂规和法律中赋予班组长其它权力，统称为法定权。比如信息处理权就属于法定权，上级文件能够依据情况有向下传达，有暂缓传达，甚至不传达；下属反应情况假如班组长能处理，就无须上报，另外流程改造权，设备更新权也都属于法定权。,非权力原因：一样是一名班组长，为何有班组长能够一呼百应，而有班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大原因非权力原因，影响着班组长权力。非权力原因与职位权力没有亲密关系，不过非权力原因却能有效地间接影响着权力原因利用。非权力原因包含专长权和个人影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是当代领导科学中尤为强调一个领导能力，它并非强制性权力，而是指管理者靠个人人格魅力影响员工工作。,14,第14页,怎样提升影响力,15,第15页,管理者个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成，而是靠自己和员工们长久共同奋斗形成，管理者不能期望经过一件事或模仿谁就能提升自己影响力，这是一个长久感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定个人影响力之后，应在不得不用关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指就是这个道理。,力服：力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服优点是处理问题快速、简单，尤其是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级轻易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。,才服：才服是以自己才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超出自己下属组员服从，甚至会遭到有能力下属藐视。,德服：德服是靠自己高尚人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有贡献和牺牲精神。,一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己管理成功，才能成为一个班组灵魂与关键。,16,第16页,班组长主要职责(SPQDC),人员管理,提升人员向心力，维持高昂士气,作业管理,制订完善工作计划，执行良好工作方法，维护一流现场,品质管理,控制好工作品质，执行自主品保，到达零缺点,设备管理,正确操作设备，维持零故障,安全管理,维护人员、产品、用户安全，做好必要办法,环境管理,一流环境是品质有力保障,成本管理,节约物料，降低浪费，降低成本,17,第17页,第二单元 班组管理,管理概念,管理工具,管理日常工作,现场管理者标准,18,第18页,什么是管理管,理就是利用各种资源，以实现企业目标过程。,利用资源,经过努力,达成目标,人:Manpower,机:Machine,料:Material,法:Method,环:Environment,品质:Quality,成本:Cost,交期:Delivery,效率:Production,安全:Safety,士气:Morale,4M1E,QCDPSM六大制程管理目标,19,第19页,管理工具 ,管理三件事,决议,实施,策略管理,人事管理,运行管理,做正确事,适当人,来做,把事做正确,1,2,3,20,第20页,管理工具,管理者五项工作,设定目标,组织（用人、建全组织结构和运行机制）,激励与沟通,评定绩效监督考评）,培养人才(包含自己),21,第21页,前进,更高水平,改进,水平,改进目标,现在水平,PDCA,循环图,连续改进示意图,管理工具,管理过程PDCA循环,AP,CD,AP,CD,AP,CD,AP,CD,AP,CD,AP,CD,不停改进提升,计划、执行、检验、调整,22,第22页,管理工具,目标管理中PDCA环,P:目标 D:执行,C:检验 A:调整,提升团体绩效,改变员工工作态度,使思索和行动方法合理化,促进双向沟通,提升工作士气,目标管理有什么好处？