科密集团费用管理制度.doc

科密集团文件编号：2012（财）001号流程文件科密集团费用管理制度生效日期: 2012年6月1日归口部门：财务中心科密集团费用管理制度编制何 敏日期2012年06月15日审核会审日期2012年06月27日批准钟奋强日期2012年07月01日第 18 页 共 19 页科密集团文件编号：2012（财）001号流程文件科密集团费用管理制度生效日期: 2012年6月1日归口部门：财务中心目录 一、目的2二、适用范围2三、科密费用管控基本原则23.1 科密集团费用管理与控制基本思想23.2 科密集团的费用管控基本原则23.3 事业部费用管控基本原则2四、费用分类及预算规则24.1 固定费用24.2 变动费用24.3 预算规则2五、费用管控方法35.1 费用管控模型35.2 零基预算35.3 总额控制45.4 比率控制45.5 标准控制45.6 总额、比率发布与公示45.7 OA费用管控表单分类55.7.1 工资报销单（专用）55.5.2 手机报销单（专用）55.7.3 费用报销单（通用）55.7.4 业务申请单+差旅报销单（专用+专用）55.7.5 业务申请单+费用报销单P（专用+专用）55.7.6 业务申请单+费用报销单（专用+通用）6六、费用标准76.1 差旅费标准76.2 招待费标准86.3 手机费标准86.4 汽车费标准96.5 办公费标准96.6 福利费标准9七、费用审批流程107.1 预算审批流程107.2 业务活动申请审批流程117.3 通用费用报销审批流程127.4 工资发放审批流程137.5 品牌中心跨事业部费用报销审批流程147.6 例外费用标准申请审批流程15八、其他说明16九、文档附件16正文一、目的 为进一步规范公司费用管理工作，控制公司成本，指导、监督各项费用开支，为公司各部门提供费用管控方法和标准，特制订本规定。二、适用范围科密集团各事业部、各中心、各职能部门。三、科密费用管控基本原则3.1 科密集团费用管理与控制基本思想以公司战略发展方向（以研发创新为导向、以市场营销为龙头、以产品制造为基础）为基本导向，通过结构分析与局部增减调整，持续的过程-目标改善，使科密的费用管控方向与集团战略方向渐趋一致。达成费用管控与调整的最终目的。3.2 科密集团的费用管控基本原则 “总额不突破、费率不突破、标准不突破” 三不原则3.3 事业部费用管控基本原则事业部结合自身的组织架构、发展方向，经营目标以及集团的管控原则制定各自事业部的费用管控原则。四、费用分类及预算规则按费用与业务量的关系划分为4.1 固定费用是指在业务量变动的一定的范围内，不随之增减变动而保持相对稳定的费用项目，例如：管理人员固定工资、租赁费、手机费等。4.2 变动费用 是指与业务量的增减呈正比例变化的费用项目，例如：物流费、工人工资、机物料消耗等。4.3 预算规则固定费用的预算与支出金额一般比较确定，且每月变化幅度不大，因此编制此类费用预算要结合上月实际发生额；对于因人员增减、租赁合同变更等可能引起相应费用大幅增减的特别事项必须批注或填写预算依据。变动费用的预算与支出金额一般随业务量增减同向变动，在编制此类预算时需结合往期实际发生额占产值或销售收入的比率来确定，该比率应保持稳定，且业务量增长到一定程度，该比率还可能进一步降低；若该比率上升需分析原因，添加备注或填写预算依据。 五、费用管控方法5.1 费用管控模型费用与业务活动高度相关，费用管控其本质是对业务活动过程的管控。所以，费用管控重点在于业务活动过程的事前规划，以零基预算为基本方法开始，再进行过程控制，事后分析改善，形成闭环的管理。5.2 零基预算以零为基础编制各项费用预算，费用预算是基于公司战略、经营目标分解出的工作计划、业务活动下的预计资源投入。强调先有业务活动计划，才有费用的思想，废除先投入费用，才能进行业务开展的思想，须分清先后顺序。5.3 总额控制总额控制法指在特定期间、特定单位所需投入的费用总额需要限定，根据公司经营规划，结合年度预算及月度预算来定总额，分以下两个层次：在年度预算范围内，每个单位的费用总额需要控制在预算费用总额内。在月度预算范围内，每个单位的费用总额需要控制在预算费用总额内。5.4 比率控制比率控制法指在特定期间、特定单位所投入的费用总额占同期间的销售收入比或者产值比需要限定在一个比率内，比率的确定可结合预算来设定。分以下三个层次：在年度预算范围内，每个单位的费用率需要控制在年度预算费用率内。在月度预算范围内，每个单位的费用率需要控制在月度预算费用率内。