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1、 供应商管理及供应商绩效评价指标体系 ２．１ 供应商管理 供应商对于企业的作用越来越大 与高品质供应商的紧密合作在当前 激烈竞争的商业环境下至关重要 有效地控制成本并协调供应链上各种活 动的能力 已迅速上升为各行业竞争差异化的主要因素[8]有研究表明 采购为改善流程 提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会 购置 的产品和服务是大多数公司最大的开销 企业的采购部门必须逐渐具备战 略职能 即合理化业务过程 协调活动 降低供应链成本等 这就要求公 司采用先进的供应商管理策略[9] ２．１．１ 供应商管理的理论背景
2、 ａ）从采购到供应管理 尽管人们对采购/供应职能绩效产生很大兴趣是在 20 世纪 但远在 1900 年前 其独立性和重要性就受到了许多铁路企业的重视 但在那个时 候 采购主要是作为一种文书活动 直到第二次世界大战之后 采购职能 开始作为一种独立的管理活动而出现 企业开始关注采购职能的组织 政 策及程序 随着采购所应用技术更加先进 越来越多的人开始接受专门训 练 采购职能在企业中所占的地位也日益提高[10] 在上个世纪 90 年代 采购职能的趋势是企业逐步将采购/供应管理职 能与企业全部业务过程进一步整和 一些企业正在把职能名称从采购管理 改为供应管理 以反映这一职能的变
3、迁 从以交易为基础的战术职能发展 到以流程为导向的战略职能 在许多企业中 这一职能部门的结构 流程 和人员编制也在发生着变迁 在结构上 交叉职能团队 产品供应团队更 加普遍[11] 供应部门在提高企业效率和竞争力方面具有很强的潜力 发挥着重要 的作用 １）抵制不合理的价格价格上涨以控制费用攀升 ２）通过更好的计划和选择供应商来显著地减少物料存货投资 4 上海交通大学工程硕士论文 ３）提高采购物料和投入部件的质量水平 以确保最终产品或服务的质 量和一致性得到改善 ４）降低销售中物料部分的成本 ５）通过鼓励和早期协助供应商以及扩大
4、采购者与供应商之间的交流 来改进产品和业务流程 以便为双方的互相利益服务 在新世纪中经济的全球化和网络信息化使得企业不能只靠自身力量与 本行业的对手进行竞争 而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来 实现竞争 企业必须以自身的核心竞争力为依托 构筑起自身的供应链体 系［１２］ ｂ）供应链管理管理环境下的供应商管理 供应链管理是通过前馈信息流和反馈的物料流 将供应商，制造商，分 销商，零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式 供应链管理的基本 思想是以市场和顾客需求为导向 以核心企业为龙头 提高竞争力 通过 运用现代企业管理思想 信息技术达到对整个供应链上的物流
5、信息流 资金流的有效规划和控制 从而将客户 分销商 供应商连接成一个完整 的网络结构 见图 １－１ 信息流 供应商 制造商 物流 资金流 分销商 最终用户 图 １－１ 供应链中的物流 资金流和信息流［１３］ Figure 1-1 the logistic, capital and information flow in the supply chain 基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略 型的供应链合作伙
6、伴关系 是在一定时期内的共享信息 共担风险的协议 关系 是一种相互依存的共生关系 其着眼点是长期 稳定的一种伙伴关 系 强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题 强调相 互之间的信任与合作 它往往意味着新产品/新技术的共同开发 数据和信 息的交流和共享 市场机会与风险的共担 在这种情况下 选择供应商不 再只考虑价格因素 而是更注重选择能在优质服务 技术革新 产品设计 等方面能进行良好合作的供应商[14] 5 上海交通大学工程硕士论文 c)供应商管理原则 商业采购/供应具有鲜明的特征 大多数企业的需求通常是专业化的 并且采购规模一般都很大
