房地产公司开发部组织结构诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,ALLPKU-ZZ开发部,PAGE,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,ALLPKU-ZZ开发部,PAGE,1,*,ZZ集团企业房地产开发部组织结构诊疗汇报,8月,机密,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第1页,主要说明,此次汇报为中期汇报，全部观点均非最终止论,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第2页,项目进程,第1-3天,07/23-07/25,第4-6天,07/26-07/28,第7-12天,07/29-08/03,第13-24天,08/04-08/15,资料搜集,内部研讨,高层访谈,内部研讨,问卷设计,中期汇报汇报,访谈阶段,中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其它人员：10人次,共计：111人次,撰写汇报,高层访谈：6人次；中层访谈：12人次,汇报,第29天,08/20,高管交流,问卷发放,问卷分析,汇报初稿成形,第25-28天,08/16-08/19,内部汇报,中期汇报形成,中层人员访谈,资料搜集,外部调研,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第3页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第4页,ZZ集团开发部经过发展已经初具规模，面临着良好内外部机遇，开发部必须开始新一轮创业,开发部开发面积,1988年成立ZZ集团开发部,利用“ZZ”品牌优势和发挥,规模效应，企业快速成长。,受国家宏观调控影响,“货币从紧”政策,规范房地产市场,大力发展住宅建设,申奥成功扩大了 投资需求,住宅产业将成为新经济增加点,企业制改造方案取得ZZ集团同意,1988,1997,1998,1999,年份,开发部发展历程,成长久,低潮期,复苏期,二次发展期,1996,1995,1994,1993,1992,1991,1990,1989,稳定时,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第5页,开发部过去成功主要是取决于抓住了房地产市场良好发展机遇和依靠ZZ集团大力支持,开发部职员认为企业,过去取得成功原因,资料起源：调查问卷,伴随市场经济推进和开发部企业制改造完成，开发部从ZZ集团取得支持将越来越小，未来成功关键是培养自己竞争优势,43.58%,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第6页,当前房地产市场竞争日趋激烈，企业间竞争也正逐步从单纯产品竞争转向企业综合实力竞争,竞争模式：,从简单产品竞争向 综合实力和管理竞争前进！,不停涌现出先进开发理念：环境保护概念、人文概念、欧陆概念、IT概念,产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式,市场研究愈发引发重视、竞争对手以全方面营销理念取得竞争优势,原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理,开发总,天鸿,万科,大成,海外,华远,上海房地产商,北辰集团,品牌优势会构建房地产行业关键竞争力,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第7页,而在激烈市场竞争中，开发部竞争优势正在逐步下降,综合排名ZZ开发部第五名,近五分之三人认为，“ZZ”品牌优势正在逐步下降,资料起源：市场部汇报,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第8页,员工在对开发部未来发展方向感到迷惑同时，对开发部前景表示担心,只有10%人了解开发部发展规划,只有7%员工对开发部前景很看好,超出五分之三员工认为开发部未来应该依靠房地产，向相关产业发展,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第9页,从内部来看，开发部管理暴露出来一些问题,开发部当前存在主要问题,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第10页,员工认为诸如资金、人才、运行和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展严重障碍,员工认为制约开发部未来发展主要原因,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第11页,出现以上问题原因之一是因为开发部得到总企业大力支持同时，更多受到了一些制约,总企业统过多，管过死,开发部作为集团企业利润大户，集团企业不想放权，不过又缺乏有效管理,不是按照市场规律去管理，更多是行政指令,招投标管理中行政干预,年度资金审批计划程序复杂且速度慢,上报项目审批决议慢，丧失了许多商业机会,土建企业背景总企业与高度市场化房地产行业运作模式相差较大，行政式管理一个直接弊端是外行领导内行，造成机会丧失且损害了开发部主动性,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第12页,同时，从业务运作角度来看，开发部市场化思绪还没有打开，市场意识不强,房地产市场,开发商营销活动,金融市场,劳动力市场,技术市场,信息市场,消,费,者,或,用,户,文化,社会,