,23,第23页,管理工具 ,现场管理要素,人:Manpower -选人，用人，育人，留人,机:Machine-机器设备，工装夹具,料:Material-材料成本是产品成本主要成本,法:Method-技术伎俩，工艺水平，企业文化,行事标准，标准规范，制度流程,环:Environment良好工作环境，整齐作业,现场融洽团体气氛,4M1E,24,第24页,5W,：,1.,What,：,计划所指要做什么或完成什么；明确工作任务；,2.,Who,：,计划由谁、哪些人执行；明确工作任务担当者；,3.,When,：,什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；,4.,Where,：,在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；,5.,Why,：,为何要执行这么做；明确工作起因、动机；,1H,：,6.,How,：,怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；,管理工具 ,制订计划要素：,5W1H,25,第25页,管理者做什么：,领导做正确事情,主管把事情做对,员工愉快做事,接收指令、信息,处理主要疑难问题,计划、沟通、协调,控制进度和质量,员工做什么：,愉快做事,管理日常工作,26,第26页,（1）对设备、原材料等进行检验,检验当日生产明细表或生产订单,检验需用设备（运转是否正常？）,检验当日原料供给,检验当日需要工具,（）对人员进行检验,检验出勤情况,有缺勤时，采取对应办法,向员工分配生产任务,视察关键质量区域,明确要求工作完成时间,在工作开始之前,管理日常工作,27,第27页,（3）对安全进行检验,检验人不安全行为,检验设备及物不安全状态,检验员工安全制度落实情况,跟进并重点检验安全检验中不合格项,（4）对环境进行检验,对工作环境中关键检验点重点进行巡查,对整体工作环境进行巡查,在工作开始之前,管理日常工作,28,第28页,与员工一同检验工作质量，并依据情况及时进行指导,与员工一同检验生产进度,检验生产现场整理整理情况,和员工一道在生产现场工作，方便提供指导、帮助，出现问题及时给予处理,在休息之前或休息之后马上回到现场,在生产过程当中，视察关键质量点，一旦发觉问题，马上纠正,定时检验设备和工具，以确保良好工作状态,定时检验原材料及物料用具，确保供给,检验意外事故，确保安全生产,工作开始后,管理日常工作,29,第29页,将当日发生未处理问题列出清单，并思索处理方法,将当日每个员工关键问题或异常表现统计下来，方便日后进行个人评价及采取行动,将当日必须完成工作列出清单，并在工作之前再次确认,下班之前要确认,管理日常工作,30,第30页,连续观察每个员工和作业现场，去寻找和发觉问题，如有没有浪费时间？是否按着作业标准去做？设备工具等使用是否正常？,挑选一个员工或一个小组进行沟通，问询他们面临问题和对工作改进提议。,天天做一次工作,管理日常工作,31,第31页,早会是什么？,32,第32页,晨会内容：,一、及时了解生产情况，确定实施计划,员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产即时动态，这么在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急产品，决不让自己手上产品拖全线计划后腿。,二、及时对生产质量问题进行通报,晨会时班组长及时对出现质量问题进行讲解和通报，这么做一来确保出问题员工不会再犯一样问题，二来也让其它员工防止犯相同错误，进而提升全体员工质量意识和工作水平。,三、及时表彰和批评,及时表彰员工好行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，到达表彰先进、鞭策后进、共同进步目标。,四、员工素养得到提升,天天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一个相互打招呼好习惯。尤其值得一提是：为了提升员工素养，还制订了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。,早 会,模拟早会,33,第33页,现场管理者标准,成功与失败现场管理者,情况,成功,失败,对待错误,对待成绩,对待挫折,对待问题,对待工作,对待做事,对待同事,对待上司,对待时间,对待先进,对待利益,对待目标,是我错了，马上改进,幸运/大家努力结果,努力不够/方法不对,又得到一次进步机会,还不够好，继续努力,站高一层/为他人服务,降低身份/看到优点,尊敬/辅助,天天进步一点,尊敬/学习/超越,团体优先,树立高目标,这不是我错，是,都是因为我努力,运气不好/他们不配合,找借口/逃避,已经很不错了,出于无奈/草草了事,评头论足，尽是不足,看好看/表面一套,明天再说吧排斥/找麻烦,利己主义,留有余地,34,第34页,第三单元 工作沟通,与上级沟通,与部属沟通,与同时沟通,掌握口头沟通五个关键点,沟通障碍,沟通技巧,35,第35页,与上司沟通,1确认将上司话简明复诵。,2尊重上司因担任职务也较爱面子。,3谨守分寸不逾越上司因负某项决议或执行责任就算都是自己做功劳也应记在上司头上，最少也要让上司有指导之功。