7、 潜在的货源也很少 甚至可能在整个市场中也 只有几个供应商能够提供 很多采购者的规模比他们的供应商大得多 因 此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色 除了采购者外 往往 还会起到技术的传播者和教育者的身份 为了获得交易 供应商通常会采 用多种方式和策略 这样 企业为了达到连续有效的和满意的运行效果 还需要有合适的体系和程序做保证[15] 供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径 说服企业来购买 其产品 采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势 以确保企业现 在和未来的需求能够被充分满足 必须确保采购是建立在公平和合理的基 础上 这就需要企业能够合理的评价供应商真正
8、的实力和表现[16] ２．１．２ 供应商选择及绩效评价 决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准 通 常情况下 企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量 数量 交付 价格服务等目标来作出决策 与这些基本采购目标相关的还有一些更重要 的供应商品质 包括历史记录 设备与技术力量 财务状况 组织与管 理 声誉 系统 程序柔性 通信 劳资关系和位置等[17] 此外 采购性 质与数量会影响各项目标的权数 例如 对于工程师在新产品设计中用到 的小批量新线路板来说 质量和迅速交付比价格重要得多 供应商应该是 当地的 便于同设计工程师保持联络 此外还要有良好
9、的技术保证 另一 方面 批量生产所需的大量已设计好的线路板定货则需要把价格视为关键 因素之一 通常 交付应该按时 而不必迅速 由此可见 即使技术规格 要求完全一致 供应商选择标准的权数也有所不同 对采购方风险评价行为的调查结果显示 与未打过交道的未知供应商 进行交易 采购方感受到的风险极高 因此 必须有一套科学的程序化的 方法来帮助采购人员识别新的供应商 ａ） 供应商筛选的基本流程 对供应商的综合评价可以归纳为以下几个步骤[18] 1)分析市场竞争及企业需求 建立供应商长期合作关系 必须首先分析市场竞争环境 确认企业是 否有与供应商建立合作伙伴关系的必要 应对那一类物资
10、建立供应商合作 伙伴关系 如果已建立伙伴关系 则应根据需求的变化确认合作关系变化 的必要性 从而确认是否有对供应商进行重新评价选择的必要性 6 上海交通大学工程硕士论文 2 建立供应商选择目标 企业在进行供应商筛选前 必须制订一个可行的筛选流程 确定供应 商评价程序如何实施 信息流程如何 谁负责 必须建立实质性的目标 其中降低成本 降低供应风险 保证供应是主要目标 供应商评价和选择 不仅仅是一个简单的评价 选择过程 它本身也是企业自身和企业与企业 之间的一次业务流程重组 3 建立供应商评价标准 供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标
11、 准 是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标 企业应 根据系统全面性 简单科学性 灵活可操作性的原则 建立供应商的综合 评价指标体系 不同行业 企业 产品需求 不同环境下供应商评价应是 不一样的 但都涉及到企业基础状况 质量管理能力 人力资源管理 技 术水平 采购管理水平 生产能力 物流管理水平 市场销售能力 服务 与支持等可能影响供应商合作关系的方面 4 建立评价小组 企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价 组员以来自采购 质量 生产 工程等与供应商合作关系密切的部门为主 组员必须有团队 合作精神 具有一定的专业技能 评价小组必须同时得到制造商企业和供
12、应商企业最高领导层的支持 5 供应商参与 一旦企业决定实施供应商评价 评价小组必须与初步选定的供应商取 得联系 以确认他们是否有与企业建立合作伙伴关系 是否有获得更高业 绩水平的愿望 企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来 6 评价供应商 评价供应商的一个主要工作是调查 收集有关供应商的生产运作 资 源配置 企业管理运作等全方面的消息 在收集供应商信息的基础上 就 可以利用现有的工具和技术方法对供应商进行评价了 在评价的过程后 有一个决策点 根据一定的技术方法选择供应商 如果选择成功 则可以 开始实施合作关系 如果没有合适的供应商可选 则必须重新开始评价选 择
13、 7 供应商合作伙伴关系的建立 在实施供应商合作关系的前期 是对双方的一个磨合过程 我们应该 注意及时发现双方在合作中存在的问题并加以解决 若合作愉快 则可以 建立合作伙伴关系 否则 需要对供应商进行重新筛选 ｂ）供应商运作绩效评管理 7 上海交通大学工程硕士论文 企业对供应商绩效评价主要发生于两种情况 选择时的绩效评价和运 作过程中的绩效评价 实际上 两种绩效评价本质上是一致的 这是因 为 选择时之所以对供应商绩效进行评价 目的就是为了保障运作过程中 取得良好的绩效 资源理论表明 企业短期内主要依靠现有产品的价格 质量等特性取得竞争优势 但是从
