浅析人力资源管理机制.doc

浅析人力资源管理机制

题 目：浅析人力资源治理机制
专 业：人力资源治理
学 院：河南理工大学
指导教师：赵少华
学生姓名：张星华
学 号： 015268
完成日期： 2010年2月

内容提要

企业由治理内容、治理形式、治理制度等所形成的治理理念和被治理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特点，而这一切差不多上人去组织和落实的，因此人力资源治理在企业治理活动中具有举足轻重的作用。随着现代人事理论的进展和现代治理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,因为人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是能够制造财宝的资源，而所谓的治理是依照人的意志去完成事的艺术，能够说现代治理理念中人力资源的治理，是企业文化的核心。

关键词：现代治理 核心

目 录

一、人力资源治理机制构想……………………………………………………(4)
（一）人才评判机制…………………………………………………………(4)
（二）企业用人机制…………………………………………………………(4)
（三）人才的合理配置机制…………………………………………………(5)
（四）人力资源的开发和培训………………………………………………(5)

二、人力资源治理存在的问题及计策…………………………………………(6)
（一）人力资源治理存在的问题……………………………………………(6)
（二）人力资源治理的计策…………………………………………………(7)

三、 终止语……………………………………………………………………（8）

浅析人力资源治理机制

企业由治理内容、治理形式、治理制度等所形成的治理理念和被治理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特点，而这一切差不多上人去组织和落实的，因此人力资源治理在企业治理活动中具有举足轻重的作用。
随着现代人事理论的进展和现代治理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大资源之首,因为人具有主观能动性,具有利用别的资源的能力,是能够制造财宝的资源，而所谓的治理是依照人的意志去完成事的艺术，能够说现代治理理念中人力资源的治理，是企业文化的核心。

一、人力资源治理机制构想
人力资源治理机制是一整套系列的机制。它包括：人才评判机制、企业用人机制、人才的合理配置机制、人才的开发和培养机制四个方面。

(一)人才评判机制

1．企业聘人，识才标准的问题。
对企业来讲，一个富有效率的适合知识经济时代要求的人力资源治理机制，其用人的核心是人才的“素养”。我们明白，素养是由人员对行为所持的“态度”以及相关的“知识”和技能的匹配程度所决定的。而我国企业长期以来对人才的“素养”缺乏切合实际的考察评估，仅仅依据“个人档案”的一面之辞，盲目地依据文凭的纸面说辞对人才进行辨别与使用，更有甚者，有的企业衡量人，选拔人不看才能，只靠关系。如此，期望与败兴的差距是显而易见的，而缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，国外专家普遍认为，一个好的人力资源治理机制衡量人、选拔人不靠所谓的裙带关系，而凭真才实学，如此选中的人才能对自己的情况承担责任，同时每个人都明白自己的责任和别人的责任。世界各大型企业，均把人才做为最宝贵的资源，为了充分利用这一资源，在衡量人、选拔人方面，它们均坚持“超凡才智、敬业精神”的用人标准，专门值得我们借鉴的。

2．制定一种公布、公平、公平的人才考评制度
从古代至今，评判人的权益始终把握在领导者手中，少数人评判多数人，评判方式陈旧单一，以致“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的民谣长时刻在社会上广为流传，严峻挫伤了人才的进取心。建立一套客观的、社会认可的人才评判标准，形成一种公布、公平、公平的人才评判制度，同时把评判结果与职员的升降、培训，待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，关于促进人才的奋发进取大有益处。

