电器集团案例分析-国际物流.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,海尔集团,电器集团案例分析-国际物流,第1页,背景,注：,白色家电指能够替换人们家务劳动电器产品，主要包含洗衣机、部分厨房电器和改进生活环境提升物质生活水平（如空调、电冰箱等）。早期这些家电大多是白色外观，所以得名。,四大白色家电制造商：Whirlpool(惠尔浦),GE（通用）,SIEMENS(西门子),Haier(海尔),海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化设计中心、制造基地和贸易企业，全球员工总数超出5万人，已发展成为大规模跨国企业集团。,1984年，张瑞敏临危受命，接任当初已经资不抵债、濒临倒闭青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏一直以创新企业家精神和顺应时代时尚超前战略决议引航海尔，连续发展。年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询企业（BCG）评选年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。,电器集团案例分析-国际物流,第2页,营销渠道,总体上：区域性全国性世界性,发展早期,：依靠商场销售到店中店,建设自己品牌专卖店,（树立起海尔品牌著名度和信誉度）,在一级城市建立海尔工贸企业（销售分企业）,（负责当地全部海尔产品销售工作，包含对一级市场零售商和二级市场零售商管理）,在二、四级市场按“一县一点”设专卖店,优点：,取消了中间步骤，降低了销售通路成本，有利于对零售终端销售控制和管理。,电器集团案例分析-国际物流,第3页,营销渠道,海尔销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多服务和支持，还确保零售商能够取得更高毛利率。,批发商不含有分销权力，留给他们利润空间十分有限，批发毛利率普通仅有3%40%,，不过海尔产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可确保。,电器集团案例分析-国际物流,第4页,营销渠道,百货商场家电部,(传统、品牌效应、无假货、质量有确保),批发商,（,快速将产品导入市场,）,品牌专卖店,（针对于对自己品牌有好感或有依赖性目标用户群体而建立）,国外连锁超市,（如沃尔玛、家乐福，日用具零售，海尔零售量比较低）,国内家电连锁,（,国美、苏宁,）,电器集团案例分析-国际物流,第5页,销售优势与劣势,优势,（,1,）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好展示位置，品牌受众度高。,（,2,）海尔拥有遍布全国专卖店，而且还有有力海尔电子商务购物，对任何地域用户购置家电物流配送都能做到快速便捷。,（,3,）海尔分销渠道是经典宽渠道分销，极少有大型批发商，所以不会轻易被某个渠道商左右。海尔全系列家电以及其品牌影响力，在与渠道商谈判中与其它家电品牌相比有着比较强话语权。,（,4,）海尔集团在全国每个省都设有全资子企业，对渠道管理比较扁平化，对渠道终端零售控制力比较强。,（,5,）海尔经过,20,多年专业化发展，基本形成了有企业特色营销体系，对渠道管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全,电器集团案例分析-国际物流,第6页,销售优势与劣势,劣势,（,1,）海尔采取是宽渠道运作模式，假如在一个地域出现,2,家以上经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格体系或变相降价，进而将利润降低，经销主动性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其它品牌家电，海尔市场份额将会慢慢丢失。,（,2,）海尔经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理不力已经正在很严重侵蚀着海尔这张貌似强大销售网络。,注：窜货：,是经商网络中企业分支机构或中间商受利益驱动，把所经销产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉恶性营销现象。,电器集团案例分析-国际物流,第7页,调查表,电器集团案例分析-国际物流,第8页,走向国际化,1、规模经济：1997年，海尔集团有四大门类产品位居全国同行业前3名：电冰箱市场份额30.28%，冰柜为42.10%，空调为24.11%，洗衣机为27.68%。由此来看，海尔已经占据中国白色家电市场领先地位，含有规模经济优势，能够进军国际市场。,2、技术领先：1992年海尔取得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个经过此项认证企业，在技术上含有其它家电企业不具备优势，为实现国际化打下基础。,3、品牌效应：质量就是企业生命，海尔坚持高标准质量管理，得到了消费者认同，成为“高质量”代名词。,4、国内竞争日渐激烈，即使海尔处于领先地位，但想要深入扩大市场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创建世界品牌。,海尔走向国际化是一个发展必定,海尔集团从1998年开始正式进军国际市场，开始了国际化战略历程，到年完成了其国际化战略，成功在欧洲，北美，日本站住了市场。,电器集团案例分析-国际物流,第9页,口号：,海尔国际化,国际化海尔,海尔实施两个战略转型：,企业转型,，从“卖产品转变为“卖服务”；,商业模式转型,，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。