14、长期看 竞争优势来源于企业拥有的唯 一的 持久的 难以模仿和替代的资源 见图 １－２ 按照该理论 状态变 量包括生产基础设施和技术基础设施 生产基础设施是指那些影响供应商 生产绩效的有形和无形资源 如信息系统 生产计划与控制系统 人力资 源系统 设备和工具等 技术基础设施是指那些指导企业创新 影响供应 商技术绩效的资源 如研发组织 高素质的研究人员 研发实验室和器材 等［１９］ 输入变量 控制变量 环境变量 状态变量 生产基础设施资源 技术基础设施资源 输出变量 生产绩效 技术绩效 图 动态系统的
15、供应商模型[15] Figure 1-2 Supplier model for dynamic System 根据该模型 供应商的未来绩效不仅取决于当前的绩效和将来的行 为 而且取决于现有的基础设施资源 按照资源理论 企业无法在短期内 从根本上改善基础设施资源 因而基础设施资源预示着供应商将来提高绩 效的潜力 值得注意的是 生产和技术基础设施并不能完全解释供应商将来改善 绩效的潜力 基础设施资源对当前绩效改善的影响还取决于供应商协调各种 资源的能力和该企业的组织文化 以及该供应商与其供应商的合作能力 综上所述 共有以下四项基本原则可用于评价供应商的绩效 生
16、产绩 效指标 技术绩效指标 生产基础设施资源指标和技术基础设施资源指 标 通过对这四项指标的组合 就可以分别得到供应商选择绩效评价和运 作过程评价 ２．２ 供应商评价体系 很久以来 绩效评价就被看作是企业计划与控制的有机组成部分 随 8 上海交通大学工程硕士论文 着工作性质 企业角色及外部需求的变化 竞争的加剧 等具体改 进方案的引入与实施 以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响 企业 绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论 并逐步在供应商管 理中采用 前面提到 对供应商绩效的评价主要是选择时的绩
17、效评价和运作过程中 的绩效评价 下面 结合本研究所涉及的 A公司来讨论这两种评价体系 ２．２．１ 供应商初选评价指标体系 ａ）供应商开发研究现状 供应商开发已经成为企业管理的重要内容之一 Ｈａｎｄｆｉｅｌｄ 等人认 为 完整的供应商开发过程包括 ７ 个步骤 １） 判别关键商品 ２） ３） 建立跨部门的工作小组 ４） 与供应商的高层管理人员接洽 ５） 判别主要项目 ６） 签订详细的协议 ７） 控制实施过程和修正战略 供应商绩效评价是这个复杂开发过程的核心 对供应商的选择研究的 最早 影响也最大的是 Ｄｉｃｋｓｏｎ
18、Ｇ．Ｗ［２０］ 他通过分析 １７０ 份对采购代理人 和采购经理的调查结果 得到了表 １ １ 所示意的 ２３ 项供应商绩效评价准 则 Ｄｉｃｋｓｏｎ 认为 质量是影响供应商选择的一个 极端重要 的因素 交货 历史绩效等 ７ 个因素 相当重要 一般重要 因素包括遵循 报价程序 沟通系统等 １４ 个因素 最后一个因素 稍微重要 之列 往来安排 则归入 自 Ｄｉｃｋｓｏｎ 之后 大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛 深入的研究 Ｈａｔｈｅｒａｌｌ 对制药业的调查结果显示 有 ８ 项准则常用于评 价供应商的绩效 按顺序依次是质量 价格 服务 技术能力 财务
19、能 力 地理位置 美誉度和 往来安排 Ｗｅｂｅｒ，Ｃｕｒｒｅｎｔ 和 Ｂｅｎｔｏｎ 综述了 有关供应商选择的文献 他们发现 净价是讨论最多的一项准则 接下来 依次是交货 质量 生产设施／生产能力 地理位置 技术能力 管理和 组织等 参见表 １ １ 的最后一列 其他因素很少提到 表 1 1 Dickson 的供应商评价准则 9 上海交通大学工程硕士论文 排序 准则 均值 评价a 文献数b 1 2 3 4 5 6 7 8
20、9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 质量 交货 历史效益 保证 生产设施/能力 价格 技术能力 财务状况 遵循报价程序 沟通系统 美誉度 业务预期 管理与组织 操作控制 维修服务 态度 形象 包装能力 劳工关系记录 地理位置 以往业务量 培训 往来安排 3.51 3.42 3.0 2.84 2.78 2.76 2.55 2.51 2.49 2.43 2.41 2.26 2.22 2.