(二)企业用人机制
在人力资源治理模式中，“使用人”是其中最为核心的一环，是人力资源治理机制的关键。在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”。
如国内大受欢迎的 “海尔”集团，人才是来自各大科研单位、大专院校及社会的精英，其中，既有身怀绝技的专业人才，也有全国闻名的专家，还不乏从国外学成归来的博士。而且干部能上不能下的传统习俗被完全打破，建立起一套竞争、鼓舞、约束机制三位一体的人才治理模式。从竞争机制来看，一年一聘，用人要紧看能力和奉献大小，而且每年按5％以内的幅度在公司范畴内裁员，真正表达了能者上，平者让，庸者下的用人原则；
尽管说中国许多企业在用人方面差不多有了质的飞跃，但仍有些企业在选用人才方面存在许多误区。从目前选拔人才的情形看，一方面只看学历，不看学力；只重知识，不重能力。另一方面，重专才，轻通才；重书面成绩，轻实践能力。在某专业有名望的更容易被选拔到更高层次的领导岗位，但领导工作的对象不仅是物，而且包括了人与人，人与物的组合与和谐。殊不知在某方面有专长的人并不一定具备领导治理的才能。走向领导岗位的专业人员，假如不具备从决策执行者到决策者，从“自己做”为主，到激发“他人做”为主，从自我内向调剂到系统调剂，从处理事物为主到处理人际关系为主，从个人成就观到集体成就观，从多向性思维到综合性思维，这些多方面才能与素养的转变，是不宜选拔的。否则会制约企业，致使企业不进反退
。
(三)人才的合理配置机制

受市场价值规律和供求规律的支配，人力资源的流淌性会越来越复杂，若忽视或完全依靠市场机制的调剂，必定会造成人力资源配置的滞后性和盲目性，为确保人力资源流淌的有序性，高效性，必须加强对人力资源流淌的操纵，合理配置人力资源。
任用多层次人才，幸免大材小用。现在企业聘请职员有一种不行的倾向，即条件统统“大专以上”，看起来不论什么职业差不多上学历越高越好。人力资源治理得好的企业，其职位说明应专门清晰，中专生能做到的，绝不用大专生，大专生能胜任的岗位，绝不聘本科生，各层次人才构成一个梯队，每个人都有自己的进展空间。如此的企业，不仅让每个人都能实现自己的价值，觉得自己是企业不可少的，有归宿感，不但留住了人才，更是幸免了人才的虚无白费，节约了人工成本。

(四)人力资源的开发和培训
面临21世纪的竞争和挑战，我国确立的可连续进展战略，从全然上来说应当是科教兴国，确立以人力资源的开发为中心的进展战略。关于企业间的竞争，也确实是人力资源的竞争。然而，人，作为一种资源，不但具有实际的，更有潜在的能力有待挖掘，只是由于自身或外在因素的阻碍，人的潜能常常未能专门好地层现出来，人的潜在能力的挖掘确实是人力资源的开发培训过程。企业能否在猛烈的竞争中占得先机，就取决于企业人力资源开发培养和利用的程度，人力资源的开发和培养要紧包括以下两个方面：

1．人才的培训
有打算地开展对职工和治理人员的培训是人力资源治理的一项重要工作。企业是在不断变动的环境中生存进展的。职员的知识、技能、工作态度也必须和这种不断变化的外部环境相适应。现在，职员仅仅能胜任工作是不够的。企业应能满足顾客在质量、方便、省时等方面的需求，而要适应这些新标准，就要求职员能够分析和解决与工作有关的问题。不断的增加新得技能，卓有成效地在团队中工作，并灵活、迅速的适应工作转变。因此，培训不然而针对职员的一次性工作，而是一种长期化的制度。而且还应每隔一段时刻邀请大学的校长、主任、何教授来讲学。企业培训与还应该把参加正规学校的理论文化培训与在职的敬业培训治理能力培训，自我开发意识培训结合起来进行，应当树立日常治理确实是培训的观念。假如企业内部培训力量不足，也能够引进“外力”向大学的治理学院“订餐”，通过共同编制培训课程，即使受训人员把握治理的基础理论与专业知识，又能够针对企业现存的实际问题进行探讨。
目前，许多企业在呼吁要培养企业职员和治理人才的同时，却忽略了另一个重要问题。是否还应该包括企业的领导者呢？作为面对 21世纪的中国企业领导者，在知识日新月异，更喜爱带频繁的今天，往常学习的知识是远远不够的，假如不认真地在学习，就会将企业陷入泥潭。而要想获得信息，在大形势显现问题时，使企业摆脱危机，就得需要领导者不断学习、充电。

