企业营销组织结构设计方案分析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Lines,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,1,Lines,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,营销组织结构设计,侧重于多产品销售组织设计,企业营销组织结构设计方案分析,第1页,内容页码,A.,营销组织基本类型,3,B.,营销组织设计基本标准/方法,17,C.,营销组织设计基本内容,43,企业营销组织结构设计方案分析,第2页,A.,营销组织基本类型,企业营销组织结构设计方案分析,第3页,消费品行业营销组织基本上有四种组合模型，按照渠道类型来设计营销组织是当前国际上被越来越多跨国企业所采取思绪,产品,地域,产品,A,产品,B,产品,C,丙,甲,乙,产,品,地域,品牌 地域,品牌,A,品牌,B,品牌,C,地域,C,地域,A,地域,B,品,牌,地域,品牌,产品,品牌,A,品牌,B,品牌,C,产品,C,产品,A,产品,B,品,牌,产品,产品,渠道,渠道,A,渠道,B,渠道,C,产品,C,产品,A,产品,B,渠,道,地域,企业营销组织结构设计方案分析,第4页,消费品行业绝大部分企业都属于单品牌营销体系，只有少数企业采取多品牌营销,品牌/产品矩阵,单产品,单,品,牌,多,品,牌,多产品,品,牌,新飞,长虹,联想,海尔,春兰,P&,G,科龙,五粮液,哈药集团,恒基伟业,美菱,万科,联合利华,方正,摩托罗拉,可口可乐,青岛,企业营销组织结构设计方案分析,第5页,多产品,营销组织设计有三种基本思绪,结构,模式一：完全按产品划分,各个事业部建立自己完全独立营销组织体系,营销总部和区域均按产品分开,各营销组织直接由事业部管理和控制,模式二：部分功效整合,模式三功效全部整合,各个事业部建立自己独立营销组织体系,企业层面建立营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一服务,各项营销支持费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核实,各个事业部不负责营销，只负责相关生产、研发、采购等功效,企业建立完整多产品营销平台，负责全部产品营销,各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核实,特点,企业总部,事业部,A,事业部,B,事业部,C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,企业总部,事业部,A,事业部,B,事业部,C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,企业总部,事业部,A,事业部,B,营销,生产,生产,产品,A,研发,研发,采购,采购,其它,其它,产品,B,举例,阿尔卡特,美,飞利浦,科龙,宝洁,海尔,营销,企业营销组织结构设计方案分析,第6页,三种模式优缺点各不相同，其中模式二,因为,产品独立性和资源协同性上进行了很好结合,而广泛被单品牌营销企业所采取,模式一：完全按产品划分,产品营销独立性很强,充分适应各个产品行业差异性,有利于各事业部战略拓展和业务拓展,企业高层对各事业部管理重点简单明确,有利于高层决议者从日常管理向战略管理转移,模式二：部分功效整合,模式三：功效全部整合,产品营销独立性很强,较能适应各个产品行业差异性,部分资源能够实现协同,营销组织调控性较强,含有一定产品延展性,营销资源充分协同,产品延展性很强,有利于控制,有利于企业利益和各事业部利益高度统一,优点,缺点,资源无法实现协同,存在事业部利益和企业总体利益冲突矛盾,存在潜在事业部失控危机,营销组织产品延展性不强,日常管理和协调工作量较大,存在事业部和企业总体利益冲突矛盾,高层决议者精力无法充分转移,不利于弱势产品销售,对市场营销功效有非常高要求,不利于各产品事业部独立发展,较难适应产品行业跨度较大局面,协同与控制,独立与差异,小,大,大,小,企业营销组织结构设计方案分析,第7页,模式一举例：,阿尔卡特(中国)在自己两个主要业务领域建立起了完全独立营销组织,案,例,阿尔卡特(中国),法律,IT,人力资源,其它职能部门,手机事业部,通讯基站事业部,合资企业,售后服务,财务,销售&,市场,人力资源,R&D,合资企业,人力资源,售后服务,销售&,市场,R&D,财务,销售,市场,北区,中区,南区,市场推广,信息搜集,通路营销,产品市场,广告促销,市场分析,展台专柜,新品开发,