21、21 2.19 2.12 2.05 2.01 2.00 1.87 1.60 1.54 0.61 EI CI CI CI CI CI CI CI AI AI AI AI AI AI AI AI AI AI AI AI AI AI SI 40 44 7 0 23 61 15 7 2 2 8 1 10 3 7 6 2 3 2 16 1 2 2 A EI=极端重要 CI=
22、相当重要 AI=一般重要 SI=稍微重要 B Weber, Current&Benton 综述的 74 篇文献所提及的准则 从国内的研究状况看 谌述勇 陈荣秋［２１］在对神龙汽车有限公司和 ２０ 家汽车零部件供应商进行调查的基础上 揭示了中国汽车工业中制造商和 供应商之间关系的现状 对比了该关系与 ＪＩＴ 环境下制造商和供应商之间 的关系之间的差异并分析了原因 该文还认为对供应商的评价应依据供应 商在质量 交货期 批量柔性 交货期与价格的权衡 价格与批量的权 衡 多样性等方面的水平 而不能仅仅依据价格进行评价 综合以上的回顾可以发现 对供应商选择的研究有如下的特点和不 足
23、 １）研究逐步走向系统化 这主要体现在评价准则的多样化和全面 化 而不仅仅局限于价格 质量等少数几项 硬 指标 ２）制造商在选择供应商时往往处于不同的情况和不同的原因 因而对 供应商绩效的要求也不相同 以往的研究对这方面考虑的因素较少 10 上海交通大学工程硕士论文 ３）许多研究并不是建立在供应链观念的基础上的 因而采购商或者制 造商在选择供应商时 大多数是站在自身的立场上 因而很少考虑供应商 的利益 ｂ）供应商选择评价体系框架 如前所述 供应商选择评价体系主要是从企业的综合管理 质量水 平 技术能力 成本管理 以及
24、交货管理几个方面评价 不同的公司根据 企业所处行业的特点和自身的情况建立起自身的评价体系 这些体系即反 映了公司的特点又体现了供应商管理的原则［２２］ 下面表 １ ２ 具体展示某 跨国企业的供应商选择评价体系 表 1 2 新开发供应商评价体系 项目 评议内容 结果 分值 得 是 否 分 1 经营技巧 评议 人意 见 经营 方针 管理 业务 标准 化 5S 及 环 境 安全 管理 培训 以及 人员 离职 率 1 是否
25、制定 TOP 的当年经营目标并形成文件 2 是否制定实现当年经营目标的具体计划 3 有无对各阶段经营业绩的分析资料 4 是否制定 5 是否制定 2 3 年后的中期或长期计划 1 是否已分别制作各类技能业务指标书 2 有无修改 补充或完善业务指标书的基本标准 3 修改 补充和完善业务指标书的材料是否以存档 4 是否按各类技能业务指标书的标准从事业务 1 TOP 是否参与对公司 5S 的促进工作 2 是否安排 5S 负责管理区域 3 是否检验 5S 状态以及改善业绩 4 工作现场的照明及采光是否满足生产需要 5 工作现场是否备置保障作业安全的设备 安全 的装置以及工具
26、 6 是否备置消防器材以及定期检查电源设备 1是否制定当年的教育计划以及有无有关培训的记录 2 对重要或特殊岗位人员是否进行过专门技术培训 3 每一职员的平均培训时间是否达到 15 小时 4 前一年职员的离职率 期间总离职人数/期间总职 员数 2 分 10 以下 1 分 10 20 各项 1 分 各项 1 分 各项 1 分 各项 1 分 分 分 分 分 2 质量管理 质量 管理 体系
27、 1 是否制定 TOP当年的质量方针 目标并形成文件 2 有关质量管理的规定是否以形成文件 3 对未达到质量目标的问题 是否有改善对策 4 是否实施改善管理的方案 5 是否以指定全权质量管理的质量负责人 各项 1 分 分 测量 1 是否具有检查所需的测量仪器 各项 11 上海交通大学工程硕士论文 仪器 检验 校正 试验 及检 查 工程 质量 管理 2 是否定期校正测量仪器检验 3 是否具备管理测量仪器台帐并且记录其变动事项 4 是否已经指定管理测
28、量仪器的负责人 5 测量仪器的保管状况是否良好 1 是否对再次协作公司进行周期性的管理 2 是否对采购零件及原材料进行收货检查 2 分 3 对来料中不合格品的处理标准是否以形成文件 4 有无成品的检查标准 示意图 图纸 5 是否把成品检验内容记录在履历卡上 并进行管理 6 是否对改善 2 级协作公司零件质量问题的改善 进行周期性的管理 7 质量情况是否按每日 每周 每月来记录管理 2分 1 是否规定了召开质量会议 每日 每周 每 月 的议事规则 2 各工程是否分别制定作业指导书并悬挂于作业现场 3 对时间检查 TimeCheck 基准是否有其处理规定 4 对客户质量
