1、农村商业银行绩效考核项目建议
在近期的农商行绩效考核项目改革中，各个部门、广大员工积极参与，献言献策，从岗位工作出发找重点，提困难，想办法，解决矛盾问题，优化我们的考核机制。这段时间，不乏凉水苦水、牢骚抱怨，但思路越议越清晰，问题越议越明了，农商行员工的期望也是实现公平公正，多劳多得，按业务量、业绩贡献核算绩效，让真正干活的人多拿工资，不干活的人领不到工资，提高各业务条线的工作效率，用扎实的业务能力和实实在在的企业效益完成我们农商行的跨越发展。
绩效考核具有很强的导向性，已成为我们全行上下的共识，这也是行领导高度重视并排除困难推进绩效考核项目的初衷。作为农商行的青年员工，更应该加强学习和思
2、考实践，我利用业余时间研读了部分介绍绩效考核方法的文献及天维公司的学习资料，结合自身认知，总结汇报成文，希望能有所帮助。
常见的绩效评价与绩效考核方法主要包括平衡计分卡，经济增加值，关键绩效指标法，360度分析法等等，前两者偏向于企业战略层面，后两者侧重于部门及个人考核。经济增加值和关键绩效指标法偏向于财务指标，目标导向性更强，平衡计分卡兼顾了非财务因素，而360度分析法属于行为导向型绩效考核方法。大型商业银行及其他优秀企业的绩效考核办法多是上述办法的结合运用，综合财务与非财务指标，定量与定性相结合，合理分配指标权重，较好地实现了绩效考核。本地兴业银行零售客户经理考核办法和华为绩效考核管理办
3、法均是很好的例子。
以本地兴业银行零售客户经理考核办法为例，形式较为简洁，主要是关键绩效指标法以及定性定量相结合，全文仅两千余字，对关键指标的取舍和定性定量3:7的界定均清晰简洁，但比较适合自身业务拓展的特点。
华为某下属公司考核原则四条：1、以提高员工绩效为导向；2定性与定量相结合；3多角度考核；4公平、公正、公开。正文部分不足13页，涵盖公司所有干部职员，四个职系。其绩效考核过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。其中面谈反馈，申诉处理是容易被我们忽略的，其实在解决考核问题的同时，也可以引导职员主动思考总结，提高认识和工作
4、效率。其考核维度三个方面：绩效，能力，态度。结合关键绩效指标法和360度分析法，简洁科学地加入指标权重，系数，比例，加权，互评，并规定考核时效。考核办法一目了然，简洁合理。此外，华为员工结合贡献和忠诚度配股激励的办法也有很大借鉴意义，很好的保证了管理层和中层的稳定性和积极性。
可见，好的绩效考核办法一定不是繁杂冗长的，好的绩效考核办法要有一定的目标导向，好的绩效考核办法往往结合了利于企业发展的非财务因素，如员工学习与成长，忠诚度，客户满意度等等。
平衡计分卡则具备这些条件，不仅包括财务指标，还要包括客户，内部运营，学习和成长的非财务指标。从以上四个层面着手，分别解决四个问题：即“怎样让股东
5、满意”；“顾客如何看待我们”；“我们擅长什么”；“我们能否持续创新改进，不断创造价值”四类问题。平衡计分卡具体是根据企业实际经营管理情况和采取的企业战略，进行框架设计，对选取的指标赋予相应的权重，形成完整的企业经营业绩评价体系。平衡计分卡不仅是一个管理工具，同时也体现了先进的管理理念，为了达到更为精确的绩效考核，指标要多样化，其制定有利于企业长远利益。
当然，平衡计分卡也存在着一些不可避免的缺陷。如实施条件要求较高，指标的选择和权重的分配难于斟酌，且指标数量偏多，有些指标不易量化，实施成本大等等。
经济增加值法极致追求企业效益和盈利能力，可能与农商行全面稳健发展的原则略有差异，但为我们提供
6、了一个单一业务经济增加值的思路，结合存款成本评价等量贷款业务经济效益，结合贷款收益率衡量等量存款业务的业绩贡献，以及计算中间业务经济值增加，有利于绩效考核“T+1”显示的数据结果更加合理客观。
关键绩效指标法，即KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是绩效考评指标而不是绩效目标；是可量化的或可行为化的标准指标体系，而不是能力或态度指标体系；是关键的绩效指标，而不是一般的或全部的绩效指标；是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
关
7、键绩效指标体系包括三个层面的指标：一是整个农商行层面的KPI，二是各条线部门层面的KPI，三是各岗位层面的KPI。这三个层面的关键指标共同构成农商行的关键绩效指标体系。
KPI虽然对于企业的绩效考核有很大的帮助，但是不可回避的是它也有一些缺陷。如搜索的关键绩效指标成本比较高，关键绩效指标评价技术不完善不成熟，关键绩效指标的搜索选取囿于传统思维和固有概念等。如果在认识上不够成熟，也会产生许多实践问题。如管理层对关键绩效指标没有深入的了解和认识，从而对其技术管理重视不够，缺乏员工的参与，缺乏适当的保障措施；收集，分解指标，只限于人事综合部，不利于迅速找到关键绩效指标，同时增加了工作量，人事综合部管理范围有限，关键绩效指标的评价方法无法实施，或效果差；有些关键绩效指标设计的不合理，仅强调财务指标而忽视非财务指标对绩效的影响等等。
长期以来，绩效考核普遍重结果，轻沟通；部室制定的考核指标和计算方式不能稳定体现农商行发展战略，不能有效兑现员工业绩贡献，手段比较单一，绩效考核容易被主观性“绑架”。因此，农商行需要认识到绩效管理的实施不能是一蹴而就的，需要经历一个循序渐进的过程，而且有必要根据绩效管理推行过程中的实际情况采取相应措施来克服这些障碍。
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