,4勿背后批评上司还有上司者防止越级,5帮助对强硬上司以清楚平静与理性沟通对软弱上司则要多予强力支持。,6管道上司有秘书或尤其助理者透过秘书或尤其助理沟通可降低冲突。,36,第36页,与同事沟通,1.协调就事论事协调出对双方有利结果,2.招呼与对方高阶者沟通时如能先请本单位与其同阶者打电话或拜会一下对方会感到高兴些不然会造成矮化对方误解。,3.礼貌同事因无上司部属之间上下关系沟通时应多注意礼貌。,4.调解与同事有争议防止大吵特吵可请有公信力同事或上司调解也可利用会议沟通方式处理问题。,5.学习单位或厂外组织举行沟通方面演讲或单元课程时多与同事相约共同学习沟通并应用在实习工作上。,6.敬业多培养工作实力了解法令规章沟通对方会因佩服你敬业而更轻易沟通。,37,第37页,与部属沟通,1.参加凡和其事业相关之事务尽可能让其参加决议。,2.授权凡日常性管理工作或项目计划执行可充分授权给管理者或项目计划主持人督导者仅负定时查核之责。,3.明确碰到产品或组织活动异常时沟通事务要明确不要让下属无所依循,4.关切对人温和对事守标准。口头上关切话可多说要求做事则多管制些关心与管制相辅相成。,5.平易视职务不一样选择适当沟通方式。,6.了解对难缠爱闹事部属可采艺术化沟通。,7.包容防止与部属在公共场所吵架。,8.温馨对原为同事现在部属或原上司成部属人公众场所还是以职位称之私下里可叫声老哥学长对方会感到温馨而更支持你。,9.激励人少事多责任重。所以勉励完成应予激励。,38,第38页,口头沟通五个关键点,目标意图,：,获取信息；发送信息；取得反馈信息；增强双方了解；说,服他人形成共识，执行某项事；对决议施加影响；向某人,咨询等。,沟通对象,：明确其知识背景，以确定传达信息深度和广度；,明确其对同类业务熟练程度，以确定语言方式；,明确其沟通习惯，以确定最适合沟通方式。,信息内容：,方式方法,：口头联络、会议、书面沟通,时间安排,：要考虑需要什么时候到达目标；参加沟通人是否需要时,间准备；双方在沟通中任务；对方在什么时间方便；其,它可能出现事件。,39,第39页,沟通标准,1、沟通之前应采取有效办法把要传递信息搞清楚。,2、要认真考虑每次沟通真正目标。,3、必须适应它环境。,4、传递信息时要注意信息基本内容和其附带含义。,5、善于利用机会传递对对方有益信息。,6、要跟踪检验沟通效果。,7、不但着眼于现在，还要着眼于未来。,8、要处理实际问题。,9、做一个善于倾听人。,40,第40页,沟通人为障碍,（1）高高在上 （2）自认为是,（3）先入为主,（4）不善于倾听,（5）缺乏反馈,41,第41页,案例：,主动沟通赢得班组管理自主,某化工厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼“叫板”班组，员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录指标。人还是那些人，改变从何而来？其实，这个班组员工改变，主要是他们头儿-班长老秦主动沟通、化被动为主动结果。老秦班长是班组员工中工龄最长、年纪最大、技术最高“元老”。过去，老秦在日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字。即便与组员间产生了隔膜误会，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通。对此，班组员工很有想法：你老秦工作倒是蛮不错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点。所以，班组员工如同一盘散沙，班组管理难进行。以后，经过一阶段自我反省，老秦突然像变了个人似，放下“元老”架子，主动找与自己有思想隔膜班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。”咳，老秦这个放下架子主动沟通招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐步聚到他身边帮他出谋划策想方法，整个班组管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部处理，再也不用车间领导出面调停了。,42,第42页,沟通技巧1：,清楚、简练地发送信息,在沟通中，发送不但仅是信息，还有思想和情感。所以，在发送信息时候，要注意以下几个问题：,1、选择有效信息发送方式（HOW）,2、何时发送信息（WHEN）3、确定信息内容（WHAT）4.谁该接收信息（WHO）谁是你信息接收对象；先取得接收者注意；了解接收者观念；了解接收者需要；了解接收者情绪；5.何处发送信息（WHERE）,43,第43页,沟通技巧2：主动倾听,小故事：三个小金人,善于倾听，才是成熟人最基本素质。