针对个别具体的费用科目也需要设置单独的费用率来管理，如机物料消耗。5.5 标准控制对于招待费、差旅费、手机费、汽车补助、办公费、福利费等公司已有明确标准的费用类别，需要按照公司标准来预算，在标准内使用，在标准内报销；同时需要结合人力资源的岗位级别配合管理。5.6 总额、比率发布与公示费用项目年度标准月度标准比率发布总额发布比率发布管理费用%销售费用%财务费用%制造费用%机物料消耗%说明：年度标准：取年度预算中全年度的控制比率；月度标准：取每月度实际运营的控制标准；每月由各事业部财务部发布当月的控制标准，每月结束后公示上月的标准，分析差异、制定改善措施。注：总额控制、比率控制和标准控制是整个费用管控的组合拳，需要组合运用，不能单独理解，目的是推动整个费用管控在合理性的前提下达到逐步下降的最终目的。从管理序列上来讲，首先考虑比率控制，其次是总额控制，标准控制辅助之。当比率在标准以内，总额突破时，需要考虑降低总额；当总额未突破，但比率突破了，要考虑调整总额，降低比率。同时，以上的控制是基于规划、预算进行的，决算后再分析、改善、调整。5.7 OA费用管控表单分类所有的费用申请、报销、支付统一走OA流程，再对接到SAP系统。由于各项费用的属性不一样，所对应的管控方法也不一样，为了便于管理，从OA单据、流程管理的需要划分为以下几种：5.7.1 工资报销单（专用）指使用专用的工资报销流程，该流程与其他费用报销流程不一致，该流程只需使用一种OA表单。5.5.2 手机报销单（专用）指使用专用的OA手机费表单的报销流程，该流程表单是专为手机费报销而设计，该流程只需使用一种OA表单。5.7.3 费用报销单（通用）指除了专用的费用报销（专用的OA表单）之外的费用报销流程，该流程只需一种OA表单。5.7.4 业务申请单+差旅报销单（专用+专用）这是专为差旅活动申请、差旅费报销而设计的，需要配合业务申请表单和专用的差旅费报销单一起使用，整个流程才能完成，即包含了两种表单，两种流程。必须先经过业务申请单审批后，开展相关业务活动，业务活动完成后凭相关原始票据来报销，并且要求报销单和申请单相关联方可报销，该流程需要两种OA表单。5.7.5 业务申请单+费用报销单P（专用+专用）这是专为品牌中心的跨事业部活动申请、费用报销而设计的，需要配合业务申请表单和专用的费用报销单P一起使用，整个流程才能完成，即包含了两种表单，两种流程。必须先经过业务申请单审批后，开展相关业务活动，业务活动完成后凭相关原始票据来报销，并且要求报销单和申请单相关联方可报销，该流程需要两种OA表单。另外此项流程的费用预算承担部门为集团品牌中心，但是业务活动开展和费用报销的发起人是事业部，因而存在跨事业部流程管控。5.7.6 业务申请单+费用报销单（专用+通用）该项是针对5.7.4和5.7.5之外的通用的业务申请、费用报销的操作管控流程，该流程需要两种OA表单。5.7.7 费用科目OA管控表单类型 注：费用报销单P适用于品牌中心跨事业部费用报销审批流程六、费用标准6.1 差旅费标准职级交通工具住宿费（元/房)餐费(元/天)差旅费上限（元/月）营销非营销总裁飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船500200实报实销副总裁飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船40010080006000总经理/总监飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船3005060005000副总经理/副总监/总裁助理飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船2505050003000总监助理/部门经理飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船2005025001000经理助理/部门主管火车（硬坐）、汽车、轮船15050职员火车（硬坐）、汽车、轮船15050分公司经理飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船200404000-6000(分公司)市场督导飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船200403000分公司业务部门经理飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船15040办事处经理飞机、火车（含高铁、软卧）、汽车、轮船15040业务员火车（硬坐）、汽车、轮船15040注：出差北京、上海、广州、深圳、苏州、杭州、无锡、南京住宿费可上浮20%；其他说明：5.1.1 