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论指挥职能及其应用要领

院 系：经济贸易系
专 业：国际贸易实务
班 级：国 贸 09 班
学生姓名：丁 永 强
学 号：200911105102
授课老师 刘 海 龙

2010年12月28日星期二
经济贸易系国际贸易实务专业
[摘 要] 指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。指挥作为市场营销管理的一种职能，包括两项密切关联的活动：第一，要传送好信息，也就是说，要及时向下级布置任务，并要清楚地、正确地交待工作的性质，开展这项工作的原因、时间、地点和人选。第二，要激励有关人员，使他们在执行任务时能发挥最大作用。这两项活动缺一不可，尤其是后一活动，对于企业市场营销管理过程来说显得尤为重要和艰巨。有力得当的指挥会给企业带来巨大利益，相反，不得当的指挥职能会是企业走向萧条路，甚至倒闭破产，本文通过多案例的分析来阐述指挥职能及其应用要领。
[关键字] 指挥只能 企业管理 指挥协调 决策
一、指挥职能的准确定义
指挥职能是指挥者所具有的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成指挥的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等，指挥职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个指挥其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。指挥是指挥者指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。指挥职能专指其在某一个指挥过程上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。在某一指挥岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个指挥者的个人能力以及其所指挥的团队都有相当重要的意义。
二、案例分析（以物业企业为例）
1.管理企业组织设计的基本原则
（1）.目标原则
一个组织应当只有一个共同目标，组织设计为这一共同目标服务。这是一条总的指导原则。这一原则表明，组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现组织的任务和目标。并且，组织任务和目标实现的程度，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
（2）.精干高效原则
在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求组织结构简单化，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标，实现高效率管理。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力资源的浪费，滋长官僚主义，效率低下。
（3）.分工协作原则
这是组织结构设计的基本原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作强调专业化分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率；在实现专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，发挥管理的整体效益。
（4）.指挥统一原则
根据法约尔的解释，所谓统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。指挥统一原则可以说是组织设计原则中最古老的原则，任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。应保证指挥的统一，避免指挥的分散和多中心。这是保证管理有效性的前提条件。
（5）.有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。为了保证领导的有效性，管理幅度不能过大。应当在保证管理效率最大化前提下，寻求有效的管理幅度，并据此设计组织结构的层次。
（6）.责权相结合原则
组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小（ 有权无责）或权小责大（ 有责无权）两种偏差。同时，责任制度的贯彻，还必须同相应的经济利益结合起来。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务的职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该职务就得有所遵从。
（7）.集权与分权原则
集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。在处理管理的上下层次关系时，必须把必要的权力集中于上级（ 集权）与适当的分散权力到下层（ 分权）结合起来，两者不可偏废。
（8）.稳定性与适应性结合原则
组织结构首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度；同时，组织结构又必须有一定的适应性，以适应外部环境和内部条件的变化。
任何组织都是一个开放的社会子系统在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“ 投入”而转换为对外的“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。组织结构的调整和部门职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。
（9）.执行与监督分设原则
组织中的执行性机构同监督性机构（ 后者如质量监督、安全监督、财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。
物业企业组织设计必须适应物业管理社会化、专业化、市场化的发展趋势，从实践中看，还要遵循以下原则：
1）实用、高效、灵活
物业管理是一种经营行为，在设置组织结构时，除了考虑管理对象、管理方式和管理内容等因素，还应尽量以最少的投入取得最好的经营效益。在机构职能的划分等环节上应有一定的灵活性。
2）集中统一、信息畅通
物业企业是由各个环节、部门及班组组成的闭环系统，企业组织结构设置必须维护最高管理层的统一管理，建立信息畅通的渠道，才能最大限度地统筹利用所掌握的各种资源，最大程度地发挥系统的整体功能，为业主和住户提供最优惠的服务。
3）体现专业化管理
物业管理是一项综合工程。现代物业的建设，汇集了很多高科技，需要专业技术的管理，如电梯、供配电系统、消防自动报警系统、空调系统、通信系统等；同时在管理上涉及工程管理、设备管理、房屋维修管理、清洁绿化管理、保安防卫管理、车辆管理、业主管理等诸多内容，都具有一定的专业性。因此，在组织结构的设置上应体现专业化管理的特点。