项目工程,销售代表,技术支持,客户服务,实施项目,争取项目订单,技术服务,客户跟踪和服务,公关,政府及媒体,企业营销组织结构设计方案分析,第8页,模式二举例：,飞利浦在中国各个事业部独立负责本身产品营销，总部起到服务平台作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功效,1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高,2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其它6个事业部,飞利浦组织体系,飞利浦投资中国有限企业,财务部,人力资源部,品牌管理部,资金部,法律部,IT,税务部,办公室,管理部,消费电子,1),小家电,医疗器械,半导体,电子元器件,照明,商业电子,2),会计并表,财务审核,招聘,培训,公共关系,统一标识,品牌保护,融资,资金调拨,财务管理,法律事务,信息平台建设及维护,税收咨询,不动产租赁,办公室管理,各合资企业,案,例,企业营销组织结构设计方案分析,第9页,模式三举例：,宝洁在中国地域全部产品营销完全由宝洁中国企业来负责,案,例,宝洁一和记黄浦有限企业,护发及护肤类,纸品,香皂,洗衣粉,口腔类,宝洁广州,宝洁纸品,宝洁天津,宝洁洗衣,粉厂,宝洁口腔,护理,宝洁浪奇,宝洁熊猫,宝洁成都,宝洁中国企业,客户生意发展部,市场部,市场调查部,市场研发部,公关部,广告部,产品供给部,产品发展部,销售市场部,护发,护肤,洗涤,皂类,口腔类,纸品类,飘柔,玉兰油,汰渍,舒肤佳,佳洁士,护舒宝,潘婷,碧浪,丹碧丝,海飞丝,熊猫,帮宝适,沙宣,浪奇,企业营销组织结构设计方案分析,第10页,单产品营销组织愈加强调功效强化和适应营销组织服务对象改变,营销组织含有功效,营销组织面对对象,营销组织,营销执行,营销策划,营销支持/控制,营销组织,适应经销商改变,适应消费者改变,适应企业内部其它组织改变,企业营销组织结构设计方案分析,第11页,从职能划分和服务对象两个角度，,单,产品营销组织设计有两种不一样思绪,依据职能划分进行设计,依据服务对象进行设计,特点描述,营销组织,营销计划/控制,营销策划,营销执行,营销组织,商务(针对组织内部),市场 (针对消费者),销售(针对客户),强大营销策划体系，包含针对消费者促销策划，产品推广等，还包含针对经销商销售政策，价格体系，营销策略等方面策划,销售部门只负责执行策划部门方案，进行市场网络维护，销售实现等功效,营销计划/控制部门负责提供计划管理，费用核实，人事行政等后勤支持和控制功效,销售部门负责相关经销商工作，包含渠道维护，政策设计、营销策略、销售执行等工作，对产品销售主要起“推”作用,市场部门负责相关消费者工作，包含产品推广、促销管理、产品分析、产品管理等工作，对产品销售主要起“拉”作用,商务部门负责计划和订单管理、物流、费用、人事管理等支持和控制功效,企业营销组织结构设计方案分析,第12页,按职能划分设计思绪强调以市场营销功效为关键来组织整个营销体系，而按服务对象来划分愈加强调组织内部各个部门有清楚边界,依据职能划分营销组织,依据服务对象划分营销组织,品牌是促进销售最主要原因,普通于快速消费品行业，如：,可口可乐,经销商和产品推广是销售业绩关键要素,普通用于耐用消费品行业，如：博世-西门子,各个部门职能定位非常清楚，执行、策划、控制等功效相对独立,强大营销策划功效，有利于综合经销商和消费者等多个角度来总体制订营销方案,对销售控制能力强,营销组织针对性强，分别服务于经销商，消费者，内部组织等不一样对象,销售和市场功效并重，“推“和“拉”结合，含有较强灵活性,有利于组织内部责、权、利明确，各个部门之间有清楚边界,销售部门只负责执行策划部门客户政策，推广政策等方案，而没有决定权，往往挫伤主动性,灵活性弱,有可能会造成策划方案脱离销售实际,销售部门假如无法完成任务，往往将责任推到策划部门身上,销售和市场有可能会出现脱节现象,对营销组织责任人有较高素质要求，并需要负担大量决议和协调工作,对销售控制力度不强,适用范围,企业营销组织结构设计方案分析,第13页,可口可乐,市场部含有强大策划功效并成为营销活动中枢，销售部门只负责详细执行,总经理,市场,工程,人事,财务,销售,生产,广告/促销执行,广告/促销,大客户,特选渠道,非碳酸饮料,关键客户,营业所,针对大卖场等客户 