法律,环境,政府,总市场,项目上马缺乏论证,项目策划缺乏整体概念,市场营销力度不够,客户服务意识不强,品牌意识不足,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第13页,业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售”,市场研究,项目规划,工程建设,销售,提供项目规划条件（市场需求信息）,项目立项,参加项目论证,完工图,参加前期项目论证,项当前期,项目建设,产品销售,参加项目规划,交接项目,工程质量反馈,开发部在运行模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”,开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业运行模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误,远景花园、晨光嘉园因为缺乏开发组织总设计造成产品没有明确市场定位,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第14页,再者，一些不良行为和习惯也限制了开发部发展,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第15页,所以，将要进行改制，为ZZ开发部发展提供了一个良好机遇同时，更对开发部经营管理提出了更高要求,自主经营,自负盈亏,自我发展,建立适应市场改变快速反应机制,引进合理竞争人才机制，加强人力资源开发,增强企业管理,降低不良资产,积累优质资产,开展资本运行,扩宽融资渠道,提升融资能力,改制后,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第16页,开发部当前急待处理三个问题，从而为企业发展积累必备增加条件,建立取得竞争优势人力资源管理体系,面向市场，建立适合企业未来发展组织架构,优化房地产业务流程，加强成本控制,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第17页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,母子企业,领导,沟通,组织,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第18页,开发部当前正在主动开展三层面业务上，需要对未来发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子企业资源配置和发展方向,第一层面,确保关键业务运作,（房地产开发）,第二层面,发展新业务,（物业管理、租赁）,第三层面,开创未来业务机会,（网络宽带）、旅游、,新材料、生物科学,开发部发展,业务,业务,房地产开发？,业务,物业管理？,业务,业务,网络宽带？,开发部资源是有限，怎样向多个业务进行资源配置？,时间,价值,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第19页,对子企业管理还是作为开发部职能部门来管理,子企业股东大会,子企业经理层,子企业董事会,子企业,监事会,委托代理,委托代理,委托,监督,监督,ZZ房地产开发企业,影响,全部权,控制权,经营权,子企业法人治理结构,开发部高层领导兼任子企业董事会组员主要职务过多，,直接对分、子企业发号施令，子企业难以真正独立经营。同时，也会造成角色混同，形成自己监督和考评自己现象,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第20页,分/子企业在日常运行中存在着一些问题,1、开发部在总体发展战略上欠缺考虑，所以有子企业设置往往出于一个暂时性考虑，在其未来发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属企业战略指导,2、下属子企业即使完善法人治理结构，但董事会没行使决议控制权、监事会没行使监督权、董事会/监事会/经理层职责不明确,3、开发部对子企业日常运行干预过多，集中于管理详细事情，子企业经理层没有日常经营管理权,4、过于强调各子/分企业与开发部之间同一性，造成下属企业不愿意负担责任，缺乏发展主动性,5、对分、子企业经理缺乏有效经济考评指标，也缺乏对应激励；造成下属企业缺乏发展压力与动力,6、母子企业资产不是完全清楚，将造成在对子企业进行考评时缺乏正确依据,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第21页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,母子企业,领导,沟通,组织,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第22页,员工对当前高层领导存在一些看法,近二分之一员工对高层信任度正在逐步下降,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第23页,总经理当前主要精力放在了改制和融通资金等最紧迫外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多,职能,详细工作,企业总体战略策划,企业经营策略制订，完成年度经营目标,外部沟通交流,建设高效组织团体,策划和草拟企业发展战略，在对企业发展战略深入了解基础上提议调整企业发展战略,发掘未来企业发展机会,制订企业年度经营计划，并进行计划分解,对经营计划实施情况进行监督、控制,与外部公众如银行联络和沟通,与ZZ集团汇报和