东莞项目成本部管理细则.doc

岗位职责管理细则
（东莞海伦堡）

编制人：廖学文（预算工程师）
审核：
审批：
编制日期：2013-11-26

第一部分：前言
1.0 目 的
1.1通过城市公司成本控制部工作定位、工作重点梳理，明确城市公司地产成本预算员与建筑项目预算员工作界面;
1.2完善城市公司成本控制部对建筑项目部成本工作管理，提高工作效率，在东莞项目部发挥更大的价值，以支持公司的快速发展。
第二部分：项目成本控制部工作原则
1.0 项目成本控制部工作原则
1.1项目成本控制部贯彻集团成本管理中心的要求，结合城市公司的实际情况建立项目成本管理部工作相关标准、制度和规范化流程，在完成建筑版块成本管理业务工作的同时，对所属建筑项目的预算工作进行指导、监督和审查。
第三部分：项目成本控制部工作定位、职能与职责

1、岗位职责范围
    1.1 为工程预结算编制审核工作的执行人,主要负责工程预结算工作;
    1.2 根据工程建设需要,及时编制、审核工程预结算,确保工程项目按计划进行;
    1.3 根据合同价格或批准的工程项目预算书,严格监督控制工程造价,进行工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单、工程变更单有关价格的审查确认,确保工程项目造价控制目标的实现;
    1.4 负责严格执行合同规定,进行工程预结算的编制审核,确保合同履约完成,协调处理预结算工作中的纠纷、索赔等事宜;
    1.5 负责协调解决工程预结算问题以及相关涉外关系;
    1.6 负责业主、设计单位、勘查单位、监理工程师、承包商以及与施工相关方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜;
    1.7 负责工程预结算的日常管理工作,完成管理日志的准确记录;
    1.8 负责工程预结算资料的归档工作;
    1.9 造价员要在日常工作中加强工作责任心、计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质,及时准确提供工程信息。
    2、预算工程师工作流程
    2.1 一般一天的工作流程
    参加工程各种工作会(汇总通报日前预结算工作情况,汇报当天的预结算工作计划和需解
决的问题)→落实完成当天工作计划→对现场指令单及签证单的确认及跟进→进一步熟悉施工设计图纸及合同要求,掌握了解工作进展情况和需解决的问题→协调预结算各项工作→对当天工作进行小结,填写工作日志。
    2.2 一般一周(一月)的工作流程
    总结本周(本月)的预结算工作情况→编制统计本周(本月)预结算工作完成情况统计报表→编制下周(下月)的工作计划安排→准备协调解决相关的问题→提出下周(下月)各管理岗位工程师的配合工作计划
    2.3 填写本周(本月)工作考核表。
  第四部分：工程施工阶段管理与控制