29、反馈是否有其处理标准 5 各工程是否分别规定其主要管理项目 6 工作现场是否装置警报设备 7 对工程合格与否的表示是否正确 合理 8零件 产品的质量是否具有可追溯性及有无相关资料 9 零件现场的状态标识是否完整 正确 10 现场是否陈列有一定量的样品 并定期更换 11 质量会议是否由 TOP 主持 并按规定进行 12 是否对 2 级协作公司的不合格产品进行周期 性的处理 13 是否对工艺流程中发现的异常情况采取及时措施 1 分 各项 1 分 各项 1 分 分 分
30、 分 3 成本管理 生产 性管 理 资材 LOSS 率管 理 设备 管理 1 是否制定自身的生产计划 并每日制定其报表 2 现场是否备置作业指导书和制造工程图 3是否分析未实现生产计划的原因并订立其改善对策 4是否能从生产线的结构来判断其生产的快慢 速度 1 是否对每周的不合格作业金额进行管理 2 是否管理资材的 LOSS 率 3 是否订立 LOSS 原因的对策并进行其改善活动 1 是否已制定设备负责人 并规定校对设备的标准 2 对应校对的设备是
31、否按照规定进行校对 3 设备使用者或管理负责人是否熟知设备误差保 证方法 4 是否按周期管理设备运转率 各项 2 分 各项 2 分 分 分 分 降低 1 是否制定各年 月的实施计划并管理其业绩 成本 2 是否按 TEAM制定具体实施计划并管理其业绩 各项 1 分 12 上海交通大学工程硕士论文 活动 3 自己生产的 ITEM 是否取得降低成本业绩 4 对于优秀提案是否实行奖励制度 分 开发 能力 1 是否设有开发 设
32、计部门 3 分 分 4 交货期管理 信息 1 电话线路是否充足 传达 2 有无传真 FAX 设备 各项 1 分 分 成品 运输 模 具 夹具 管理 资材 管理 1 交付货品是否使用具有恰当标识的交货箱 2 运输车辆是否符合进行运输的性能 3 距公司的路程 30km以内 2 分 30km 以内 1 分 1 是否用模具 夹具的履历卡管理运转状态 修 理明细及生产数量 2 模具 夹具的管理是否利用堆置台 3 对不使用的模具及夹具是否分别管理 4 能够自行修理模具 1 是否选定了资材管理负责人 2 对资材仓库是
33、否进行分别管理并整理和管理库 存情况 2 分 3 原材料管理台帐 各项 1 分 各项 1 分 各项 1 分 分 分 分 ２．２．２ 供应商运作绩效评价指标体系 ａ）指标体系原理 根据动态供应商模型 对供应商运作绩效评价不需要考虑供应商的各 种设施资源 只要评价其输出绩效即可 一般的 企业都是根据如下模型 来具体建立本企业的指标体系. 13 上海交通大学工
34、程硕士论文 生 产 绩 效 技 术 绩 效 价格 交货情 产品质 市场影响度 售后服 财产状 柔性评 新产品开发能力 准时交货百分 订货满足率 订货提前期 订货批次 产品合格率 返修退货比率 市场占有率 销售增长率 顾客抱怨解决时 顾客抱怨
35、满意处理 速度比率 现金比率 数量柔性 时间柔性 新产品开发频率 新产品开发提前期 图 1 3 供应商运作绩效评价体系[15] Figure 1-3 Rating System for Performance of supplier 企业的具体的供应商运作绩效指标的选择是由多种因素决定了 主要 包括核心企业和供应商之间实力的对比 所处行业的特点等 但一般都是 在上述模型的基础上作出的 A 公司的供应商运作绩效指标体系包括了 5 个大的方面 14 个指标 5 个大的方面分别是 a 质量 b 交货 c 成本 d 反应和支持 e 创新
36、该指 标体系基本上与上述模型相对应 下面我们结合该公司的指标体系来解释 上述模型的各项指标的含义 指标的意义 I) 价格 14 上海交通大学工程硕士论文 这里的价格是一个广义的概念 实际上是核心企业 采购方 的取得 成本 它等于产品的采购价格加上为处理该产品 如抽检 分拣 包装 等 支付的各种变动费用 不包括订货成本等固定费用 因此 考察一 家供应商提供的产品是否具有竞争优势 关键是要看其整体成本 而不是 纯粹的价格[23] A 公司的评价体系中 C 方面对应于这一条 包含 3 条指标 5 Invoices are correct a