沟通,副总经理、直接下属职能部门责任人协调、选择和考评,主持、推进关键管理流程和规章制度,教练、指导选择人才,企业文化塑造和强化,20%,15%,50%,15%,普通时间分配,总体战略策划,经营计划制订、分解、控制,建设高效组织团体,外部沟通交流,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第24页,业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重,总经理,工程管理室,合作管理室,预算协议室,销售中心,市场部,规划管理室,总建筑师,副总经理,副总经理,副总经济师,这种决议指挥系统最大问题在于高层领导之间难以协调，尤其是每位副总只担任一个部门工作相当于室主任职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门本位主义，决议效率低、扯皮现象严重,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第25页,实际运作中横向沟通不畅，造成决议速度慢，对市场反应能力慢,房地产业务流程应该是一个连贯过程，这其中：销售中心对用户需求识别、市场部对项目标可研分析、规划室对图纸设计、预算室对成本预算、工程室对工程实施可能性必须保持一致。,各部门充分横向沟通有利于将各部门目标汇总成企业整体目标。,总经理市场部,总建,规划管理室,副总经理,预算协议室,副总经理,工程管理室,副总经理,销售中心,房地产开发流程,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第26页,二分之一左右员工认为业务流程不畅原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门工作,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第27页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,母子企业,领导,沟通,组织,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第28页,集权与分权：从整个开发部来看，当前是一个高度集权模式，这种模式不便于发挥职员主动性，也不利于培养人才和增加员工责任心,集权：是把较多和较主要经营管理权责集中于企业高层组织管理方式。,优点：统一指挥、强化控制；缺点：限制下级主动性和创造性。,近八成员工认为在向上级请示工作时，出现上级需向他上级请示后才给予回复情况,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第29页,站预算,工程项目经理,工程管理室主任,工程管理室责任人,预算协议室,开发部经理,财务室,总会计师,比如：因为缺乏部门预算权限，造成审批时间过长,项目工程款签字,财务室付款,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第30页,指挥系统：多头指挥与越级汇报现象造成指挥系统失灵,降低上级威信,损害管理者在员工中整体形象近八组员工在日常工作中或多或少存在着接收领导多头指挥现象,日常管理中，二分之一以上人认为上下级汇报存在越级现象,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第31页,制度建设：即使有比较完善文本化制度，不过因为执行不利，造成了制度成为“摆设”,招投标制度,材料设备采购制度,图纸会签制度,实际工作中并未按制度严格执行,降低制度权威性,52.94%,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第32页,权责问题：员工认为在需要部门合作事务中，部门之间责任界定不清楚，轻易出现责任推委或者扯皮现象,推委地带,推委地带,职责明确,职责明确,职责明确,推委地带,职责明确,预算协议室,规划管理室,工程管理室,销售中心,五成,员,工认为各部门间责任界定不够明确,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第33页,比如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参加工程交接步骤，造成最终在处理客户投诉时，责任不能划分清楚,规划管理室,施工单位,物业,销售中心,工程管理室,将销售中出现工程质量、用户反馈信息及时与相关部门协商,在工程交接前，应该成立工程质量验收小组（组员由规划、工程、物业、销售中心组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好条件，而实际工程交接过程中，工程管理室是与物业进行交接，而销售中心没有参加其中，给产品销售带来被动,工程交接,图纸或技术交接,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第34页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,母子企业,领导,沟通,组织,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第35页,横向沟通：大多数员工对于各部门之间配合不满意,近三分之一员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合不好,近二分之一员工认为不能及时了解到其它部门相关信息,44%员工认为流程不畅主要原因在于部门本位主义严重,调查显示：规划管理室75%员工、项目部53%员工都认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合不好。