及促销方案,水、橙汁等产品管理,负责学校、企事业劳防用具市场渗透,可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性消费者促销，以此来对各地域瓶装商进行广告和促销支持,各地瓶装商主要从事渠道促销以及地域性消费者促销(费用与可口可乐共担),案,例,分析,企业营销组织结构设计方案分析,第14页,宝洁企业建立了完全以营销策划功效为导向营销组织，销售部门只负责详细执行实施,渠道开发和维护,渠道管理,销货,销售实现,促销执行,营销执行功效,负责协调市场部和销售部关系,组织信息搜集和汇总,市场研究,消费者研究,进行消费者调查,建立消费者数据库,研究消费者形态,制订营销策略,制订营销计划和总体预算,促销设计,促销管理,促销物料管理,品牌推广,广告管理,POP,设计,媒体组织策略,品牌维护,公共关系协调,产品管理,产销结合,新产品开发研究,物流配送,仓库管理,开单,制票,货款管理,费用控制,案,例,分析,客户生产发展部(销售部),财务部,产品发展部,市场销售部,市场研究部,市场调查部,市场部,产品供给部,广告部,公关部,宝洁企业,营销执行功效,营销策划功效,营销支持功效,企业营销组织结构设计方案分析,第15页,博世-西门子(中国),冰箱企业,强调市场部针对消费者进行推广，销售部针对客户进行销售，同时建立起含有完善功效营销支持和控制系统,产销结合,产品分析,竞争对手资料,产品开发提议,销售结构分析,促销策划,促销方案制订,促销预算分配,促销活动研究,品牌推广,广告管理,媒体组合策略,产品功效情况,促销效果,产品型号改进提议,竞争对手销售总体情况,销售政策,营销策略,销售管理,业务监控和指导,渠道策略,客户管理,仓储管理,货物运输,计划实施监控,计划调整提议,任务分解,营销预算控制,开单,制票,费用核实,人事档案,人员管理,薪酬管理,电子化信息系统维护信息搜集,信息分析,信息汇总,案,例,分析,博世-西门子(中国),产品管理,促销,市场沟通,信息系统,财务,人事,物流,销售控制,销售分析,全国销售经理,市场部,销售部,商务部,地域销售组织,企业营销组织结构设计方案分析,第16页,B.,营销组织设计基本标准/方法,企业营销组织结构设计方案分析,第17页,营销组织设计需要系统地考虑当前影响,企业,营销组织竞争力各项原因，最终目标是提升总体营销竞争能力,提升总体,营销竞争能力,市场是在快速增加还是处于停滞状态？对营销组织要求是快速扩张还是精耕细作？,行业平均利润发生了怎样改变？对组织运作成本提出了什么要求？,市场竞争关键成功要素发生了什么改变？对营销组织功效建设要求是什么？,是采取快速扩张策略？进攻型策略？还是巩固型策略？还是防守型策略？,不一样区域市场竞争策略？对区域组织建设要求？,当前营销组织职能划分是否清楚？部门责任、权利、义务是否分配合理？,营销组织各项功效分解幅度是否合理？是否分解得太粗？或过细？,是否过于集权？怎样有效集分权结合？,营销组织功效是否完善？,当前营销管理流程体系是否规范和完善？,流程参加者、介入先后次序、责任划分、交付品是否清楚？,流程运作速度/效率是否满足要求？怎样既满足控制要求又到达提升效率目标？,怎样判别并去除流程中非增值步骤？,外部市场,营销战略,营销组织,管理流程,以追求市场份额为主？以追求利润为主？二者怎样协调？,竞争对手营销策略发生了什么改变？,企业营销组织结构设计方案分析,第18页,外部市场分析目标是确定市场发展对营销组织设计要求和影响,总体市场,市场总量和发展趋势-市场总容量-未来增加速度-历史发展,市场结构-区域分布-竞争结构-未来发展趋势,营销要素,营销渠道改变趋势-当前主销和辅销渠道-渠道结构改变-新渠道发展-竞争对手渠道组织模 式,价格走势-价格历史改变及原因-价格未来改变预测,新产品推广对组织影 响,消费需求,消费需求改变趋势-产品需求-购置习惯-服务要求等原因现实状况和未来改变,影响消费需求改变主要伎俩-广告-产品展示等,新技术和运作模式,新技术和创新商业模式对市场影响-,internet-e-commerce,等,新技术对营销组织影响-渠道管理和组织-营销信息管理-网络营销-营销物流供给等,外部市场分析,外部市场环境发展和改变终究对企业未来营销组织设计有什么要求和影响,企业营销组织结构设计方案分析,第19页,企业营销战略对未来营销组织和管理平台设计有重大影响,企业营销战略,品牌定位、推广策略等,区域市场策略(包含价格、渠道、产品、广告/促销、服务等),客户(经销商选择、渠道设计、客户管理要求等),销售模式选择(代理制、密集分销等),目标消费者,现有主导产品,未来主导产品,其它新业务,可能推出其它新产品,选择哪些品牌为目标竞争对手,采取哪种竞争方式-进攻者-防守者-追随者,竞争对手业务拓展(进入/准备进入那些行业),竞争对手销售策略动向(包含价格、渠道、产品、广告/促销等),竞争对手重点区域和重点客户,市场策略,产品策略,竞争策略,竞争对手营销战略/策略,企