4）具备综合服务性功能
物业管理是一种面向业主、用户等公众的独立的社会服务经营活动，不再单纯是房地产业的售后服务环节，不仅要管好物业本身，同时要从事多种经营，为业主和使用人提供全方位、多层次的服务。因此，物业管理在结构设置上应保证有相应的部门和人员去实现这些功能。
5）充分发挥员工的积极性
物业管理企业属劳动密集型企业，企业的管理服务和多种经营活动都是靠人来实现的，因此，组织结构的设置必须能充分发挥公司内每个员工的主观能动性。
6）具有研发创新能力
物业企业的产品就是提供给业主的服务，是由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。物业行业是一个新兴行业，管理与服务的模式、技能、方法还处于动态创新的探索期。
企业的发展在很大程度上取决于对管理服务模式、技能与方法的研发创新能力。组织架构的设置必须支持产品的研发创新，才能使企业在市场竞争中立于不败之地，不断发展。
2.组织结构的设计
（1）.组织结构的定义
组织结构是指描述组织的框架体系，即描述组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。
（2）.组织结构的特征因素
组织结构的特征因素是描述一个组织结构的各方面特征的标志和参数。了解组织结构的各方面特征，就是了解一个组织结构的基本情况。它是对组织结构进行比较和评价的基础，是进行组织设计和咨询的基础。组织结构的主要特征因素有以下几个方面：
1）管理层次和管理幅度
任何主管能够直接有效指挥和监督下属的数量是有限的，这个主管直接领导的下属数量或者一个上级机构能直接管理下级机构的数量被称为管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受委托人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体操作者之间的不同管理层次。一个组织管理层次的多少，表明组织结构的纵向复杂程度。管理幅度同管理层次密切相关。一般来说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度小则管理层次就会多一些；反之，则管理层次就少一些。
2）集权程度
组织的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中时，表明这种组织的集权程度是高的；反之，如果把其中相当大的部分下放给较低的管理层次，则其集权程度是低的，或者说分权程度高。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
3）分工形式
各部门的横向分工，不仅表现为分工的精细程度，而且表现为分工采取的形式。工业企业中常见的分工形式有：职能制（ 按职能分工）、产品制（ 按产品分工）、地区制（ 按地区分工）以及混合制等。产品制及地区制又统称事业部制。
4）关键职能
即在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织目标和战略起着关键作用。
5）专业化程度
组织结构的专业化程度，就是指组织各职能部门工作分工的精细程度，具体表现为部门（ 科室）和职务（ 岗位）数量的多少。同样规模的企业，科室机构越多，说明分工越细，专业化程度越高。
6）规范化（标准化）
规范化是指以同一种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规范化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。
7）制度化程度
它指组织中采用书面文件的数量，包括表明组织中各项工作的程序、方法、要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知等。所有这些，都是用正式的书面文件形式来描述组织的行为和活动。在制度化程度较高的组织里，各项制度用正式的经过批准的书面文件加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的方式；而在制度化程度低的组织里，各项工作和活动尚未定出正式的制度，或仅是领导的口头决定，组织内各层次上下左右间的信息交流多采用口头的方式。
8）职业化的程度
指为了掌握本职工作，职工需接受正规教育和培训的程度。如果组织中的多数职工需要较高的文化程度或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事组织中的某项工作，则这种组织的职业化程度就比较高。职业化程度通常可以用员工的平均文化程度以及培训期限来表示。
3、设计任务
（1）职能与职务的分析与设计
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应承担的职责。
（2）部门设计
根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“ 部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准可以根据需要进行动态调整。
（3）层级设计
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使每个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
3. 物业管理企业组织结构的类型
物业管理企业组织结构的基本类型一般有直线制、直线职能制、事业部制等。目前，我国物业管理企业的组织结构主要采用以下几种形式：
1、直线制
直线制是企业最早的一种组织形式，如图1-1所示。
直线制是最简单的企业管理组织架构。它的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门的职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。
2、直线职能制
直线职能制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处后形成的，它是指各级组织单位除主管负责人以外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理企业都采用 直线职能制组织形式，直线职能制是把直线制垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工的长处。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下一级进行指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政责任人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。这样既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥，对减轻主管领导的负担，提高决策质量和工作效率起到了非常重要的作用。
