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关于在我院推行员工绩效管理的探索和思考
黎莹 （广州经济技术开发区医院计财部 广东 广州 510730）
随着医疗体制改革的不断深化，医疗市场竞争日益激烈，医院必须不断适应市场经济发展的要求，引入现代企业管理观念，逐步由福利事业型向服务企业型转变。医院自身发展需要加强内部经济管理，增强内部控制，面对医疗市场竞争具备风险抵御能力，提高医院经营管理水平。医院讲求成本效益，要用较少的投入取得较好的医疗服务效果，在满足社会需求，注重社会效益的同时，获得相应的经济效益，提高医院的生存与发展能力，而绩效管理将是提高这种能力的有效手段。
一、推行员工绩效管理的对优化医院管理的促进作用
绩效考核作为一项重要的医院管理职能，其作用主要表现在以下方面。
1、导向作用。通过科学、合理的考核方案，使参与考核者（即员工）以医院的效益为奋斗目标，并充分反映医院经营决策者的管理意图，引导整个医院都为实现预订的目标而努力。　　
2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、“非法领功”等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求，激励其工作士气。
3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异，因为，任何目标在实施过程中，都会遇到这样那样的问题，医院可以通过绩效考核来调整目标与现实的差距。
4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制，
5，完善科室管理的作用。医院科室员工绩效考核是医院科室员工管理的一种控制手段，是制定医院科室员工管理制度的依据。由于医院的工作大多数是技术性的工作，绩效的反映不直观。科室通过对员工管理制度，有效实施对医院科室员工的奖惩、升降、淘汰等医院科室员工管理措施。
综合上所述，医院绩效管理与激励体系是医院管理工作的一个重要内容，有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。
二、我院员工绩效管理的基本思路和做法
　　1、从绩效管理的思想上。着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。
2、在考核内容的内容上。可以根据对医院绩效考核时所选择的考核内容的不同，可以将医院科室员工绩效考核的内容大致分为品质、行为、效果三种基础型。
①品质基础型考核主要用于评价医院科室员工的个性或个人能为、特征等方面的内容。
②行为基础型考核重点评价医院科室员工在工作中的行为表现，既是对工作过程的考核，这种方法适合于绩效难以量化考核的医院科室员工的考核。
③效果基础型考核重点在于考核医院员工的工作结果，在于考核员工“干出了什么”，而不是“干了什么”
3、在考核的方法上。医院科室员工绩效考核的方法和形式很多 ，结合我院的实际情况，可以采用以下几种考核方法：
①目标评价法
把员工工作业绩、工作目标完成情况、未完成情况、原因、培训要求、自我评价(优秀、称职、基本称职、不称职)填进医院统一印发的年度目标考核表，上交科室（部门），由科室（部门）主任填上评价意见，交医院人力资源部门汇总。科室、部门主任（科长）的考核填表交分管副院长，填上评价意见后上交医院院长。最后的评价结果由医院考核领导小组审定
②面谈沟通法
这是国际上流行的一种考核方法。步骤(1)员工个人准备。写出述职报告，讲述工作目标完成情况，工作表现，改进计划，培训要求，下一阶段的工作设想，自我评估(2)考评人准备(本科室主任、人力资源部门)。阅读员工述职报告，从员工的同事、下属、病员处收集资料(包括表扬信、感谢信、投诉信等)，给员工工作成果、表现打分(5、4、3、2分)
③)考评人与被考评人面谈，交流情况，听取被考评人的陈述，分析成功与失败的原因，帮助员工制定下步改进计划和工作设定目标，提出评估意见，征求本人意见。签字。同意或不同意，考评人、被考评人签字上报院长。意见统一不起来者，由院长裁定（或考核小组与院长讨论决定）。
④民主评议法
把每个岗位的职责、评价标准一一列出来，每一项制定出标准分(5、10、15分等)，然后让全体员工根据其工作述职和平时工作表现给其打分，最后统计得分。
4、在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。
5、在绩效考核的时间上可以安排为每季度一次。
　　三、我院推行员工绩效管理中必须注意的几个问题
　　1、部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。
2、考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。
3、考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。
　　四、对我院开展员工绩效管理的若干思考
　　要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合医院及员工的实际状况不断调整和完善，针对公司在开展员工绩效评估工作中出现的问题，引发了对这项工作的若干思考。
1、要对开展新形势下员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前医院竞争十分激烈，卫生事业的快速发展（私立医院和外资、合资医院的发展），市场竞争日趋激烈。如何在竞争中立于不败之地，笔者认为，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与医院管理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高医院经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。
2、建立以工作说明书为基础的考核制度及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。工作说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的工作说明书要耗费管理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。
　　4、应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
总之，要真正把员工绩效管理落到实处，医院在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和医院战略、管理风格及医院文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把医院推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献
叶煜荣 唐本雄 《医院中层管理实务》广东省地图出版社，2008

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