,电器集团案例分析-国际物流,第10页,海尔进入国际市场战略,品牌化战略,多元化战略,本土化战略,战略联盟,电器集团案例分析-国际物流,第11页,品牌化战略：要么不干，要干就干第一,1海尔在创建国际著名品牌过程中,摒弃了传统出口误区,着力在国际市场上打造“海尔中国造”形象,用创造著名品牌提升创汇目标。,2在进入国际市场早期,海尔采取了“先难后易”出口战略,（海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重发达国家和地域（德国）,取得品牌地位后,再进入发展中国家。）,3提出了“名牌没有国界”观点,（先后在102 个国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL,德国VDE 等8 个国家和地域质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器相继经过IS09001 国际认证）,电器集团案例分析-国际物流,第12页,多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”,1、依据企业能力控制多元化节奏，量力而行、步步为营地发展，其关键基础是海尔不停提升企业管理、品牌及销售服务能力。,2、依据行业相关程度进入新行业。,3、针对不一样情况采取不一样进入方式,。,（内部发展、外部并购、以合资合作为主战略联盟）,4、进入某行业后，经过扩大产销规模，努力成为全国同行业前三名,以“海尔文化激活休克鱼”思绪先后吞并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更辽阔发展空间,。,注：,所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行企业。因为经营不善落到市场后面，一旦有一套行之有效管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。,电器集团案例分析-国际物流,第13页,本土化战略,本土化战略是指,为了满足所在国市场需求,产品设计、制造、营销都做到当地化。,在海外设置了10 个信息站、6 个设计分部和2个工业园(位于美国和巴基斯坦),专门开发、生产适合当地人消费特点家电产品,建立海外营销企业,推销海尔产品,按照“先有市场,再建工厂”标准,在13 个国家建立了海外工厂,海尔在海外雇员没有一个是中国人,都是当地人。,电器集团案例分析-国际物流,第14页,本土化战略,1,、,能够利用当地生产资料和劳动力,从而降低生产成本,提升产品竞争能力。,2,、,因为海外企业雇员是当地人,能够充分发挥他们优势。,3、,在海外设厂,能够有效躲避国际贸易中非关税壁垒。,4,、,本土化能够处理国外对中国企业反倾销问题。,电器集团案例分析-国际物流,第15页,战略联盟,战略联盟是指由两个或多个企业为了实现一定战略目标,在一定时期内在资源、能力和关键能力等方面进行合作。它是竞争中合作,合作中竞争,故又被称为竞合战略。,电器集团案例分析-国际物流,第16页,战略联盟,1.纵向联合,。,比如和世界最大电机企业艾默生建立联合,海尔就是同它有上游供货方联合起来,一起满足最终消费者需求,现在艾默生不光给海尔供给电机,而且参加了海尔产品前端设计。,电器集团案例分析-国际物流,第17页,战略联盟,2,、,横向联合,即和自己竞争对手联合在一起,交换市场资源,优势互补,最终到达双赢目标。,以海尔和三洋合作为例,日经BP 社一篇题为“海尔携手三洋,产品全方面进军日本”报道说:“当前海尔在国内有42 家直属销售企业,同时海尔还拥有在国内销售产品各种经验,这对希望在中国推销其产品三洋电机来说是一笔不可多得财富。而对海尔来说,与三洋合资成立销售企业,则是在日本推销海尔产品一条捷经。”当前,海尔产品顺利将自己品牌打入日本市场,海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁店上市。,电器集团案例分析-国际物流,第18页详细改革与创新,张瑞敏曾说：国内企业走出国门优势到底在哪呢？“我们劣势，就是我们基础不如人家，包含我们在技术上，资金上。我们现在最大优势就是我们速度，第二我们有一个为了满足用户需求创新这种精神。”满足客户需求产品才是真正好产品，海尔与欧美老牌家电商相比优势就是专注于用户需求而产生创新精神和开发速度。海尔还调整和改造管理模式和组织结构,电器集团案例分析-国际物流,第19页,详细改革与创新,A.改造物流系统-创造“第三利润源泉,海尔作为一个在160多个国家建立了营销网点大企业，怎样防止臃肿和迟钝呢？年，海尔对本身进行了一场艰难改造，他们说自己 革了仓库命”。他们在国际化战略中，把物流看作海尔“第三利润源泉。这种物流改变会带来整个工厂运作和生产方式改变-全是依据订单来采购，依据订单来生产，把仓库改造成一个立体配送中心。,电器集团案例分析-国际物流,第20页,详细改革与创新,B、组织结构创新,结构扁平化过去海尔是一个金字塔式组织结构，员工应正确是层层上级。现在改造成了一个扁平化组织结构。这种扁平化管理，使得每个部门每个员工直接对市场负责。组织结构创新最终目标是把企业组织内部每一个员工主动性调动起来，或者说为员工创造一个创新空间，这个组织结构改变不是为了改变而改变，而是为了最快速度适应市场要求。,电器集团案例分析-国际物流,第21页,详细改革与创新,C、拉近和市场需求距离,流程再造前定单流程是：供货企业把定单先传到集团市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程再造之后，没有了这些中转站，工人和市场需求距离一下子被拉近了。,从这个流程再造看海尔国际化是一个动态过程而不但仅是一个短期目标。过去海尔口号是海尔国际化，那么现在口号是国际化海尔。