37、nd punctual 发票的正确与准时 6 Supplier gives insight into internal cost structure (open books) and takes initiative to reduce integral costs 供应商清楚内部成本结构 并采取行动降低整体成本 7 Actual price position related to comparable supply market 实际价格与相应的市场价格对比 II) 质量 供应商提供的产品的质量一般可以从下面两个方面进行评价 产品 合格率和返修退货比率 产品合格率是
38、一定时期内合格产品数占总采购量 的百分比 返修退货比率可采用一段时间内累计返修退货数量占总销售数 量的比例表示[24] A 公司的评价体系中 a 方面对应这一项 包括 3 条指标 1 PPM %(Parts per million) 实际的每百万件产品的不合格品数 包括在生产线上发现的不合格品 和在产品使用的一个特定的时期内发现的不合格品数 除以协议的每百万 件不合格品数 2 LAR (lot acceptance rate) 实际接受的产品批次数除以产品批次总数 3 CMP (complaints) 是在协议期内接到的消费者对产品的抱怨次数 III) 交货情况
39、 供应商的交货情况可以通过 4 个指标来描述 即准时交货比率 订 货满足率 订货提前期和订货批量 其中 准时交货率和订货提前期主要 从时间角度来考察供应商的交货能力 准时交货率越高 核心企业需要保 留的安全库存就越低 而订货提前期越短 供应链对顾客需求的响应能力 越强 需要持有的存货也越少 订货满足率从数量的角度评价供应商的交 货能力 而订货批次从一定程度上反映了供应商的柔性 该指标越小 越 有可能降低供应链的库存成本[25] 15 上海交通大学工程硕士论文 准时交货率可以用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比 来表示 订货满足率指一定时期内
40、实际送达的订货次数 数量 占总订货 次数 数量 的百分比 订货提前期 供应商以两种方式满足核心企业的订货 现有库存和 立即生产 但是对于核心企业来说 只存在一个评价指标 即订货提前 期 供应商总是希望提前期越长 越好 因为这样他就可以保留较少的库 存 而核心企业则恰好相反 订货批量 因特网在企业中的广泛应用大大降低了订货的固定成 本 与订货提前期有些相似 小批量订货可以降低核心企业的库存成本 但同时会增加供应商的运输成本 削弱其价格竞争优势[26] 实际应用中 可以采用订货批量优势来反映供应商在该指标上表现出来的能力 A 公司指标体系中 b 方面对应这项 包含了 1 条指标
41、 4 CLIPS( committed line item performance of supplier) CLIP%等于两个分指标中的小的指标数值 指标 1 是指在规定的时 间期限内按照正确的数量交货的次数除以全部订单的数量 指标 2 是指在 一天结束后库存数量在规定的限制内的天数除以总的天数 公司和每个供 应商都商定了到每日结束时 存货的最大数量和最小数量的限制 IV)售后服务 售后服务水平是供应商绩效评价不可或缺的一个重要指标 通常 可 以选择顾客抱怨解决时间和顾客抱怨满意处理比率来描述供应商的售后服 务水平 V)市场影响度 一般的 选择市场占有率和销售增长率来
42、评价供应商在市场上的影 响程度 VI)财务状况 对供应商的财务状况进行评价主要是基于如下原因 供应商应有足够 的流动资金采购原材料 保证其生产的正常进行 从而保障核心企业的订 货需求能够得到满足[27] 一般可选择速动比率和现金比率等两个反映短期 偿债能力的指标来反映企业的财务状况 VII)柔性评价 柔性反映了供应商对客观环境的影响能力 顾客对产品的需求在数 量和时间上的不确定性 决定了供应商应具有两种基本的柔性 即数量柔 性和时间柔性 数量柔性即供应商对顾客需求数量变化的适应能力 可以采用供应 商的获利空间和生产能力范围来描述 时间柔性反映了供应商对顾客变更
43、 16 上海交通大学工程硕士论文 订货时间的反应能力 A 公司指标体系中 d 方面对应这项 包含了 3 条指标 8 Supplier is very supportive on flexibility and lead time reduction 供应商支持生产的柔性化和生产提前期的缩短 9 Supplier is very flexible to changes during execution of deliveries for mass-production 供应商具有灵活性 具有较高的能力适应大的订单的更改执行 10 Supplier replie