1.0合同管理
1.0所有项目合同归档后，预算部移交合同原件2份给项目资料员，项目资料员发项目工程部、项目预算部合同复印件各一份，并留存一份；合同原件发项目财务部和相关承包人（凭签约人身份证原件领取，资料员存档签约人身份证复印件一份）；预算部发施工主管相应合同复印件一份；并做好收发记录。承包班组或项目部管理人员需要查阅合同时，可于项目资料室查阅（存档合同不得带离资料室，可自行复印）。
2.0项目合同归档应按照合同编号顺序归档，以便于查询，且做好合同目录台账;在班组进场后一个月内，组织现场施工管理人员和班组进行合同交底，提高管理人员专业管理水平，同时将学习人员签名等资料备案存档；若检查没有组织，将追究三驾马车和相关人员责任。
3.0 （1）熟悉编制招标计划、招标文件，完善招标管理制度流程；（2）追踪项目及时招标、走合同流程，合同盖章；（3）落实项目预算部对相关管理人员和班组的合同内容学习 。
4.0 合同交底
4.1、合同及其附件是甲乙双方经过平等协商拟定，甲乙双方对有疑义的条款已进行了充分的沟通和说明，双方已充分约定和理解其全部条款的内容，并对其无异议。
4.2、合同经双方法定代表人或其授权代表在下面签署并加盖公章后生效。合同一式八份，甲方执六份，乙方执二份，各份均具有同等法律效应。
5.0合同纠纷
5.1争议
5.1.1甲乙双方在履行合同时发生争议，可以协商解决、或者请第三方调解。当事人不愿协商、调解或者协商、调解不成的，双方可以向工程所在地的当地法院提起诉讼。
5.1.2发生争议后，除非出现下列情况的，双方都应继续履行合同，保持施工连续，保护好已完工程：
5.1.2.1单位违约导致合同确已无法履行，双方协议停止施工；
5.1.2.2调解要求停止施工，且为双方接收；
5.1.2.3法院要求停止施工。
6.0风险处理
6.1包干综合单价为一定风险范围内的建筑面积包干综合单价。包括但不限于所需人工、材料、货物及一切有关费用（包括但不限于运输、交付、卸货、贮存、退还包装材料、管理等），材料装配就位所需的人工费用，安装所需的设备及工具费用，所有切削及损耗，缺陷修复，合同明示或暗示的风险、责任和义务，以及管理费、利润等。价格中已充分考虑合同中要求乙方承担的风险费用。甲方不接受乙方基于任何工作子目单价的组价不当（包括但不限于工作子目对应的工作内容的理解偏差、工料消耗量水平的确定、取费等）或任何其他差错而主张的任何损失或索赔。
2.0 进度款管理
2.1、分包班组于每月25号前递交完成工程量给预算部（按累计完成工程量），预算部根据班组递交工作量申请班组月进度款，对于不按时提交资料的分包班组，预算部可以不予申报月进度款。
2.2、对于分包班组当月发生的代扣杂工费、代扣机械费及非甲供材仓库领取记录等，预算部将汇总后公示，供班组查证，以便对误判的扣款作校对、调整，分包班组可于当月28号前于项目预算部查阅扣款明细。超过垂询时间的，不论原因一律不予弥补，直接在该班组次月的进度款中扣除。
2.3、采购资金分配表由预算部做，入库金额由仓库月初2号前提供，材料产值由材料会计月初2号前提供，累计已付款由财务月初3号前提供。并且要求采购员提供相关供应商的合同原件或者复印件，对于正在走流程合同提供合同编号和合同金额。
2.4、每月8号前将进度款和材料盘点表格申报给地产成本。（备注：其中主体班组签证每月月底报城市公司审核签字认可，逾期作废；杂工机械台班月结班组每月6号之前递交原件和相关电子文件给城市公司审核，逾期不给当月报进度款。）
2.5、地产成本将在13号前将进度款申报给集团。
2.6、对于每个主体班组做出相应合同金额，以便控制进度产值。
2.7、分包班组合同中说明有预付款项的按合同执行，合同中说明无预付款的不可请款.
进度款审请步骤：

24~25日确认工程形象进度;
项目部
地产成本
成本管理中心
集团总经理
由成本管理中心、地产成本及项目部一起确认
8号之前将进度款申报给地产成本
13号之前将进度款申报给集团
将进度款给总经理审批
进度款内容
产值确认
成本审核
进度款审批表
形象进度确认表
产值审核清单
资金分配汇总表
各专业资金分配表