业营销组织结构设计方案分析,第20页,营销组织和管理平台设计需要全方面评价营销组织结构现实状况并吸收竞争对手成功经验,营销组织结构现实状况分析,营销总企业营销职能,营销,职能在各层次,职能分配,营销权力在各管理层次分配,营销系统在部门设置和职权分配上存在主要问题,营销系统与生产、采购等其它系统职能分配和接口,营销系统与其它各系统职能协调,营销总部各部门职能分配和内部协调职能,各大区、各分企业之间职能协调,管理格调,管理幅度,决议习惯,营销系统文化,价值取向,榜样选择,工作作风,主要竞争对手营销组织和管理平台(如康佳,，,Phlip),营销组织设置,营销管理流程,优缺点评价,适用条件,纵向组织结构现实状况,横向组织结构现实状况,营销系统现有管理模式,主要竞争对手营销组织结构模式,营销系统各部门内部协调职能 存在主要问题,企业营销组织结构设计方案分析,第21页,同时，营销组织设计和调整应该充分考虑中,高层,营销管理,人员,提出合理要求,强化营销功效,国内某家企业中高层,人员对营销组织要求,内部市场机制,合理集分权,体系,有效控制体系,营销系统不但应含有销售功效，还应强化营销功效，培养经营意识,强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功效,形成有效内部市场机制，营销部门对销售计划负责，制造部门按照营销系统订单进行生产，研发部门按照营销系统要求进行产品开发,客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心,在营销组织各个层次合理地配置权力、义务和责任,放权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解,对于权力下放以后实施效果，必须建立有效监控体系,同时建立对应风险防范机制来配合权力重心下移,对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效控制体系,举例,企业营销组织结构设计方案分析,第22页,营销,组织设计还,应该尽可能,满足市场,改变和竞争特点,对营销组织要求,专业化,针对不一样产品专门策略和策划,针对不一样产品,协调有力,合理辐度专业化分工，既分工明确，又有强大协同能力,目标统一考评体系而不是相互冲突部门考评体系,功效完善,从单纯销售功效向完整营销功效方面转变,品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功效越来越主要,反应灵活,重心下移，培养快速、准确市场反应能力,一线人员拥有足够权限快速处理正常市场问题,层次清楚,.营销组织各个有清楚关键职能,在管理各个层次之间合理集分权,建立上下相互信任原因,差异化,差异化资源投入策略,差异化区域市场操作策略,某家电企业外部市场,对营销组织要求,举例,企业营销组织结构设计方案分析,第23页,营销组织改革,尤其要重视,对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破,管理文化传统突破：,要实现营销能力和协同效益发挥，必须突破,许多企业,当前过分强调条线管理而缺乏沟通管理文化，应该引入协同、沟通团体工作精神,营销人员意识突破,要实现销量和利润“双赢”，必须,超越许多企业,当前许多销售人员,仅仅含有,销售意识,局面,，强化营销意识，加强经营意识,管理能力突破,新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有些人员管理能力和管理格调，必须含有一定超前性，也应该促进管理能力提升,企业营销组织结构设计方案分析,第24页,营销组织,设计和调整直接结果是,营造新比较竞争优势,更加快反应速度：,更低组织成本：更强营销功效：,更灵活控制伎俩：,竞争对手区域决议重心基本上在省级组织，企业应该考虑在条件成熟地域授予地级营销组织更大决议权,彩电已经进入“微利时代”，低成本战略在营销组织设计中应该得到表达，按照实际需要来配属各个层次功效而不是求大求全,企业应该在总部和区域组织两个平台上建立起完善营销功效，形成“立体式”营销功效体系，尤其强化品牌管理、产品管理、产品策划、信息研究等方面功效,企业不应该采取“全国一刀切”模式，依据区域主要程度，利用利润中心，模拟利润中心，费用中心三种模式来进行控制,营造,国内某家电企业,营销组织竞争优势,举例,企业营销组织结构设计方案分析,第25页,营销组织体系绝对不是一尘不变，它需要不停进行完善，并定时进行调整以适应内、外部环境改变,主要家电企业营销总部功效,主要家电企业营销组织调整动向,TCL,：,由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”,Konda,：,营销网络细化到乡，权力下放，品牌营销 