这个词次序改变意味着-海尔各项工作各项标准，包含质量标准、财务标准都要到达国际要求、国际标准。然后最终目标是形成国际化海尔，也就是本土化海尔，要融入到当地市场当中去，形成三位一体模式，就是在当地设计、当地生产、当地销售。成为一个真正世界品牌。,电器集团案例分析-国际物流,第22页,详细改革与创新,市场链,市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中利益调整机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间业务关系由原来单纯行政机制(即 纵向依靠自上而下计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等买卖关系、服务关系和契约关系，经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链就是市场链。,海尔市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实施“三个零”目标业务流程再造。,海尔市场链管理方法在应用到国际市场中，能有效经过订单信息流，物流，资金流将全球供给链资源和全球客户资源相结合。将销售和产品制造紧紧结合在一起，形成国际市场链。经过市场链同时流程速度和 SST 强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值定单，构筑关键竞争力，不停创造需求、创造市场。,电器集团案例分析-国际物流,第23页,详细改革与创新,人单合一双赢,第一，对组织颠覆。,把原来金字塔型组织颠覆成一个扁平化组织。海尔有8万人，现在变成多个自主经营体。原来很多中层领导没有了。最近一期福布斯说“海尔在毁灭中层”。其实不是毁灭中层，而是把管理结构给变了，变成多个自主经营体，这多个自主经营体变成刚才说平台化。平台有三部分人组成：一部分是企业原来各个部门人，在平台上大家是相互协同关系，而不是原来研发、销售、生产各干各。第二部分是分供方，过去企业和分供方之间是博弈关系，现在变成合作关系。假如分供方能够帮助创造更高价值，就能够得到更高价值。第三部分是用户，原来用户是购置者，现在也能够称为“设计者”，我们从研发阶段就开始有用户参加。这就把组织变成了一个“利益共同体”，原来层级没有了，都把它扁平了。,电器集团案例分析-国际物流,第24页,详细改革与创新,人单合一双赢,第二，对员工颠覆。,我们学习西方管理，西方管理中一个员工只接收一个直接领导，甚至有些人说新约圣经形成了一个人领导就行。不过现在这种管理不行，员工原来是听领导，但互联网时代员工要听用户。员工听用户，就要找到用户是谁。德鲁克曾经对企业提出三问：你客户是谁？你为客户创造价值是什么？你为客户创造价值同时你结果是什么？很多企业回答不出来。现在不但企业要回答，每个员工都要回答，难度非常大。沃顿商学院教授在八年前跟,海尔董事长张瑞敏,说过：张先生你们说法非常好，非常吸引人、鼓舞人，要是做成了海尔就是全世界最好企业之一，不过我能够告诉你，你根本做不成。因为你要这么做话，把8万人全颠覆了，就全乱套了。正因为这一点，他一直在关注,海尔,模式创新，到今天为止他把这一模式写成了案例。这一模式是对我们传统观念颠覆，是非常大挑战。,海尔,现在还在推进过程中，已经探索了几年时间，到今天为止还在不停地重复。这就是一个试错过程。,电器集团案例分析-国际物流,第25页,“优质优价”定价策略,海尔集团在走向国际市场创中国自己名牌时，一直坚持优质优价定价策略。张瑞敏认为，在欧美国家消费者心中，包含中国在内发展中国家出口产品，价廉是一个主要特点，发展中国家企业往往经过廉价倾销打开发达国家市场。他认为，这种做法不可能在国际市场上树立自己名牌产品形象。正确做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆第一天，就要实施不相上下定价策略，用优质产品价格与国外名牌同类产品价格去斗争。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。当前西方消费者在价格与质量抉择中，愈加重视质量而相对忽略价格高低消费神理较为显著。即使因为西方消费者偏见，我们产品在开始时可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引发人们关注与兴趣。当消费者使用海尔产品后，就会因优良产品质量而开始信任海尔，并带动更多人购置海尔产品。只有这个时候，我们才认为自己国际名牌战略取得成功。当前，海尔产品在欧美市场享受一定著名度，同当初海尔优质优价标准有很大关系。,电器集团案例分析-国际物流,第26页,海尔存在问题,（一）多元化经营战略弊端,.,1、一是弱化了企业关键能力。,2、降低了消费者对海尔品牌认可,（二）海尔在传输和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来收购企业十分困难。,三）实施全球化战略时，国际化程度依然很低,（,四,）是还未进人主流市场,（,五,）是国际名牌还未树立,电器集团案例分析-国际物流,第27页,海尔存在问题,国际市场竞争对手都是国际级超级选手，海尔与其不论是资本，技术，品牌口碑都差距甚远,国际市场已经被瓜分完了，想要在国际市场分一杯羹困难很大，海尔需要寻找市场空白。,中国在对外投资方面法律法规还不是很健全，很多都是空白，这让中国企业走出去时碰到法律纠纷极难得到法律上保障。而且中国企业因为走出去经验过少，对投资所在地法律法规不甚了解，不能得到当地法律上保障，轻易吃亏。,电器集团案例分析-国际物流,第28页,启示,质量是企业生命,营销团体不但要有卓越管理能力，同时也必须有开阔眼界和没有偏见全局观。,变革和适应，应该是海尔永恒主题,电器集团案例分析-国际物流,第29页,