班组支付会签单及 班组产值
管理费用明细表
班组合同、材料采购合同
3.0签证管理
3.1、在发生合同承包范围以内，但又未包含进合同报价的无图施工的工程时，施工班组应在该工程发生的3个工作日内填写好完整（包括附件）的签证资料，经现场管理人员确认后，递交预算部核实。预算部接到填写完整的签证资料以后， 3个工作日内组织现场施工员和班组负责人到现场复查取样，并作好复查记录存档。
3.2、在发生合同承包范围以外，但又需要马上开展施工的工程时，项目部管理人员可以以工程指令单的形式立即发起现场指令施工。指令发起人按格式填写工程指令的发起内容并妥善保管，在指令工程完成后，按格式填写工程完成情况，核实工程量，然后返还施工班组1份并存底1份，施工班组以该指令单作为附件办理工程签证，递交预算部核实造价。
3.3、工程指令需要有预算员和项目经理在指令发起现场确认。
3.4、在发生合同承包范围以内的设计变更施工时，施工班组以变更图作为附件，列出变更工程量计算明细并汇总，然后递交预算部核实工程量；不需要另外办理签证。
3.5、对于工程签证的时效性、合理性、完整性，预算员应该给予正确的判断。对于超过时效的、不合理或不完整的签证资料一律不予签证。
3.6、对于合同承包内容未发生的工程，预算员应督促施工员对施工班组进行反签证。
3.7、项目预算员对每一份现场指令单加强审核，现场核实工作量及造价，超出1500元限额的须由工程管理部和地产成本审核。
3.8、如班组合同中有与签证子项相同或相似描述的子项，按相应单价执行；如班组合同中没有与签证子项相同或相似描述的子项，可参考其它项目并经双方协商确定单价；如找不到类似单价则需要班组上报单价经成本中心审核后双方协商确定一个合理单价。
3.9、若工程签证单出现以下情况：属于合同范围内；属于其他主体班组合同内，让杂工班组做，没有给相关主体班组罚款；或者出现重复的单。第一次出现这种情况给予项目警告，第二次出现这种情况地产成本以书面联系函的方式上报城市公司领导处理，作为项目部三驾马车的月度绩效考核参考资料。若发现收取班组贿赂造假签证工程量或者工程事实者，一但发现无条件辞退处理，并且相关签证单作废。
3.10、接到设计变更图纸先要登记台账，并在相应原图纸标记变更部位，且计算相应变更增加金额。
4.0工程结算管理
4.1所有分包工程完工后，分包班组需要将完成工程量、签证以表格形式汇总，连同工程量计算书（必须按栋号、部位分开列出计算过程明细）以及工程竣工验收表一齐移交项目预算部办理结算，对于结算资料不完整、字迹潦草、模糊不清或计算书上有明显错误的，预算部一律不予办理结算。
4.2分包工程完工后，要尽量在一个月内给予相应班组结算，结算完后给地产成本审核。
地产成本在一个月内完成结算审核，上交给集团

4.1 集团审核完给集团财务审核，集团财务返回后，陈本管理中心归档
班组
项目预算部
地产成本
1.1 所有分包工程完工后，分包班组需要将完成工程量、签证以表格形式汇总，连同工程量计算书（必须按栋号、部位分开列出计算过程明细）以及工程竣工验收表一齐移交项目预算部办理结算
2.1 结算包含结算支付会签单、工程量清单（班组签字认可）、工程计算稿、签证指令单原件、扣款明细、竣工验收单、合同原件；
2.2 对于结算资料不完整、字迹潦草、模糊不清或计算书上有明显错误的，预算部一律不予办理结算。
成本管理中心
集团财务
归档
递交结算预算部
结算完
审核完
审核完
审核已付款
3.1 地产成本在一个月内完成结算审核，上交给集团。
3.2 地产成本对结算的审核：第一次发现项目上报班组结算产值超出班组实际产值，给予相关项目负责人警告；第二次还发现这种情况，给予相关人员处罚。
3.3 班组申请保修金最后一笔款需要保修金申请书和质量验收单。

5.0预算管理
5.1、地产成本与项目预算部在土建施工图纸出来后三个月内完成土建工程量计算；装修施工图纸出来后一个月内完成装修工程量计算；园建施工图纸出来后一个月内完成园建工程量计算。
5.1.1 平均控制在12天一栋钢筋和结构工程量计算，并且保证其他日常工作正常运行；
5.1.2 铁艺栏杆、铝合金门窗、外墙砖等详细子目根据图纸分类整理出来，以便提供招标数据。
5.2、制定经济合理的目标成本，并确保目标成本的有效控制。
5.2.1 地产成本计算完工程量后一个星期内根据图纸复核计算过程，并且完成目标成本；
5.2.2 地产成本与项目预算部在目标成本完成后二个星期内完成目标成本数据核对与确认。
5.3、根据工地临建布局图，约谈招选临建班组进场施工（由于工程前期阶段各种条件都还欠缺，不主张以招标形式选定），临建尽可能一次性招标完成，并尽量在主体工程开始前完成结算。
5.0培训管理
5.1积极的参加集团安排的各项培训，认真学习，努力工作，争取成为一名优秀的预算师！

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