科学管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,浙江大学农业现代化与农村发展研究中心,鲁 柏 祥,1,，“理”与“管”,2,，流程、规范、标准,3,，经理,4,，管理落地,1,，“理”与“管”,梳头启示,管：竹+官=文官，通过,文化,来治理,管 制,理：土地之王,条理、梳理,?,这里我,说了算！,管理：通过,文,化,来,达,到,条,理,化,观点：,“管理就是通过文化来达到条理化”中没有出现“目标”一词并非目标不重要，而是目标重要到了无以复加、不言自明的地步。,管,管,官,权,利,理,理,+,管,思考：,企业家应该活在何时？一般职工活在哪？,管理者应该活在哪里？,思考：,什么是“问题”？,管理中的“问题”与日常所言的“问题”在时空上是否一致？,目,现状,流程,子流程,制度,规范,标准,标,看得见,指标,标准,A B C,业务,(,事业线,),环节,子环节,部门,岗位,制度,规范,标准,制度,规范,标准,制度,规范,标准,条理（事）,组织（人）,思考：,管理中的“问题”是指什么？为什么许多管理者建立不起“问题”意识而对大量的管理问题熟视无睹？,思考：,何谓制度？,按规定的标准进行度量；,规定应该达到的标准；,基本的游戏规划。,第一套制度、规范、标准：,作业类,科学性；,第二套制度、规范、标准：,激励类,艺术性；,第三套制度、规范、标准：,保障类,用艺术整合科学，构成管理内容的整体,思考：,比照以上三套制度、规范、标准，您单位现在有几套？,何谓“乱套”？你公司出现的情况是“无套”还是“乱套”？,观点：,有了好的制度，坏人就没有变坏的可能；没有制度，好人也可能变坏。,企业内部，制度是最根本的生产力。,观点：,当今希望得以可持续发展的企业必须尽快建立起“三维制度体系”。,内容层面,业务类别,组织层次,“三维制度体系”模型基本框架,制度体系,业务类,组织层面,公司,部门,岗位,经营业务,管理业务,业务类,部门,经营业务,管理业务,A,B,业务类,机关,经营业务,管理业务,A,B,制度体系,业务类,组织层面,公司,部门,岗位,公司机关,子公司（其它）,经营业务,管理业务,A,B,作业、激励、保障,注意：,公司层面的制度强调规划性、全局性、指导性、经营性；,部门层面的制度强调计划性、局部性、可行性、管理性；,岗位层面的制度强调操作性、个案性、具体性、业务性。,例：,档案管理制度体系、财务管理制度体系,组织层次：,公司层,+,部门层,业务类别：,经营业务,+,管理业务,制度层次：,作业制度,+,激励制度,+,保障制度,基本要求：,全员参与、自下而上、上下联动、主管负责、公司监督、循环往复、常抓不懈。,分析：,许多单位管理文件的生成过程及其执行情况（以,ISO,为例）。,土木只是外表，网络才是筋骨。,中国普天,子环节,任务,内容,子流程,环节,规范,标,准,目,标,流程,微分与积分,因式分解与合并同类项,思考：,高楼是如何建成的？茅棚呢？,思考：,漫灌与滴灌有何不同？以色列农业靠什么？,如何才能远距离地每次吹动一张悬挂的纸？,思考：,如何做到西气东输？,心脏中的血液凭什么经毛细血管到达每个细胞？,思考：,公司的重大决定为什么落实起来那么难？,思考：,许多事情已说得很清楚，可就是做不到位，为何？,思考：,肌注,VS,静注,铁路、公路、水路为什么被称为经济动脉？为什么说“要想富，先修路”？,思考：,蛋是如何变成鸡的？,思考：,“五官”其实是什么？堵掉的后果是什么？,汽油为什么在发动机中燃烧与在广场上燃烧结果不一样？,循环系统示意图,消化系统示意图,呼吸系统示意图,生殖系统示意图,腹部脏器示意图,全身骨髂示意图,CA6440,制动管路,Internet,观点：,生命在管道产生中延生，并在管道破坏或管道堵塞中结束。,企业生与死，兴与衰，有赖于管道。,观点：,只要有管道，一切都可联通。,联通，联通，互联互通。,情有独仲，心系联通。,信息时代，联通时代。,心相融，情相通。,情有独仲永相联，心有灵？一点通。,人们需要沟通，世界需要联通。,附：,管道的故事,观点：,管理的“管”首先指的是管道，这个管道其实就是企业的各种“制度”。,观点：,农业文明使人类懂得创造；,工业文明则将创造“复制”；,知识文明定将实现管理“复制”。,四级流程：一级流程企业流程,二级流程业务流程,三级流程环节流程,四级流程作业流程,四个标准：,产品标准,作业标准,行为标准,思想标准,目标：,事事有流程,环环有标准,件件有人抓,人人抓落实,个个有考核,思考：,如何看待许多单位的考核“过度”症？,为什么许多单位的考核越严，绩效却越低？,观点：,管理，先君子后小人？先小人后君子？,管理的三个转变：,从家长制、职能化管理转变为,规范化、流程化管理,，使管理成为可操作、或重复、标准化的流程。,从粗放式、经验式的管理转变为,精细化、数字化管理,，即使流程最优。,从环节式管理转变为,价值链整合管理,。