,有效沟通中，言谈是最直接、最主要和最常见一个路径，而有效言谈沟通很大程度上取决于倾听。,倾听能拉近管理者和员工心与心距离，是管理者首要素质。倾听5大功效：,1、能激发员工工作热情；,2、能取得员工对你信任；,3、有利于了解并指导员工；,4、有利于学习并获取信息；,5、有利于化解矛盾和冲突,44,第44页,主动倾听十二字诀：,耳到（聆听）专心听对方说话；,眼到（观察）仔细观察对方身,体语言；,脑到（思索）思索对方说话内,容,心到（感受）以换位思索方式感,受对方立场,口到（问询）正确响应，以探询,对方意图,手到（统计）将对方说话内容,统计下来,聽,45,第45页,克服倾听6个障碍,1、自我中心；,2、偏见；,3、先入为主；,4情绪化；,5、没耐心；,6、交谈不停受到干扰。,46,第46页,赞扬员工六大技巧,1、要以详细事实为依据。赞扬能够激励员工，也是调整上下,关系“润滑剂”，但必须“铁证如山”，论功行赏，让员工信服。,2、赞扬员工要发自内心。,3、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工工作态度或方式进行,赞扬，会增加员工压力，产生“反感”。,4、放下“架子”来称赞。要用谦虚虔诚姿态,来表现，不是施舍，也不是“恩赐”；要把自己置,于次要位置，突出员工位置，平易近人。,5、关心和体贴员工。要从日常小事入手；,关心员工身体健康，关心员工家庭和生活；,要记住员工生日，及时送上生日祝福。,6、赞扬特征，而非共性。,47,第47页,案例：车间主任与班长对话,主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产品产量和质量表现都很不错，要继续努力。不过乙产品状况有点不理想，你以为是什么原因造成？我们共同研究一下解决办法，好吗？,班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主要原因；其次品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。,主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该问题也不大吧？我们一起探讨一下吧。,班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。,主任：你把存在一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决。你尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难。你家夫人病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家。,班长：谢谢主任关心。,车间主任采取了哪些方法与班长沟通？,48,第48页,批评员工“,热炉规则,”,火炉暖人，然而，火炉是会烫人。,首先，当你触摸热炉时，你得到即时反应。你在瞬间,感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联络。,其次，你得到了充分警告，使你知道一旦接触热炉会,发生什么问题。,第三，其结果含有一致性。每一次接触热炉，都会得到,一样结果你被烫伤。,第四，其结果不针对某个详细人。不论你是谁，只要接,触热炉，都会被烫伤。-对事不对人。,49,第49页,批评员工技巧,1、以客观事实为依据。,2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织规章制度并接收组织行为准则。而且要让每个员工都知道恪守规则益处和触犯规则后果。,3、对事不对人，不伤其心。,4、更多采取提议方式，采取提议语言。,5、采取“三明治”式批评方式。,真诚赞许指出不足勉励,6、既要公平对待员工，又要区分对待不一样员工错误。,7、注意及时性。你不在意，你手下也会跟着不在意，结果是一错再错。,50,第50页,怎样接收命令与上司沟通,步骤一：主管呼叫您名字时，您应做注意,什么？,1、用有朝气声音立刻回答；,2、不要闷不作声走向主管；,3、不要使用“干什么”什么事”等同,级用语回答。,4、带上记事本，方便随时记下主管,指示。,51,第51页,怎样接收命令与上司沟通,步骤二：统计主管交办事项重点,1、含有查对功效；,2、备忘和检验工作；,3、防止日后“有交待”、“没听到”纷争。,步骤三：怎样正确了解命令？,1、注意点：,A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？,B、尽可能详细化地向主管确认。,C、让主管把话说完，后再提意见和疑问。,D、使用5W1H来了解。