一家高科技企业的精益生产实践案例.doc

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一家高科技企业的精益生产实践
A公司是以生产航空轻型动力及其衍生产品、直升机传动系统、航空传动部件等机械加工产品、工业燃气轮机发电机组、航空机电类产品、铝镁合金铸造和模具产品为主的高科技企业集团。由于我国航空工业自身的特点，航空发动机制造企业对于精益生产目前还处于摸索与简单尝试阶段。
企业生产管理现状
　　近年来航空发动机制造任务大幅增加，任务的增加给企业带来了好的效益，但也给生产组织带来了很多问题。
1.自制零件多
　　航空发动机及其相关产品研制型号上马较多，由此给制造企业带来了批量小、型号多、自制件零件数量过多的问题。以A公司为例，近两年，公司的科研生产产品型号共有数十个，在制零件总数共计2.5万余种。经过产品结构调整，外委加工的非核心产品零件和外委标准件总数已达1.5万余种，但是公司内目前仍在承制的零件总数为1万余种。
2. 生产组织难
　　由于航空动力类产品的自身特点：研发周期较长，形成产品较慢,目前的制造企业现状是批产少、科研多，科研批产混线生产，关键设备交叉严重，两者对于制造的需求差异，导致生产组织难度巨大。
3.管理水平有待提高
　　第一,生产管理模式急需变革。目前的生产模式还是沿用原苏联1950年代科研产品生产模式，生产组织只注重结果，对过程缺少关注。生产过程不稳定，大量资源占用，抢任务、插队打乱了系统的节奏，使得制造系统极不稳定，超越程序也使得制造结果难保一致性。导致技术质量问题多发，新老问题交替，严重影响产品的按计划准时交付。
　　第二,生产管理手段落后。生产管理手段还沿袭1950年代的组织、管理方式，现代信息化管理工具应用很少，手段落后。造成诸多问题：工作量大、重复劳动多，效率低下；在制品统计信息滞后、不完整、不准确、不能共享，不能为生产管理提供改善的数据依据，且追溯困难；信息流传递阻滞，资源利用率不高，瓶颈设备停滞时有发生，产生大量等待环节；职责倒置，管理人员大量时间用在数据统计上而非管理改善上，劳动价值低。
4.人员能力待提高
　　体现航空发动机企业的核心力量是工艺能力。近年来，企业为了能够完成快速增长的任务，短时间内补充了大量技术和技能人才，导致工艺技术人员结构不合理，成熟工艺技术人员不足，工艺能力欠缺。A公司目前一线的操作工人中，具有较高技能职称和高技能水平的人才较少，所占比例很低，同时，还有相当一部分技术工人入厂时间短，加工经验少，操作技能水平较低，迫切需要提高。

推进精益生产的途径与方法
　　基于航空发动机制造企业目前的状况，借鉴国外先进企业的经验，应以发展的眼光在航空发动机制造企业中推进精益生产。
1.产品专业化
　　A公司传承于苏联模式，发展至今，与现代化企业的首要区别就是其专业化程度还有很大的提升空间，坚持产品专业化，这是推进精益生产的前提。
　　A公司进行专业化整合，首先要进行专业化发展，然后才是相似专业进行整合。比如，每一个零件的精益制造都需要大量的工装夹具，所以由零件个数差异造成的制造与生产工具差异，是零件个数差异本身的十数倍。没有专业化，想推进精益是不可能的。
2.生产布局流水化
　　A公司在形成专业化分流非核心产品的同时，还要进一步优化生产单位的核心制造能力。将各生产单位按产品类别进行分工，使公司内部生产单位变成专业化产品的制造单元，强化专业优势，提高质量和效率。
　　以产品价值流为导向，优化产品生产流程，改变过去生产单位集群式组织模式，成立按价值流、物流和信息流流动方向设置的若干条流水线，使产品在尽量短的流水线内封闭，流水线对承制产品的交付负责，实现零件生产的流水化推进，并最大限度地推进“单件流”。将负责技术、准备的相关人员分别配置到生产线上，支持生产线运行，既可以保证价值流和物流的通畅，又可以减少信息流的阻滞，降低了管理难度。
　　按专业化思路，结合产品的特点，按家族分类，将大的生产线细化成若干小的生产单元，同时合理地配置相应的人力和设备资源，优化布局，以形成更多从事专业化生产、为产品流程负责的单元化专业生产班组。
　　例如世界著名航空发动机企业——美国普惠公司从1985年开始实施“生产流水化”、“班组单元化”，A公司从2010年开始模拟实施，并结合公司科研多、批产少的特点，提出“科研独立化”，在进一步提高现有设备使用效率和补充部分资源的条件下，局部实现科研和批产分线。实施几年来取得了显著效果，产能提升了一倍多。由此实行生产布局流水化是推进精益生产的重要基础。
3.生产准备精细化
　　精益生产的核心在理念，但最关键的是生产准备。这里所说的生产准备涵盖很广，它包含了生产之外的所有必须环节。
　　首先要根据精益理念，以提高整体效率为目的，优化工艺流程，对单道工序用时太短的要合并，单道工序用时太长的要增效，加工难度大的工序要靠工装或设备保证质量，减少“短板”和“瓶颈”，以保证各道工序的均衡化。
　　第二，高效安装工具工装刀具，提高加工效率，快速“换模”。工具工装设计要开展“标准化”工作，减少非标件的应用数量，方便更换，降低成本。同时确保冷却润滑到位，要有专人研究刀具冷却液、润滑油，在选择、使用、培训、提效环节加强管理。
　　第三，开展并行工程，以设备运转为核心，提前做好工夹量具、刀具、工艺文件及程序等准备工作，减少工件更换时的停机时间。同时要加强测量技术的研究，优化测量方法，缩短测量和检测时间，保证测量的准确性且不断提高测量效率。着力推进在线检测，减少设备停机时间。
　　第四，出现技术质量问题的风险要提前识别，要有应急措施。同时，加强解决问题的措施和方法的固化传承，防止问题重复发生，以便高效地处理问题。
　　第五，必须加强设备的日常维护保养，维护要可视化并落实责任，储备必要的备件，提高设备完好率。尤其是关键设备采购周期长的备件，减少故障停机时间。
4.生产管理信息化
　　A公司目前生产系统中存在的最大问题是信息流不畅，由于手段落后，信息不准、信息延迟、不能共享等问题大量存在。应加快推进ERP、MES、PDM、条码等信息化系统的应用。这些信息系统的应用要在集成和本企业化上下功夫，进行二次开发，对推进精益生产意义重大。■
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