和网络建设为重点，建立多产品销售平台,海尔,：矩阵管理，重心下移，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合,西门子家电,：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训功效,科龙,：多品牌营销，在产品下以品牌来划分营销组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售,销售行政,用户服务,信息研究,品牌推广*,产品策划*,物流,储运,销售财务,人力资源,经营*,产品管理*,独立部门,含有该项职能，但无独立部门,*：某企业当前没有独立部门来运作,举例,国内主要家电企业营销组织完善和调整动向,企业营销组织结构设计方案分析,第26页,国内当前家电企业基本为职能型事业部制，采取直线型营销组织体系，但在职能和权力分配上主要有直线管理型和矩阵管理型两种形式,直线管理型营销组织,强调条线管理,职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责,强调有清楚管理层次,总部拥有绝正确权威和权力,矩阵管理型营销组织,描述,强调团体型管理,职能体系和管理体系相对分离，交叉构筑地域平台,强调各部分有清楚管理范围,总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权尺度,区域组织灵活性取决于总部管理思绪和格调,服从，命令型管理文化,控制能力较强,特点,区域组织拥有很大灵活性,区域组织自我协调能力很强,对人员协调沟通能力要求很高,易于失控,Konka,长虹,例子,TCL,海尔,企业营销组织结构设计方案分析,第27页,TCL,按照产品类别分成三大产业群体,案,例,TCL,集团,电器集团,信息产业集团,TCL,股份企业,电,话,机,电,工,配,件,销,售,部,销,售,部,销,售,部,电器销售总企业,电,脑,手,机,手,机,电,池,销,售,部,销,售,部,销,售,部,软,件,销,售,部,彩电销售中心,空调销售中心,AV,销售中心,白电销售中心,品牌推广中心,信息研究部,市场综合部,储,运,部,财,务,部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,企业营销组织结构设计方案分析,第28页,TCL,电器销售总企业营销总部各部门职能设置,电器销售总企业,销售部,市场,推广部,彩电销售,中心,空调销售,中心,AV,销售,中心,白电销售,中心,品牌推广,中心,信息研究部,市场综合部,储运部,财务部,销售政策,销售价格指导,营销策略,任务分配,新产品策划,新产品上市,决定生产成本,选择,OEM,厂家,全国性促销,中央台广告,需动用总部资源市场基础建设,卖点包装,总部促销资源分配,不负责区域促销,品牌沟通,品牌管理,媒体组和策略品牌研究,广告管理,信息搜集,信息分析和研究,信息汇总,信息管理,信息反馈,计划汇总,开单,配货计划,仓储管理,物流配送,核实制票,接收货款,预算管理,总部费用控制，区域不负责,企业营销组织结构设计方案分析,第29页,TCL,电器销售总企业矩阵管理型营销组织体系,案,例,*：,TCL,大区不负责任何详细业务，只负责协调和监控,总经理,彩电销售中心,空调销售中心,白色家电销售中心,财务部,储运部,市场综合部,品牌推广中心,信息研究,分企业,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政分企业,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,大区*,企业营销组织结构设计方案分析,第30页,TCL,建立清楚管理层次体系，各个层次有明确定位,关键营销职能,部门,职能定位,总部,负责总部预算内资源决议和使用,负责向各分企业、经营部，提供销售支持服务,负责品牌推广，产销衔接，产品策划,服务中心,大区,管理中心,分企业,区域决议中心,经营部,执行中心,控制财务风险，市场秩序,负责对下属各单位进行业务检验,负责对本区域预算内营销工作进行决议，拥有本区域绝正确权力,负责对分企业和各经营部内部管理，并进行业务指导,负责体区域营销策划,直接向总经理负责,负责营销战术执行，负责区域业务详细操作,负责负担销量指标，负责负担利润和压力,案,例,资料起源：罗兰贝格访谈,企业营销组织结构设计方案分析,第31页,TCL,经营部拥有充分权力来确保对区域市场进行快速反