,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第36页,横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢,普通员工,二级主管,一级主管,普通员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力造成横向联络常处于倒U字形沟通模式,被调查员工中40%会在协调相关部门事务时向自己上级反应,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第37页,纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成勉励员工提合理化提议气氛,层级沟通,副总经理、主管,普通员工,总经理,只有不到十分之一人能够,经常地充分地使用自己提议权,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第38页,鉴于当前各部门之间缺乏沟通和协作现实状况，全部员工认为企业价值取向首先应该是团体精神,文,组织文化反应了组织组员思想中深层次价值观、假定、信念和思维过程。,调查显示：员工认为企业价值取向应是团体精神、人尽其才、不停创新和以人为本。,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第39页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第40页,职能微弱：制订发展规划参谋职能没有充分发挥,对经济环境和技术环境分析不够,行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全方面,对新兴行业和相关行业信息搜集基本没有,缺乏从事企业战略研究关键人员,经理班子,财务部,市场部,对企业发展规划缺乏分析广度和深度,财务部在投资、财务和预算方面职能匮乏，无法对战略计划制订提供有效支持,参谋职能发挥不充分,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第41页,职能微弱：财务管理职能发挥不充分,财务管理职能 财务管理各职能具备职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,企业资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制订投资汇报,分析投资效益,投资事项处理,参加投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考评经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,注：表示财务部门现有职责,对分支机构财务检验,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第42页,职能微弱：缺乏财务监督，审计职能不足，难于确保财会信息一致性、客观性、完整性，实现可控、在控,其它部门,拆迁企业,租赁企业,工程部,规划部,销售中心,当前开发部审计工作基本处于空白,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,固定资产审计,项目审计,协议审计,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第43页,职能微弱：人力资源管理从事过多事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考评,基本缺乏,人事档案,职称评定,工资管理,劳动协议管理,投入不足或效果不好,现在主要工作,战略性工作投入不足,事务性工作，占据8,0%以上时间和精力,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第44页,职能微弱：开发部没有将项目成本计划、控制、监督功效形成闭环系统，成本控制、监督职能执行不到位,市场部,规划管理室,工程管理室,销售中心,财务部,项目建设成本,因为前期项目论证和分析不到位，事先控制职能发挥不充分，造成后期项目成本计划控制指标偏差较高，使后续成本控制难度较大；以及项目成本监控职能缺位，造成项目整体成本增高,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第45页,财务室：在财务职能发挥上有很大不足，主要以会计职能为主,财务部,现金银行出纳,往来对帐核销,资产核实,会计职能,投资、审计、财务计划、分析,成本核实、税务,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第46页,财务室：成本会计管理职能发挥并不完全,对开发部生产经营过程中发生一切花费，进行计量、统计、归集、分配、汇总，计算出个成本对象总成本和单位成本。,反应职能,计划和预算职能,成本计划是预先要求企业计划期内产品生产消耗和各种产品成本水平。,控制职能,分析、评价职能,经过对企业成本控制使产品成本按照人们预先测算确定成本水平进行，从而预防浪费，使资源得到合理使用。,利用成本核实资料，对影响成本升降各种原因进行科学分析比较，研究成本变动原因和原因，了解成本变动规律，需求降低成本路径。,企业现在成本会计发挥了反应职能，如实统计了实际消耗。