以上标准为上限值，实际报销在上限值内报销；5.1.2 飞机为经济仓标准；5.1.3 职级达不到乘坐飞机、高铁的员工如需乘坐飞机、高铁，需要写申请经单位负责人批准后方可报销；5.1.4 出差回公司当天晚上10点钟之前不报销住宿费；5.1.5 分公司经理差旅上限指的是分公司组织的差旅费上限值；5.1.6 出国差旅费另行制定；5.1.7 在广州集团总部科技增城工厂之间的办公往来不享受餐费补助和交通补助；原则上吃工作餐、公司派车，特殊情况的可以实报实销。6.2 招待费标准职级/单位招待费上限（元/月）营销非营销总裁实报实销副总裁50004000总经理/总监30003000副总经理/副总监/总裁助理25002000总监助理/部门经理500500市场督导500分公司1000其他说明： 5.2.1 因招待工商、税务、银行、中介等政府机关单位人员的招待费不在此额度范围之内，此外，因重大节假日、年度工作会议等集体聚餐所产生的餐费也不在此额度范围之内；6.3 手机费标准职级手机费上限（元/月）总裁500副总裁400总经理/总监400副总经理/副总监/总裁助理300总监助理/一级经理200二级经理100分公司经理300市场督导300分公司业务部门经理200办事处经理200业务员100其他说明：5.3.1 以上为各职级的手机费标准上限值；5.3.2 部门主管和员工原则上不享受此费用标准，特殊情况需要单独申请并审批通过后方可享受；6.4 汽车费标准职级/单位汽车费上限（元/月）总裁实报实销副总裁2000总经理/总监1500副总经理/副总监/总裁助理1000分公司1100（北上广1500）其他说明：交通违章罚款一律自理6.5 办公费标准 办公费指的是日常办公消耗的用品，如纸张、笔、笔记本、碳粉、办公设备修理费，等；以及其他不常发生的注册登记费、年审费、购买外部调查报告费用等，办公费有个人性费用，也有部门性费用，由于每个单位的工作性质不同，用量不一致，故此费用标准由各事业部制定，报集团批准后执行。6.6 福利费标准福利项目开工利是(元/人)端午(元/人)中秋(元/人)其他活动福利费标准(上限)参照集团人力资源部规定按方案其他说明：福利活动方案需经过批准且在预算内执行。七、费用审批流程7.1 预算审批流程费用预算是全面预算管理中的其中一部分，是各事业部、各中心预算中的一部分，需按照集团预算管理制度的要求和流程提交、审批。除了固定费用之外，变动费用都以零基预算为基础、参考历史数据及经营控制要求进行预算。7.2 业务活动申请审批流程业务活动申请指在开展一项业务之前，先提交申请单，清楚说明业务活动开展的可行性、必要性以及随之将产生的资源投入金额。主要有差旅费、招待费、广告费、促销费、咨询费、培训费、展览费、会议费、研发费、佣金费、修理费、研发费、认证验厂费、质检费等。对以上项目的开展需要先申请，经过单位负责人审批后方可，同时在报销时必须有此申请单方可报销，报销单需要关联此申请单。注：申请单与报销单时间间隔至少为3天7.3 通用费用报销审批流程7.4 工资发放审批流程其他说明：此处的工资发放流程主要是针对管理人员，车间工人的工资流程走通用的费用报销流程。7.5 品牌中心跨事业部费用报销审批流程7.6 例外费用标准申请审批流程说明：本流程针对部分员工由于本身岗位级别不享受公司相关的费用标准，而由于业务需要申请享受而制定的流程，所申请标准原则上不超过上级标准。八、其他说明8.1之前各事业部、各中心已有的费用管理制度与此冲突的，自本制度发布当月停止执行，在此制度框架之内，各事业部、中心可根据自身业务需要制定内部标准及规则，相关标准不能超过集团规定的标准，但需报财务中心、集团人力资源部备案方可适用；8.2 根据本制度规定，不符合以上标准的员工需从本制度发布当月起停止享受以前的标准，直到通过例外费用标准申请审批流程审批通过后方可享受。8.3 个人相关的职级以人力资源部所得定的为准；8.4 本制度自颁布之日生效。九、文档附件9.1 品牌中心费用投入分类表9.2 费用科目定义苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月