应,评价,对市场改变反应快速,灵活利用销售政策，与客户配合好,一线人员职责分明，主动性高,降低总部管理幅度,TCL,经营部拥有权力,业务,价格制订权,销售政策制订权,市场推广计划预算和使用权,商家信用额度制订权,办事处之间货源分配权,财务,各项费用使用权，招待费用实报实销,人事,招聘、解聘权,业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场控制能力被减弱,假如监控系统不完善，不能及时发觉问题，会有很大风险,早期投入成本较高，以健全职能配置,案,例,企业营销组织结构设计方案分析,第32页,TCL,销售一线队伍拥有不一样产品专业营销策划和业务人员来推进各个产品销售,评价,对不一样产品有针对性政策和策略，并能够快速执行,营销策划人员能够充分考虑到地域特点，针对性强,信息搜集功效强大,形成完善营销平台，并能够和总部相互支持,Back-up,TCL,一线策划功效配置,经营部经理,市场策划,白色家电,空调,彩电,其余部门,促销方案,促销计划,预算申报,品牌推广执行,软性文章,广告/促销信息搜集和分析,卖场管理,促销政策执行,信息搜集和分析,产品策划,产品管理,企业营销组织结构设计方案分析,第33页,优点,TCL,营销组织有效地处理了区域组织灵活性问题，但也存在费用、风险、人员等方面问题,案,例,分析,TCL,营销组织特点,三级法人体系：总部为一级法人，分企业为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不一样层次之间建立完全买卖关系,以一线为导向：经营部作为利润中心，负担实现销量、负担费用、创造利润责任，拥有很大自主权，分企业即使为二级法人，但不进行销售业务，负担管理、策划等职能，拥有绝正确权力，是区域权力中心，与总部部长平 级，接收总经理直接领导，以模拟利润中心方式进行考评。大区基 本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部关键职能是 支持和服务一线,交叉管理：每一岗位既接收上级对应职能部门指导，又要服从经理领导，分公司经理拥有除财务之处全部些人员人事任免权,“,经营型”体系：区域组织不但负担营销职能，同时还负担经营责任，销量和利润并重，建立综合型考评体系(如对分企业经理，考评人均回款率、回款总量、任务完成率、资金周转、销售费用、毛利等6大指标),缺点,区域组织拥有极大灵活性，对市场能够进行快速反应,很强市场经营功效,清楚责、权、利划分,有利于发挥协同作战能力,营销费用高，人员太多,对人员沟通，协调等素质要求很高，不然会出现,“,多头领导”局面,难于控制，风险较大,组织臃肿，每一层次都必须设置对口职能部门,企业营销组织结构设计方案分析,第34页,海尔推行矩阵管理、重心下移营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵式管理(1),海尔营销组织总体框架,海尔集团,产品事业部,物流本部,商流本部,资金流本部,海外市场推进部,企划部,广告部,用户服务部,财务部,工程部,人力资源部,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,华北事业部,东北事业部,西北事业部,华东事业部,华南事业部,中南事业部,西南事业部,山东事业部,案,例,企业营销组织结构设计方案分析,第35页,海尔推行矩阵管理、重心下移营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵式管理(2),海尔营销组织区域组织结构,华东事业部,综合部,资金流本部,江苏工贸,江西工贸,江苏工贸,安徽工贸,浙江工贸,区域,A,区域,B,营销代表,营销代表,营销代表,营销代表,冰箱产品经理,空调产品经理,电视产品经理,其它类经理,直销员,直销员,直销员,直销员,综合部,储运,策划,市场营销,人力资源,工程,其它,区域业务,产品业务,信息员,信息员,信息员,信息员,*,*：虚线代表业务指导,案,例,企业营销组织结构设计方案分析,第36页,优点,海尔营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题,案,例,分析,海尔营销组织特点,矩阵管理：企划部、广告部、用户服务部、财务部、工程部经过八大事业部派驻人员向工贸企业下达任务，搜集信息，并负责审核八大事业部政策宣传、落实与执行控制情况,内部优化：企划部负责对商流本部全部部门管理体系进行审核和评价，对于体系问题有权责成整改,费用整合：本部广告负责整体形象，活动，工贸企业负责当地促销活动，资源共享 