直线职能制的组织形式也有不足之处：横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要想执行必须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理，影响工作效率；下级往往缺乏必要的自主权，各个职能部门之间因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾，信息反馈的速度以及对环境的敏感度比较差。因此，它适合于中等规模的企业，是目前采用较多的组织结构。
3、事业部制
事业部制是按照“ 集中决策，分散经营”的原则，在总公司下设事业部，各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下根据物业经营管理的需要设置组织机构。其特点是将物业管理活动按内容和专业的不同，建立独立的事业部，每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利事业部制的优点：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，具有较高的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和宏观方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高经济效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。
事业部制的缺点：机构重叠，管理人员冗余；易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。
这是目前大型物业管理企业比较常用的一种组织形式。
组织结构没有固定模式，各物业管理企业也并非完全符合上述三种形式中的某一种，主要是根据实践的需要进行设置。
案例一! 上海陆家嘴物业管理公司的组织结构
上海陆家嘴物业管理公司成立于1992年5月，主要经营综合管理、物业管理、各类房产的经营、咨询以及各类物业的维修、设备保养和配套综合服务。随着规模的扩大，公司不断改革创新，逐步形成了矩阵式的组织结构（ 如图1-4所示）。总经理主要管理企业发展部、人力资源部、计划财务部、投资管理部，三位副总经理分别管理品质保证部、各分公司、市场营销部、信息服务平台、物业服务公司、物流公司和投资公司。作为物业行业管理面积“ 全国第一”的公司，其组织结构有着很多独特的地方，主要体现在以下三点：
（1）成立了理论研究室、品质保证部和培训中心，作为独立的部门来运作，突出了三个部门的重要性。
（2）对物业分公司实行分项管理、分地区管理。分项管理体现在将公司的物业按服务类型分类，分公司包括办公楼物业分公司、公众物业分公司、院校物业分公司、别墅物业分公司、住宅物业分公司；分地区管理体现在按楼盘的地域来划分分公司，分为浙江分公司、江苏分公司等。
（3）与未来的发展目标紧密联系在一起。把管理和服务分开，成立了独立的物业服务公司，便于整体服务质量的提升。
案例点评
陆家嘴物业管理公司的组织结构是典型的矩阵式组织结构模式。
这种结构是在直线职能参谋式组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维组织结构模式，它的主要特点表现在：在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“ 指挥—职能”关系进行管理。横向管理系统是为了完成某项专门的任务而临时增设的，通常称为项目小组。它没有独立的职能部门机构，其人员附着在原来的参谋或者职能部门里面，遵循“ 规划—目标”关系进行管理。项目小组负责人由社会组织主管领导者选拔并授权，他们也直接向主管领导者负责，其成员也是临时抽调的，任务完成后，他们还会回到原来的职能部门里去。
在矩阵式组织结构模式中，既有作为专业化活动固定基地的永久性的职能部门，也有对各种专业化活动起协调作用的统一协调单位，因此，矩阵式组织结构模式具有双重的权力和责任。双重的权力是指矩阵式组织结构模式具有两条权力线：一条是来自职能部门负责人的垂直权力线，另一条是来自项目小组负责人的水平权力线。双重的责任是指编入项目小组中的几乎每一个人都既要对职能部门负责人负责，又要对任务项目小组负责人负责。当社会组织中这种项目小组有若干个时，这些小组的横向领导系统和原来的纵向领导系统便构成了一个矩阵形式。
1、增强组织成员的参与意识
公司总经理以下的每个管理者，常常既是职能班子中的成员，又是事业项目班子中的成员，他们同时要从两个方面向自己的总经理汇报工作。由于两个方面的意见难免出现分歧，因此，一个工作方案的确定，便常常要在部门内部以及部门与上级主管之间进行多次协商，这样既增加了组织成员参与管理活动，以及与总经理交往的机会，同时也强化了他们的参与意识。
2、减弱组织成员的权威意识
矩阵式组织结构模式会导致组织成员权威意识的减弱，这种心理效应的产生原因主要有以下三点。
（1）分权制的影响。由于实行分权，各横向领导者的职权受到了一定程度的削弱，从而使得领导者的真正权威最根本地只能来自他们的职能专业和事业专长，而每个领导者在这些方面自然都很难享有至高无上的权威。
（2）人事变动的影响在矩阵式组织结构模式中，职能部门和项目小组的人事变动比较频繁，社会组织中的从属关系经常变换，这就使得人与人之间的支配与被支配关系无法长期保持，从而导致领导者的权威难以树立和维持。
（3）参与管理的影响。在矩阵式组织结构模式中，领导者在处理各种工作问题时常常需要听取普通组织成员的意见并与之协商，这种参与管理活动很容易打破“ 领导高明论”的神话，从而导致组织成员权威意识的减弱。
3、弱化组织成员角色知觉
在矩阵式组织结构模式中，项目小组是根据完成工作任务的需要临时组建起来的，其人员也是根据需要和特长临时指定的，而且他们还不脱离原来的职能部门，甚至还可能继续担负着原来职能部门的工作。一旦某项工作任务得以完成，相应的项目小组自然也就不再存在，而当某一新的项目小组成立时，原来项目小组的成员便又可能成为这个新小组的成员。
这种组织活动状况，使得组织成员在社会组织中所担任的责任角色和职能角色很难固定，因而也就使得他们很难从各个方面对自己的责任角色和职能角色形成一种清晰、稳定的综合看法，即始终处在对这些角色的知觉模糊状态之中。但也正是在这种变化不定的工作环境中，大多数组织成员的素质得到了锻炼和提高。
三、结束语
随着我国加入WTO以及经济改革的逐步深化，我国各层级行政企业事业单位提高管理能力和管理水平迫在眉睫。管理的内容有计划、组织、指挥、控制等，而这些职能中的指挥职能又与其他职能紧密联系、不可分割。本文从指挥职能的本质、内容、分类等着手，详述了影响指挥有效性的因素以及指挥职能在管理活动中的运用要领，对于管理者和指挥者艺术化管理活动具有较好的参考意义。

参考文献
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