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高效董事会决策
关于“非委员会制”的董事会，“从众经由过程”是差不多，“从权经由过程”是偏向，“从贤经由过程”是补偿；在中国“从众经由过程”的董事会最多，“从权经由过程”的企业正在多起来，“从贤经由过程”往常不是、往后也可不能是主流。
高效治理董事会的全然差不多是董事会成员的“理念趋同”。大年夜家为着同一个目标，从五湖四海走到一路来，因为汗青、背景、特长、体会等各方面的差别，理念趋同过程就贯穿董事会的决定打算过程。董事会的决定打算过程，能够分为“非委员会制”和“委员会制”。“非委员会制”是初级情势、初级时期，一样有用于人数少于７人的董事会；“委员会制”是高等情势、高等时期，一样有用于人数多于７人的董事会。
“非委员会制”是指董事会决定打算某一方面的事务时（如投资、预算、人力资本）不是托付专门的一个董事会内部的人员构成的小委员会研究决定，而是由每个董事都介入决定打算的决定打算机制。“非委员会制”的决定打算又可分为四种：一致经由过程、从众经由过程、从贤经由过程和从权经由过程。
一致经由过程是最好的理念趋同过程的包管，但只关于一些关乎企业逝世活逝世活和重大年夜计策的工作，才是必须的，在其他工作上，过多采取一致经由过程是过于僵硬，缺乏弹性，因而事实上也难于做到。平日情形下，一致经由过程有用于三人（含三人）以下董事会的决定打算。
关于三人以上的董事会（也是我们最常见的董事会），理念趋同过程难以包管完全一致，是以，能够在“从众经由过程”、“从贤经由过程”和“从权经由过程”中选择一个模式。
从众经由过程确实是平日所指的少数屈从多半，这是在一人一票、大年夜家平等的前提下采取最多的方法。从众经由过程对熟悉的事务和正常的情形下经常会是精确的，但关于以下这二种情形而言，从众经由过程确实是有风险的：第一，在进入或投资于一个新范畴、新技巧、新治理体系时，因为大年夜家对新闹事物生成的生疏感和人们心理上趋于规避风险的本能潜意识，从众经由过程有非体系风险；第二，当经营情形产生剧变时，往常有效的方法可能不再那么有效甚至全然无效，这时，从众经由过程有体系风险。
从贤经由过程确实是“谁精确就听谁的”。采取“从贤经由过程”有二个前提早提：一是大年夜部分的董事能让不合的不雅点有充分的时刻和机会去证实本身不雅点的精确性。因此，假如时刻紧急（如合伙两边会谈，对方提出了最后答复日期的），从贤经由过程就难以实现。二是董事会成员差不多上高度职业化、理性的人，董事会成员之间的关系没有“不共戴天”之类的激化抵触，决定打算的氛围是平和的。因此，专门多董事会中，假如有那么一个程度太低或明显低于其他人视野的成员的话，从贤经由过程就不是最佳选择。我所熟悉的大年夜部分本土创业的平易近营企业，绝大年夜多半是不克不及采取从贤经由过程的，因为大年夜多如许的平易近企中，创业者的视野和程度不是１００％一样齐的，甚至有的企业中，１００％的董事会成员会不遵守从贤经由过程的原则。
从贤经由过程还有一个难题：谁来剖断谁在一个具体问题上是贤者？因此，照样要有一个“权”重之音来定天地，或者，从众表决照样要的。这时，从众经由过程或从权经由过程成了从贤经由过程的差不多和包管。因此说，从贤经由过程是个中心模式，介乎于从众经由过程和从权经由过程二者之间。
从权经由过程又有三种模式：从“股权”经由过程，从“威望”经由过程，从“特权”经由过程。
从“股权”经由过程确实是谁拥有大年夜股、谁控股就谁说了算。假如是两边合伙，那么确实是合起来一方谁有大年夜股、谁控股就谁说了算。关于大年夜多半合伙企业和平易近营企业，生成确实是这种模式关于企业创业时期，从“股权”经由过程是正面感化多于负面感化，积极意义大年夜于消极意义，但关于过了创业时期的企业和上市公司，从“股权”经由过程相当多的时刻就要防范其不积极的一面，如一股独大年夜带来的接洽关系交易，从而损害其他股东的好处。