,52,第52页,到底是谁错？,吴经理从跨国企业被猎头挖到民营企业担任销售总监，刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，返利单上还有吴经理署名，这件事情惹得张总裁很生气，他亲自来销售部责问此事！,场景一：,张：我不知道你是怎么当经理，你手下销售代表竟然敢贪污客户返利，这么长时间，你竟然不知道？等到客户投诉，你才知道，你是怎么管理？,吴：我也知道这件事情，按照流程，小李把返利报到我助理那里，她审核一下，整理好，让我签字，天天这么多工作，可能没有看清楚！,张：没有看清楚那么简单吗？你工作有我多吗？,吴：这是我工作疏忽，回头我和助理商议改进工作流程，而且要求企业处理她，也处理我！,张：处理一个助理能补回企业损失吗？这件事情应该负全责是你！,吴：是这么，张总，你知道我刚来，销售部还有很多事情没有理顺，你我都知道，这个助理很能干，工作是一把好手，对企业比较了解。但她和我之间工作没有理得很顺，甚至有些时候，我要顺她得意思来签署文件，毕竟我是新来得，要适应一段时间，我确保今后再也不发生了，请再给我一次机会吧！,张：原来我过来，是了解一下事情得原因，并不是处理你，不过现在得考虑一下，你能力问题了！,53,第53页,场景二,吴经理直接到张总办公室，汇报了整个事件,吴：张总，这件事情我有疏忽，我应该仔细审一下返利单，假如再仔细和严格一点，应该不会发生，我要为此事负责,张：这个事情影响很坏，你知道别部门会怎么想？别销售代表会怎么想？很可能对你今后工作开展不利！,吴：既然这么，我就要为这件事情负责，我服从企业决定！,张：处理你不是根本方法，关键是今后不要再出这种事情，你有什么好提议吗？,吴：我以为今后把返利直接交财务部计算，再在客户下次进货时候扣除，这么就不经过销售代表，没有些人为干扰！,张：这到是一个好方法，但销售代表手上权利少了，工作起来会不会更困难一些,。,吴：我以为从久远来看，销售制度规范和完善，反而能增加客户信赖，销售代表工作起来更顺畅！,张：这是一个好方法，我看可行，就形成一个制度吧！,吴：我助理在我来企业这段时间，一直很帮忙，普通都是她审核，然后交给我签字，毕竟她是老员工，对企业比较了解！经过她帮助，我对企业运作有了清楚了解，我以为是不是给这么优异员工，一个更加好发展空间？,张：她是你部门人，由你来安排，这是你权利吗！,54,第54页,第四单元 时间管理,时间管理含义,时间四项独特征,时间管理含义,时间管理标准,目标ABC,55,第55页,时间四项独特征,1、供给毫无弹性,2、无法蓄积,3、无法取代,4、无法失而复得,56,第56页,一、时间管理含义,“时间管理”探索是怎样降低,时间浪费,，方便高效地达成既定目标。因为时间所具备四个独特征，所以时间管理对象不是“时间”，而是依据时间进行“,自我管理,”,。,57,第57页,误区：,*面面俱到都想做好；,*完全主义都想做完；,*平均分配时间和精力；,58,第58页,二、目标ABC,目标ABC标准就是在最有价值那些项目旁边，标上大写A（必须做），在稍低价值项目旁边标上大写B（应该做），在价值最低项目旁边标上大写C（不值得做）。,59,第59页,有一个非常大水桶，桶旁边放了一些大石块、小石块、水和沙子，怎么做能最大程度把这些东西都放进桶里？,正确次序：,先放大石块再放小石块，再放沙子，最终放水。,60,第60页,人时间、精力就像这个桶容量一样是有限。大石块就相当于那些非常主要事情，那些小石块、沙子和水其实就相当于琐碎小事。假如先去处理那些琐碎小事，到最终大事情反而会被忽略到一边。,所以在工作当中，应预计好你手上工作项目标价值，投入足够时间和精力完成最主要工作。,61,第61页,三、优先次序,2,1,4,3,主要,紧急,第象限：紧急、主要工作,第象限：不紧急、主要工作,第象限：紧急、不主要工作,第象限：不紧急、不主要工作,四象限工作法：,62,第62页,不紧迫,不主要,主要,紧迫,预防办法,建立业务关系,寻找新机会,规划,娱乐活动,危机,紧急问题,工期临近项目,打搅，来电话,电子邮件，汇报,会议,暂时急事,群众活动,琐事，闲事,电子邮件,接电话,消磨时间,休闲活动,63,第63页,应养成这么一些工作习惯和时间管理习惯：,*天天要花30分钟作计划；,*有书面时间计划；,*每七天都将你工作排出优先次序；,*能在高效时间里做完你主要工作；,*养成对付干扰工作作风；,*有明确生活和工作目标；,*确保一天内有一段时间不受干扰；,*会有效利用零碎时间；,*文件柜或办公桌整齐、条理清楚；,*在固定时间里处理往来函件；,*能使每件工作善始善终防止头绪多而乱；,64,第64页,时间管理真谛：,现在就做，马上行动!,Do it now！,Just do it!,Go.Go.Go!,65,第65页,结 束,第66页,