44、s to Philips requests are always prompt and contribute to improvements 供应商对制造商的需求能作出快速的反应 并为持续改进作出贡 献 VIII) 新产品开发能力 供应商新产品引入开发能力主要用新产品开发频率和新产品开发提 前期来表示 A 公司指标体系中 e 方面对应这项 包含了 4 条指标 11 Supplier provides proactively (technical and cost) roadmaps in time (e.g. at Business Review Meetings) 供
45、应商及时提供产品技术和成本的改变的信息 12 Supplier proactively CONTRIBUTES in early stages of development (Early Supplier Involvement-ESI/Product Creation Process-PCP) to get (concept) savings 供应商积极参与产品的早期发展 13 Supplier proactively SUPPORTS in new developments (e.g. co-design, management of changes, qualificati
46、on of parts) 供应商积极支持新的开发 如联合开发 更改管理 部件的资格核 定 14 Supplier is trendsetter/proves leadership in his technical domain 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地位 我们可以看到上述模型的指标多数都在 A 公司的评价指标体系中有 所反应 但售后服务 市场影响度 财务状况 3 条没有在 A 公司的评价指 标体系中体现出来 这是和 A 公司所处的行业有关的 ２．２．３ 两种评价指标体系的不同 根据动态系统的供应商模型 我们可以得知前一个系统主要是
47、考察供 应商的基础设施资源能力 而后一个阶段主要考察供应商的实际表现 我 17 上海交通大学工程硕士论文 们可以发现 前一个系统的实施要远远比后一个复杂 前者适用于新的供 应商的确定和经过一个长的时间后 对供应商的重新评审 它的目的是揭 示供应商不同表现的根本原因 而后者是用于对供应商日常控制和改善能 力及意愿的评价 它的目的是用于监督供应商的始终处于受控制状态并监 督供应商不断进行改善活动 方法是通过调整供应商的供货比例来进行 的 一般每月进行对供应商绩效评估 按照资源理论 企业短期内依靠现有的产品的价格 质量等特性获取 竞争优势 但是从长期看 竞争优势
48、主要来源于企业拥有的唯一的 持久 的 难以模仿和替代的资源 企业无法在短期内从根本上改善基础设施资 源 因而基础设施资源预示着供应商将来提高绩效的潜力 但生产和技术 基础设施并不能完全解释供应商将来改善绩效的潜力 其所起的作用还受 到该供应商的主观意愿的影响[28] 因此 企业需要同时利用这两种评价体 系 ２．２．４ 指标权重的实现 在选择了评价指标后 要确立指标的权重 层次分析法 AHP 是应 用最为广泛的一种方法 这种方法是由美国匹兹堡大学萨蒂教授于 70 年 代中期提出的 是一种常用的多目标 多准则决策分析工具 但也是一种 争论较多的决策评价方法 争
49、论的焦点主要集中于该方法的保序问题 AHP 问题是归一化使其准则权重隐含测量单位的概念 从而不同于绝对比 较的准则权重 其不保序现象的实质是一种不可比现象 方案的决策得分应由 3 部分组成 准则的权重 各方案的权重及各 准则的决策总量 准则的权重是人为赋值的 实际上应与决策总量的大小 有关 方案权重则总是与决策总量紧密相关的 上面的计算中没有考虑 各准则下的决策总量 仅仅对方案权重加权 丢掉了决策总量 从算式的 物理意义上考虑 没有决策总量 方案的权重是无意义的 因此 本文将采用一种新的方法 表现 的联系 具体分析见第三章 联合分析法来评估 效应 和 18
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