从“威望”经由过程确实是在股权大年夜致一致的情形下，或者董事会决定打算全然不推敲股权若干的情形下，由在企业成长和治理中天然建立起人际威望的重要董事（如董事长、履行董事）来拿最后主意的模式。从“威望”经由过程是要有组织轨制保证和司法保证的，这种威望性的岗亭应在公司章程或公司治理差不多性规定和决定中表现出来。关于股权构造比较分散的企业，职业经理人在股权处于弱势情形下，应当更多地采取这种模式。
从“特权”经由过程是指在公司章程中作出明白规定，对某些股东或董事的权力做出和他的股权不相对应的特其余授权。优先股股东派出的董事可因此如斯，上市公司中证监会规定的自力董事更是如斯。从“特权”经由过程是一种最高等的“从权经由过程”，也是最难实现的一种“从权经由过程”，这是理性决定打算的具体包管，是在浩渺的成熟体会和教训差不多上总结出来的一种理念趋同过程的包管，因而也是一个成熟公司的标记之一。
从“从股权经由过程”到“从威望经由过程”，再到“从特权经由过程”，是“从权经由过程”的三个台阶，是从初级到中级到高等时期的进步和演变，是从三十而立（活下来），到四十不惑（知规律，求成长），到五十而知天命（屈从天然规律，进入自由王国），是企业家从明白企业董事会治理到熟悉董事会治理最终到深谙董事会治理的三个时期，是企业家成长、成熟、成功的三个时期。
关于“非委员会制”的董事会，“从众经由过程”是差不多，“从权经由过程”是偏向，“从贤经由过程”是补偿；在中国“从众经由过程”的董事会最多，“从权经由过程”的企业正在多起来，“从贤经由过程”往常不是、往后也可不能是主流。
“委员会制”是就一些专题，从董事会成员中遴选一部分人，成立一个专门的小委员会，经董事长授权，专门处理某一方面的问题。委员会人数一样应在３－５人，常见的专门委员会有投资委员会、预算委员会、技巧委员会、计策委员会、高管人员评估（人力资本）委员会等。委员会制，说白了，确实是某些问题上、某些事务上、某些权力上的“董事会里的董事会”。
什么时刻用“委员会制”呢？因此，董事会人数多于７人的时刻，就能够推敲用“委员会制”，除此之外，还有三种情形。
第一种情形是董事长权力由公司章程规定得专门大年夜，董事长在某些事务上又是掉误多多，但碍于某些缘故又不克不及改换董事长（如上市公司股平易近对公司的信念等），现在，可就某一个体事务委派专门委员会来决定打算。那个时刻，专门委员会承担的是“消防救火队”的感化。
第二种情形是董事会须要分权时。不管何种缘故，企业假如成长到了董事会决定打算才能跟不上企业成长要求，但董事会成员又不到换届、也不克不及更换时，作为一种过渡方法，采取委员会制来分权，以解决实际问题。这时，委员会起的是“迎亲队”的感化。
第三种情形是企业产生危机时。平日情形下的董事会对处理企业今朝碰到的危机差不多反响迟缓，决定打算拖沓，难以胜任了，现在，构成人数更少，权力加倍集中的委员会是优胜应策之一。这时，委员会起的是“医疗急救队”的感化。
采取委员会制好处多多。一是化大年夜为小，决定打算更易做出；二是化外行动专业，使更多的董事只介入本身善于的范畴的事务决定打算；三是化独裁为制衡，在每个董事弗成能参加全部委员会时，就可能有些功能；四是化对立为合作，当董事会成员中已有公布严峻对立时，委员会制能够缓冲正面直截了当冲突。
采取委员会制也不是浑然一体的。起首是否有那么多睿智足以授信的理性董事能够分别授权？其次是大年夜家是否确实会遵守游戏规矩？最后会可不能是委员会和董事会其他非委员之间形成新的沟通障碍从而阻碍理念趋同过程？
因此说专门多委员会能够说是董事会里的董事会，但也有相当多的企业家并不情愿一步跨得那么大年夜，从而采取了一种更为实际的折中模式：设立只具有咨询和研究功能的委员会轨制，亦可称之为“咨询委员会制”。
今朝在中国“咨询委员会制”平日比“委员会制”更受迎接，是介于“非委员会制”和“委员会制”之间的一种模糊的过渡情势。但平日这种“咨询委员会制”是不明白的，不固定的，因而也是没有公司全然律例保证的。因此，我也不把它列为零丁的一列进行研究。
高效治理董事会的理念趋同过程有了对董事会决定打算的“委员会制”和“非委员会制”研究，只是解决了问题的一个方面：组织决定打算问题。那个董事会组织决定打算研究是刚性的，并没有解决问题的另一面：什么时刻理念趋同过程最难？也确实是柔性的问题：履行问题。