产品事业部负责新产品上市推广,双重管理：财务与人事系统受商流本部与集团对应本部双重领导,物流整合：物流本部负责储运，并指导工贸企业储运工作，但没有行政管理、考评权,缺点,组织扁平化，反应速度快,地域决议权力大，有利于区域营销,贴近市场，终端强化,目标管理为主，目标量化，分解可行，考评严格，考评体系较为科学,人财物分配有利于终端营销,管理系统分割，交叉管理难度大,人员费用大，组织体系庞大,过分要求量化，脱离实际,人员激励多为负激励，人员主动性受挫,企业营销组织结构设计方案分析,第37页,康佳采取是直线管理型营销组织体系，并建立独立市场部门来强化营销功效,康佳集团,电器事业部,销售管理部,用户服务中心,销售财务,生产,研发,销售企业,市场部,*：虚线代表业务指导,战略,企划,采购,企业文化,行政,学院,财务中心,总裁办,海外业务,移动事业部,财务,6大片区,分企业(60个),市场策划,业务,财务,用户服务,零售推广,企业营销组织结构设计方案分析,第38页,康佳愈加强调放权操作，以提升对市场反应速度,康佳区域分企业经理权力,人事：除财务人员以外，能够对任何人员进行任免，能够依据业务需要招聘或降低人员,营销-制订整年度促销预算，能够自行制订整年度计划，预算内方案可自行同意，向上立案-对总部,“戴帽”,下达营销资源和促销方案有提出修改权力-对于预算内市场基础建设(灯箱、门头、展柜)能够自行决定,货源：分企业上报要货计划，其中前两个星期计划分企业下能变更，总部也必须满足该分企业要求,价格：总部给出红线价，分企业可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分企业自由支配,分配：拥有对本分企业人员薪酬绝对分配权,政策：-依据总部指导方案，能够调整该区域销售政策-能够调整客户个人激励资源分配,企业营销组织结构设计方案分析,第39页针对多产品、高网络覆盖一个营销体系,关键营销职能,管理层,职能定位,总部,负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项决议,负责提供快速、及时地营销支持服务，全方面支持区域队伍营销工作,负责内部管理和建设,负责对一线队伍提供业务指导,日常性、区域性业务决议权力下放,营销决议与支持平台,大区,负责对本区域市场、财务风险、队伍建设等进行监控,以防范和控制风险为工作目标,对管理处和分企业提供业务指导,营销监控平台,管理处,区域决议中心，在预算体系下，负责对本区域日常性业务进行决议,负责本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜,负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能建设,负责制订本区域营销策略和总体操作思绪、总体营销预算,负责指导和协调下属各分企业详细业务,营销管理平台,分企业,负责本区域销售业务操作,负责本区域促销执行和卖场管理,营销执行平台,制造和,各开发系统,负责帮助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接,负责按照营销部门成本要求组织生产,营销服务平台,营销组织总体框架,企业营销组织结构设计方案分析,第40页,营销组织市场营销功效有选择地按产品分开,品牌宣传,品牌广告,产品策划,产品管理,卖场宣传,促销(指导/执行),信息研究,功效,机构,营销总部,管理处,分企业,业务员,促销员,合并,按产品分开,在大部分地域分开,企业营销组织结构设计方案分析,第41页,利用整合销售及销售支持功效,销售,订单处理,财务,行政人事,审计/稽查,物流,售后服务,功效,机构,营销总部,管理处,分企业,业务员,促销员,合并,按产品分开,在大部分地域分开,大区,企业营销组织结构设计方案分析,第42页,C.,营销组织设计基本内容,企业营销组织结构设计方案分析,第43页,企业营销组织结构体系应该包含以下基本内容：,关键原因,组织总体定位,层次结构设置,基本功效分配,实施和管理难点,部门结构设置,权力责任划分,企业营销组织基本内容,企业营销组织结构设计方案分析,第44页,营销组织总体定位（举例）：某家电企业,营销支持和服务平台总体职能定位：服务、支持、协调和监控,营销支持和服务平台四大职能服务,为各个产品营销组织提供财务管理和税务等方面服务,为各个产品营销组织提供物流配送服务,为各个产品营销组织提供办公设施、固定资产使用等行政服务,监控,监控并确保股份企业资金和货款安全,监控并确保股份企业货物安全,监控和推进企业品牌建设规范,协调,协调各个产品在客户资源等方面冲突和矛盾,协调各个产品在公用资源使用和摊销上矛盾,协调其它