,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第47页,综合办公室：实际上兼有总经理办公室、人力资源部、党委办公室三项职责，不利于专业职能发挥,综合办公室,经理办职能,（主任1人）,计算机管理,（副主任1人）,人力资源职能,党委办职能,（副主任1人）,工会职能,（工会副主席1人）,秘书工作,信访工作,各职能协调,（1人）,文件管理,企业资质管理,办公室值班,（1人）,印件管理,信访接待,办公室值班,（1人）,档案管理,（3人）,计算机应用开发,计算机系统维护,计算机设备管理,（3人）,房库数据录入,（2人）,人事调配,人事档案,职称评定,（1人）,工资管理,劳动协议管理,劳动统筹缴费,（1人）,职员收入台帐,职员养老保险,（1人）,党委组织、宣传,业务党校,职员教育,（1人）,宣传报导,（1人）,总经办职责,党办职责,人力资源职责,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第48页,市场部：定位不明确，业务受多重领导,市场部,发展战略,项目策划,计划统计,市场调查,计划统计受双重领导（总经理、生产副经理），可能出现都领导或无人领导，很轻易造成真空地带,成本计划,发展战略研究、改制与项当前期研究在业务层面上是完全不一样，不应由同一部门来负担,改制,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第49页,规划管理室：项目规划技术审核职能缺失,规划管理室,技术管理,项目管理,规划管理室技术审核岗位缺位，不能对项目规划图纸、单体设计图纸进行技术审核，使项目施工中，图纸变动频繁，造成项目建设成本增加,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第50页,工程管理室：综累计划、统计不应负担开发部整体计划、统计职能，而仅做本部门内工程计划和统计；工程管理室技术审核职能缺失,工程管理室,图纸管理,综累计划,办开工证,项目部档案,综合统计,技术管理,项目部,项目部,。,。,项目标整套图纸归档比较及时，但项目变更图纸及相关资料不能上交开发部档案室，造成项目图纸不完整，给日后工作带来更大麻烦,开发部综累计划和统计放到工程管理室位置太低，不符合企业管理程序，工程管理室仅应负责生产步骤计划和统计,技术管理仅起到对项目标日常协调功效，技术审核、指导职能发挥不充分，造成图纸修改次数多，工程预算准确度低，工程成本控制难度大,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第51页,项目部：出现多头指挥而且管理权限太小不利于调动其主动性,工程管理室,图纸管理,综累计划,办开工证,项目部,档案,综合统计,技术管理,项目部,项目部,。,。,开发部直接任命项目经理并直接干预项目管理，而工程管理室又起到“行政管理职能”，多头指挥,项目部管理权限太小，不利于调动项目部主动性,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第52页,预算协议室：招投标制度没有严格执行,预算协议室,协议管理,工程概算,材料设询价审查,招投标管理,台帐及档案,即使有严格招投标制度，不过在实际执行过程中，一些厂家早已内定，没有完全市场化，这种做法不利于整体工程成本控制,因为预算协议室没有建立市场化、系统化材料/设备询价数据库，使招投标、工程核实及项目成本控制难于与市场接轨，给成本控制带来更大难度,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第53页,销售中心：应采取收支两条线，资金管理功效将划拨出去，成立结算中心挂靠财务部进行管理,销售中心,营销策划,资金管理,前期管理,销售管理,代办服务,办公室,千鹤嘉园销售区,晨光花园销售区,惠中里销售区,万柳花园销售区,因为销售中心售房现金流量很大，不便于将资金管理放在销售中心，考虑销售中心收支两条线，成立结算中心放到财务部,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第54页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第55页,项当前期可行性研究中，预算协议室、财务室没有参加前期项目研究，造成项目成本计划操作性差,资料起源：访谈分析,市场研究,销售,高层领导,预算,项目确定实施,寻找项目,N,N,工程,财务,规划,项目评定？,方案同意？,方案同意？,方案同意？,方案同意？,编制项目方案,方案评定？,方案评定？,方案评定？,方案评定？,方案评定？,方案评定？,方案评定？,下发项目实施纲要,简单经济测算,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,将项目实施纲要下发到各相关部门,移交其它步骤,参加项目,市场调研,N,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,项目实施纲要,技术支持,规划用地许可证,技术支持,市场需求,预算指导,项目研究前期，预算室应对市场部提供技术支持，但实际极少参加，从而使项目测算准确度降低，成本计划偏差较大；财务部也应参加前期项目研究，方便进行项目成本控制,技术支持,土地基本情况,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第56页,规划部业务流程之一：预算协议室没有参加项目规划评定和关键作业流程，无法为后续项目招投标作准备,资料起源：访谈分析,规划,销售,高层领导,预算,委托设计院规划设计,向市房地局申办证件,方案同意？,项目立项,N,N,工程,财务,市场部,计委/建委同意？,参加？,参加？,参加？,参加？,参加？,向规划委申报规划方案,同意？,同意？,参加？,参加？