1、
创新薪酬制度 培育考核文化
——农村商业银行绩效管理实践探索
农村商业银行是一家地方性股份制商业银行，组建于2005年1 月，一年多来，该行各项业务取得迅猛发展，成为区唯一一家存贷款双双超越百亿的银行，2005年末实现综合效益20515.64万元，同比增加5785.58万元。这些成绩的取得，得益于该行充满生机与活力的经营之路，得益于该行拥有一支敢闯敢拼的员工队伍，更得益于该行在改革之路上创新薪酬制度、培育考核文化，建立起的一套“分类考核、区别分配、相互挂钩”的绩效管理体系。
一、分类考核，增强员工的风险意识
为了推进农商行实现从“职务管理”向“职责管理”的转变，切实提高服务效能
2、该行按照现代股份制商业银行的运行要求，在绩效考核上区分岗位，从总行行长到支行行长都建立了相应的目标考核办法；从会计主管到普通柜员、从风险管理员到客户经理，分别依据岗位性质、业务特性制定不同的业绩考核办法。同时结合经营单位的总体业绩、管理水平，该行推行“等级行”制，按等级设定不同定量指标进行计分考核，增强了机构经营活力，并在干部管理上实行正向积分管理制度、员工积分反向影响管理者经营业绩和选用升迁制度，进一步增加了员工的工作压力和风险意识，充分调动了支行、部室管理人员的事业心、责任心和工作主动性。
二、区别分配，体现工酬的公平合理
在薪酬管理上，该行确立了劳动、资本、管理等生产要素按贡献参与
3、分配的原则，既坚持效率优先，又兼顾社会公平；既提倡奉献精神，又落实分配政策；既反对平均主义，又防止收入悬殊。全行既有按资本分配的股金分红取酬制度，又有按管理分配的董事、监事薪酬制度，还有按劳动业绩分配的结构工资制度，通过建立区别分配机制，进一步建立和完善了与该行经济效益和个人实际贡献相一致的、具有股份制商业银行特点的薪酬管理制度。特别是在员工结构工资制上，突出经营效益在分配机制中的核心作用，按照科学、严密的量化指标考核体系，发挥工资杠杆作用，将目标分解到岗、责任落实到人，彻底打破分配中“大锅饭”现象。工资结构分为基本保障工资、岗位工资、津贴和绩效工资四部分，前三项称标准工资、按月发放，用于保障
4、员工基础生活和社会保健需要。绩效工资依照工作岗位及员工业绩与本行经营效益挂钩，全行员工上自董事长、行长，下到一般办事员、柜员，分别按岗分成7大档次，不同档次赋予相应系数，年末依据全行经营效益和所在机构的考核得分、员工岗位考核实绩，集中进行综合分配，避免部门与个人的短期行为、局部利益，从而促进了该行各项业务健康、稳健、协调发展。
三、相互挂钩，促进工作的良好绩效
首先是将经营单位的资源分配与经营等级相挂钩。各经营单位按照经营业绩指标进行综合考核，按其综合得分确定相应等级，由高到低依次设置AAA、AA、A、BB、B五个等级，不同等级赋予相应等级系数，在管理费用、优惠政策、绩效考核、薪酬分配等
5、资源上向高等级倾斜，各等级每年考核评定一次，实行动态等级管理。其次是将管理人员的薪酬分配与其条线业绩、单位等级相挂钩。各类管理人员除按分管条线业绩考核外，等级行的考评结果还与各经营单位的行长(含主持工作副行长)、副行长、行长助理、会计主管、风险管理员的业绩工资分配相挂钩，即各条线考核后需乘以等级行系数再行分配。第三是将员工的绩效表现、单位经营业绩与管理人员的考核评价相挂钩。按照干部积分管理规定,根据经营单位存款总量、增量、增幅、抵质押比例、不良率、收息率等6项指标进行考核排名，从最后一名起分别积1分、2分……，依此递增，作为各支行行长的底分（副行长积分为行长的80%）；每年排名每进一名加1分、每退一名减1分，可以历年累加。对积分在38分以上的干部，岗位系数增加0.1；对积分在5分以下的干部进行诫勉谈话；对积分在3分以下的干部解聘职务。一般员工依照服务质量和业务水平，实行差错积分，积分按年考核，员工积分达到24分的，依规定处以下岗培训、责令辞职、免职、解聘岗位职务等处理后，同时扣减支行行长积分2分、副职1分。实行分配与经营等级相挂钩，充分体现了管理者的职业生涯规划与绩效薪酬的有机结合，进一步促进了农村商业银行的经营活力，取得了绩效管理和业务增长的双丰收。
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