2．鼓舞机制
人力资源开发中的鼓舞总的问题实际上确实是调动职员积极性的问题。马斯洛的需求理论事实上质也确实是鼓舞理论。
利益驱动，是一种最古老，最基础的鼓舞方式，它包括金钱奖励和物质奖励两种。随着人们生活水平的日益提高，利益驱动仍旧是鼓舞人才向上的重要手段，但也必须坚持酬劳与奉献相匹配的原则，否则会削弱甚至失去其鼓舞作用。另外在物质鼓舞的基础上，也不要忽略了精神上的鼓舞。

二、人力资源治理存在的问题及计策

(一)人力资源治理存在的问题

近几年，我国企业的人事治理改革，在吸引人、鼓舞人、开发人等方面较传统的人事治理有了明显的改善，但尚有许多不足，存在许多问题，表现在：
(1) 企业人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前我国企业人力资源治理存在的要紧问题，要紧表现在队伍结构比例失调，治理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在人员配置上，一般型、技能单一型的人员富余，而从事经营治理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配置方式上，不能按需引进，难以按需流淌，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严峻，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势。
(2) 人力资源流淌渠道不畅。收入偏低、用人机制不活以及鼓舞手段乏力的问题明显，人浮于事现象普遍存在，难以充分发挥现有人才潜力。另一方面，旨在减员增效、提高企业竞争力的“主辅分离、辅业改制”等措施，还没有能较好地关心企业实现内部劳动力的合理、有序流淌
。(3) 人力资源投资不足。人力资源理论重视教育与培训的投入和产出的关系，而我国企业有利于人才健康成长的育人机制、成才环境尚未形成，实际情形多是重治理轻培养、重使用轻开发，盲目地强调向治理要效益，但却没有做好职员的前期培训工作。

(二)人力资源治理的计策
(1) 引导治理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念。我国企业在人力资源治理和开发上认识不足，多停留在作业性、行政性事务上。传统的人事治理使我国企业人员专门难做到人事适宜，人事配制手段较弱，形不成合理流淌、优化配置机制。即使有些企业在组织机构上设立了人力资源部，但并未完全在观念上由人事治理向战略性人力资源治理转变，在职能上向关心企业猎取企业连续竞争优势，实现职员奉献最大化如此一种全新角色转变。因此，应当打破旧的思维方式，把人力资源看作企业最重要的资源。制造一个好的环境，让每个职员充分发挥所长，创出更大的绩效。
(2) 适时调整企业组织结构，优化人力资源配置。治理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，不利于提高治理效能、降低治理费用。对经营治理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、制造性。一是改革治理体制，压缩治理层次，按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，建立起“扁平式”的治理体制。二是面向市场聘请人才和建立内部劳动力市场相结合，通过市场机制调剂人力资源的配置，连续实行聘用制和竞争上岗，力争实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流淌、专门人才聘用等方面进行创新，加快高级人才薪酬待遇与市价位的接轨进程，不断提高人力资源配置效益。
(3) 建立完善多重鼓舞机制。目前我国企业的培训、鼓舞措施不完善，职员的积极性、制造性没有最大限度地发挥出来。企业应该通过制定鼓舞酬劳打算，促使企业经营者和职员能够实心实意地为企业工作。完善的人力资源鼓舞机制应当包括：（1）薪酬鼓舞。通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪制度等措施，加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、稳固骨干的作用。（2）事业鼓舞。制造机会和条件保证各类人才能够施展才华，满足他们的成就动机。以科技人才为例，他们都期望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（3）学习鼓舞。有打算、有针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。企业要树立“培训投资效益”观念，不仅发挥出培训的鼓舞作用，还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外，企业对职员的尊重与明白得、良好的沟通环境、团队协作氛围也能够有效地培养职员对企业的忠诚和信任，从而激发职员为企业做出更多的奉献。
三、终止语
人力资源开发与治理是目前热门学科，各企业领导者只有读明白、学透，使之形成一套合理完善的制度，才能促进企业飞速进展。

参考文献

[1 洪红，张勋斌．房地产企业鼓舞机制设计[J]．中国房地产，2001，（6）：5—9．

[2] 李世聪，夏飞．人力资源当期价值理论与方法[J]．企业治理，2002，（3）：82—85．

[3] 加里·德斯勒．人力资源治理（第六版）[M]．北京：中国人民大学出版社，1999．