,参加？,参加？,参加？,参加？市规委交方案综合,向市计委建委审批,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,N,土地规划许可证,Y,N,进行下道程序,大市政协调会,预算协议室应参加项目规划方案评定，方便为后续招投标作好前期准备，不然极难作出准确、合理招投标方案或预算方案,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第57页,规划部业务流程之二：预算协议室没有参加项目施工图交接,资料起源：访谈分析,规划,销售中心,高层领导,预算,初步设计方案会签,方案同意？,六图二书设计,N,N,工程,财务,市场部,向首规委申报？,向市政规划委报批,市政规划委同意,？,同意？,委托设计院单体设计,Y,Y,Y,提供市场需求信息,向市规委办理工程规划许可证,公建配套协议,年度施工任务,委托设计院施工图设计,设计院施工图交接,施工图,N,参加会签,参加会签,参加会签,参加会签,参加会签,参加会签,参加会签,参加会签,参加会签,预算协议室应参加项目规划初步方案及施工图设计方案评审，方便对整体项目有更深了解，为项目成本控制掌握全方面信息资料，不然预算就不会客观、合理,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第58页,在办相关证件过程中，部门之间衔接不畅，造成工作效率低,规划,销售中心,市场,预算,工程,财务,报选址,咨询意见函,房地局咨询意见,用地许可证,用地许可证,评地价,交出让金,提供支持,开工计划任务规划许可证,规划许可证,规划许可证,办理测绘,提供相关资料,产权证,产权证,办证一些步骤对人员综合素质要求较高，而当前人员能力还不够全方面，造成工作效率低，部门之间衔接不畅。,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第59页,项目资金使用计划流于形式，决议随机性大,项目部,工程管理室,预算协议室,规划管理室,高层领导,财务室,成立项目小组,掌握现场情况,三通一平计划,签署水电协议,审批,审批,N,Y,N,执行三通一平,上报资金使用计划,审批,N,审批,Y,N,提供规划图纸,编制小区开发实,施计划审图；,组织设计交底,审批,Y,N,组织市政报装,审定市政建安,协议委托监理,办理开工手续,包含招投标,编制生产计划,组织开工,项目部上报项目资金使用计划通常流于形式，靠高层领导随机决议，使财务难以作好资金平衡,审批,Y,N,审批,N,Y,开始,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第60页,预算协议室,工程管理室,招标单位,规划室,施工图审查,审核,编写招标文件和标,N,审批,办理招标登记、组织答疑,Y,高层领导,工程招投标程序缺乏高层领导审批，不利于总体成本控制,开始,提供图纸及资料,招标办,编写招标文件和标,提供相关资料,资质审查,发放标书及图纸,N,Y,资料聚集,参加？,开标、评标,施工单位编投标价格,确定中标单位,参加？,N,N,Y,Y,签定协议,中标单位,项目招投标在文件准备和标编制中缺乏高层领导审批程序，不利于总体成本控制,参加？,Y,N,提供技术条件,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第61页,预算协议室,工程管理室,招标单位,规划室,施工图审查,审核,编写招标文件和标,N,审批,办理招标登记、组织答疑,Y,高层领导,设计图纸缺乏技术审核，给后续招投标、工程预算、项目建设等工作带来更多麻烦,开始,提供图纸及资料,招标办,编写招标文件和标,提供相关资料,资质审查,发放标书及图纸,N,Y,资料聚集,参加？,开标、评标,施工单位编投标价格,确定中标单位,参加？,N,N,Y,Y,签定协议,中标单位,参加？,Y,N,提供技术条件,因为图纸审核太粗糟，给招投标及后续工作带来麻烦，同时也影响了项目建设周期，增加了项目整体成本,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第62页,房屋进出库现放在销售中心，不利于开发部对资产清查，轻易造成资产流失,客户,销售中心,规划管理室,工程管理室,项目部,物业企业,办公室,开发部领导,财务室,房屋分类,确定装修标准,确定装修标准,列峻工计划及,交用时间表,确定装修标准,计算入库面积,提供房屋位置,及总体设计,房地局测算,面积最终核实,商品房入出库,销售文件准备价格制订,办理土地证销售证,购房意向,售楼中心接待,实地看房,实地看房谈判,配合,配合,配合,审定,N,Y,签定预售/,购销协议,立案,立案,交纳购房款,收住房款,房屋验收交用,接管办理入住,续下页,提供规划用地,许可证,提供工程规划,许可证,商品房入出库不应放在销售中心，提议进出库管理放在信息中心统一管理,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第63页,当前开发部对客户投诉处理程序过于烦琐和复杂,不利于塑造ZZ品牌形象,客户,销售中心,规划管理室,工程管理室,项目部,物业企业,办公室,开发部领导,财务室,办理入住,存档,存档移交文件,存档移交文件,办理产权,使用良好,Y,N,处理投诉,审批,处理投诉,处理投诉,处理投诉,处理投诉,对用户投诉处理时，各部门之间推委现象严重，以至不能及时处理客户投诉，从而影响企业形象，所以，为了塑造良好品牌优势，必须加强客户服务职能,处理反馈信息,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第64页,导读,提议,业务流程,诊疗,职能、职责,诊疗,管理与组织诊疗,总论,组织结构,母子企业管理,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第65页,组织体制改革标准,原 