相关行政事务,支持,经过统一品牌推广来支持各产品营销工作,经过营销信息系统推进来支持各产品营销工作效率提升,经过统一售后服务窗口体系建设来支持各产品销售,企业营销组织结构设计方案分析,第45页,层次结构设置（举例）：某企业,未来各个产品区域组织采取以下层次结构,1)当空调销量到达较大规模时,，,能够考虑在省级区域设置对应管理人员,2)电池能够向各地级分企业派业务人员开展业务，但归属于省级企业管理,3)视听能够向各地级分企业派业务人员开展业务，但归属于省级企业管理,总部,彩电,空调,电池,视听,业务监控,业务协调（区域客户经理）,业务管理,业务执行,业务执行,业务执行,业务管理和业务执行,大区,省级区域,地级区域,1),2),3),业务决议和支持,业务决议,业务决议和管理,业务决议和管理,企业营销组织结构设计方案分析,第46页,基本职能分配（举例）：某企业,各项营销功效在营销支持和服务平台和产品营销组织之间,分配,基本营销功效分配,职能,分配,销售,产品 营销,售后,人事 管理,经营,品牌 推广,信息 研究,财务,物流,行政 支持,监控,整合(保留在支持平台),独立(分到各产品营销组织中),协调 (分到各产品营销组织，但平台进行协调和控制),（薪酬）,完全属于,部分属于,企业营销组织结构设计方案分析,第47页,权利责任划分（举例）；某企业,股份企业和各产品营销组织之间各项权力,分配,职能,依据事业部总体业务计划，由股份企业高层决定,自行决定总体销量目标在各地域分解和月度分解计划，报企业立案,自行决定和选择经销商，对网络规划调整和管理有决定权,依据事业部总体经营计划，制订销售政策，由企业高层同意执行,对于配送，退换货，二次配送，市场秩序维护等政策自行制订，由企业高层同意执行,在预算范围内政策调整自行决定，报企业立案，预算外调整由企业审批,自行编制总体营销预算，由事业部和企业高层同意执行,在事业部红线价基础上，自行制订价格策略和总体价格组合,在企业利润要求和品牌建设规范基础上，编制产品业务计划和产品策略,自行决定促销政策，制订总体广告策略，推广预算和广告业务计划,自行负责产销衔接、产销衔接和新产品推广,自行提炼各产品卖点，经企业品牌管理部门审核后执行,事业部制订总体营销策略和针对竞争对手竞争策略，由企业高层同意执行,项目,权力,销,售,营,销,销量和利润目标,销量分解,网络开发和管理,销售政策,销售支持,政策调整,总体营销预算,价格策略,产品策略,广告/促销策略,产品管理,卖点管理,总体营销策略,企业营销组织结构设计方案分析,第48页,部门结构设置（举例）：,某企业,营销支持和监控平台总部部门设置及基本职能,营销管理部,成品总库管理,各分库管理,库存情况分析,仓储费用控制,库存水平控制,配货,运输,运输费用控制,物流人员管理,物流成本优化,仓储管理,配送,内部管理,品牌定位/品牌手册,品牌营销/协调,品牌监控,品牌推广,公关计划与实施,新闻关系,大型展览会,集团形象广告,危机管理,信息规范化管理,信息研究（侧重于宏观信息和竞争对手总体动向）,营销中心,物流中心,行政协调中心,品牌管理,公关管理,信息管理,财务中心,营销支持平台本身预算编制和控制,营销支持平台本身人员工资发放,营销支持平台本身帐务管理,费用单证审核,共用资产帐务管理,内部公用费用分摊核实,各产品营销组织预算划拨,制票（与总部直接交易客户）,财务结算,各产品营销组织工资发放,各产品营销组织帐务管理,内部费用管理,彩电、空调财务服务,薪酬平衡,共用资产管理,内部费用分摊管理,组织各产品区域营销组织审计,客户资源协调,营销支持平台内部人员考评,营销支持平台人员薪酬管理,营销支持平台人员内部培训,外部协调,内部管理,售后管理中心,售后服务窗口体系建设,网络管理和检验规范制订,服务公关,投诉处理,热线电话,回访,企业营销组织结构设计方案分析,第49页,实施和管理难点（举例）：某制冷企业,营销支持和服务平台实施和运作难点和处理方法提议,实施和运作难点,处理方案提议,各,品牌,营销组织争夺客户资源,按照客户对哪种产品贡献大标准来处理,由分企业行政经理进行协调，给予一定百分比工资考评权，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心含有最终决定权,各,品牌,营销组织公用资源使用协调,采取内部结算价格体系来管理，模拟有偿服务,由分企业行政经理进行协调，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心含有最终决定权,各,品牌,营销组织薪酬平衡,各产品营销组织制订薪酬方案，由行政协调中心进行平衡,征收内部“薪酬所得税”来平衡,各,品牌,营销组织费用分摊核实