则,遵照当代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学,符合房地产行业发展趋势：加强人力资源管理和财务管理基础上，重点提升市场应变能力、成本控制能力、资本运行能力,稳定性与适应性相结合：企业组织结构需要相正确稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境改变而做对应调整适应性,执行与监督相分离标准：必须建立一套监督系统，为确保严厉性和公正性，监督机构和执行机构应该分开,统一指挥标准：组织调整必须确保指挥有力，行动统一,权责利对等标准：权责利必须三位一体，必须明确每个分子企业、每个部门及每个岗位责任和权力,建立激励和约束机制。,集权与分权相结合：将必要权利集中在开发部，其它权力要尽可能下放，以加强下属企业灵活性、自主性和创造性，从而实现开发部总体目标与下属企业自主性、创造性统一。,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第66页,开发部组织结构图：除征地、项目可研、规划由开发部负责外，其它业务均由分企业详细实施；开发部保留投资决议、利润制订和资金管理等权力,总经理办公室,审计室,总经理,战,略,发,展,部,人,力,资,源,部,财,务,部,市,场,部,规,划,部,信,息,中,心,总,工,办,公,室,一,开,发,分,公,司,二,开,发,分,公,司,销,售,中,心,租,赁,公,司,党,委,办,公,室,供,热,厂,常务副经理,总会计师,总经济师,总建筑师,总工程师,副经理,行政副经理,销售副经理,分,公,司,预,算,室,行政后勤部,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第67页,部门职责调配,原行政办公室,经理办公室,党委办公室,人力资源部,信息中心,原销售中心,计算机中心,销售中心,新市场部,原市场部,战略发展部,合作管理室,土地贮备,企业发展,项目策划,行政管理、企业文化、档案管理、客户投诉管理等,党建、团委、工会,人力资源规划、招聘、培训、考评、薪酬,房库管理、网络建设和维修,土地贮备、项目可行性研究,企业战略、法律事务、产权管理,原后勤办公室,原工程室,原预算协议室,预算室,招投标由分企业负责,对分企业预算进行审批并监督实施,总工办,工程图纸审查、技术支持、技术监督,一、二开发分企业,原工程项目部,负责工程进度、质量、成本控制,新财务部,原财务室,财务管理、会计管理、除工程以外预算，结算中心,审计室,财务审计、投资审计、项目审计、协议审计等,原规划室,规划部,职责不变,行政后勤部,职责不变,销售管理、销售策划、跑证等工作,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第68页,我们认为从开发部房地产开发业务久远来说，采取分企业管理制优于项目管理制，但短期内过渡要考虑风险,利,弊,项目管理制,与开发部组织机构现实状况相近，易于衔接，机构调整对开发部震动较小，可实现平稳过分；,资金和决议高度集中便于统一指挥，降低风险。,属集权模式，信息链长，反馈慢，灵活性差，不利于调动下属部门主动性。,协调工作量大，易忽略企业久远发展战略研究，轻易放松对资本运行重视。,不利于企业培养锻炼经营管理人才；从久远来看，不利于企业发展。,分企业管理制,有利于转换企业经营机制，调动分企业员工主动性；,企业能够集中精力研究战略规划及新业务拓展；,有利于培养综合性管理人才。,权力利益再分配可能在职员中引发较大震动，不利于平稳过渡；,集权与分权度和角色认识不易掌握,风险较大，假如管理监督不善，会造成失控结果。,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第69页,对于销售中心，方案四适合开发部当前组织结构调整，方案二为开发部销售中心发展方向,利,弊,方案一：房屋销售权保留在开发部，对分企业考评成本。,有利于ZZ品牌管理，统一对外广告宣传和策划；,工程与销售之间轻易脱节，分企业与销售中心出现扯皮现象；,不轻易调动分企业员工主动性。,方案二：房屋销售权下放分企业，开发部销售中心保留；分企业与销售中心为委托与代理关系，对分企业考评收入和成本。,分企业可自由选择销售队伍（标准上委托开发部销售中心，如销售中心服务、收费等显著劣于其它销售企业，分企业能够委托开发部外面售房企业进行销售），从久远来看，有利于培养销售中心竞争能力。,销售中心将面临一定压力；,开发部在处理分企业与销售中心关系时面临着矛盾选择。,方案三：房屋销售权下放分企业，销售中心销售和策划下放分企业；销售中心工作是跑证、市场调查和分析预测工作，向分企业及时反馈信息；对分企业考评收入和成本。,分企业全部工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。,销售中心资源将分散；,如监督不利，会产生失控风险。,方案四：房屋销售权下放分企业，项目销售经理由分企业选择；销售中心保留销售策划、手续办理、跑证等工作；对分企业考评收入和成本。,销售中心策划资源不被分散，策划作为开发部专业服务职能依旧保留，可协同作业；调动分企业员工工作主动性；分企业全部工作将围绕销售进行开展，专注于客户需求和竞争对手；开发部集中精力做好项目可研、规划等前期工作。,对分企业经理素质要求高。,对策划压力比较大，假如与分企业协调不好，轻易出现扯皮现象,7/27/2025,房地产公司开发部组织结构诊断报告,第70页,一、二开发分企业主要职责,一、在开发部指导下，负责组织好项目标详细实施工作并对项目结果（项目成本、项目收入