,规范化、流程化管理可以复制；,精细化、数字化运作使效率更高、成本更低；,价值链整合管理则是捷径。,思考：,“皇帝”与“总统”有何区别？,管,组织目标、责任、效率，,是为组织目标的有效达成行施职权；,官,个人意志、权利、兴趣，,为个人或局部利益控制他人。,“管”与“理”：,东方“管”学,西方“理”学,观点：,双“管”齐下，顺理成章！,制管,+,管制！,思考：,企业中的“管道”是什么？,思考：,你认为的,制度是什么？制度可分为哪几类？,观点：,“,管,”,必须以,“,理,”,为基础；没有以,“,理,”,为基础的,“,管,”,只是命令，就无法做到以,“,理,”,服人。,观点：,大量企业在,“,管,”,之前，必须补上,“,理,”,这一课。,只,“,管,”,不,理,”,或者有,“,管,”,无,“,理,”,，都不是真正的,“,管理,”,。,观点：,无论何时、无论何地，人人都必须同时面对,“,管,”,与,“,理,”,，,“,做,”,与,“,理,”,。,观点：,“,管,”,者，不得不,“,理,”,，休得无,“,理,”,，更需克己复,“,理,”,。,观点：,理顺、理顺，只有,“,理,”,了才能,“,顺,”,！,理发、理发，只有,“,理,”,了才能,“,发,”,。,思考：,何谓,“,忙,”,？,何谓,“,控,”,？,管理推进的基本方向：,例外管理，例内授权。,现代管理的三个基本特征：,80%,规定性管理；,15%,原则性管理；,5%,创新性管理。,观点：,管理因为变而产生，但管理的目的不是为了变，管理的目的是为了通过“复制”而降低成本。,创新性管理,原则性管理,规定性管理,决策层,经营层,操作层,组织层次与“三性管理”,规定性管理,原则性管理,创新性管理,创新性管理,原则性管理,规定性管理,基层管理,创新性管理,原则性管理,规定性管理,高层管理,案例：,老板的苦恼。,中层管理,创新性管理,原则性管理,规定性管理,“三性管理”组合,创新性管理,原则性管理,规定性管理,佛 法 僧,企业领袖,中层干部,全体职工,思考：,随着经营规模与经营业务领域的扩大，大量企业的会议、决定、通知、条例等越来越多，大家都变得越来越忙，但效率却日益低下。原因何在？,思考我的公司何时能走上法治之路？,我何时才能做到管理任逍遥？,我何时能真正做到出门不带手机？,2,，流程、规范、标准,思考：,许多驾驶员为何对进口原装车进修理厂心有余悸？,思考：,客人常催促饭店服务员上菜，服务员通常回答：“请稍等，马上来，我催一下。”但好久不来，客人再催，答复依旧。对此，你如何认为？若你是饭店主管，会作何改进？,案例：,时间：,2005/08/07-08,地点：淳安海外海宾馆,案由：抽水马桶漏水,问题解决过程：,20:50,，客人向总台报告抽水马桶漏水，总台答复通报客房服务员；,2,分钟后服务员来电核实；,到,21:30,没人上门修理；,21:34,，客人再次向总台催促，并感叹四星级宾馆很“大方”。,2,分钟后修理工到，客人问为何这么久才到，得到答复：刚接到通知。,又过,5,分钟，故障排除。,次日,10:40,，客人再次向客房服务部报告抽水马桶又漏水；,11:06,，修理员到场处理，,1,分钟搞定，匆匆离去；,11:50,，客人试用，尚未完全搞定；,案例：,2003/07/20,，,1528,次怀化至株州的软卧乘客因没有被及时叫醒而越站至长沙。,2005/08/06,，,1527,次上海至金华的同一位,软卧乘客再一次因没有被及时叫醒而越站至衢州。,思考：,若你为,1527,次列车乘务员、乘务长或怀化铁路段分管领导，你将如何处理此事？,乘务员可能答案：,编制谎言，以强硬态度对待乘客，以推卸、逃避责任。,主动向旅客赔礼道歉，希望得到乘客谅解，要求与乘客私了。,首先妥善处理好乘客关系，并保证引以为戒。然后主动向列车长报告此事，主动承担责任，作出深刻检查，并要求处罚自已。,列车长可能答案：,实施拖延战术甚至威胁，逃避责任。,主动向旅客赔礼道歉，希望得到乘客谅解，要求与乘客私了，对乘务员进行“保护”。,在前者基础上对乘务员批评教育，息事宁人。,要求乘务员赔偿乘客损失，在规定权限内扣罚该乘务员薪水，向上级隐瞒此事。,首先妥善处理好乘客关系，并保证引以为戒。然后主动承担责任，并要求处罚自已，对乘务员作相应处理，并将此事通报全车队，加以改进。,在前面处理的基础上，以此为契机，从制度入手进行全面整顿并常抓不懈。,铁路段主管可能答案：,向旅客赔礼道歉，对乘务员批评教育，息事宁人。,按规定扣罚该乘务员薪水，立即将其解雇，对列车长提出批评，了结此事。,首先主动承担责任并要求处罚自已，对有关人员作出相应处理，并将此事通报全路段。,在前者处理的基础上，以此为契机，从制度入手进行全面整顿并常抓不懈。,2004,年事件经过：,1528,次过株州站后，乘客询问，乘务员十分机智地说叫过，把责任推到乘客身上。,乘客不干，乘务员软化，并开始赔礼道歉。,后接到致歉信和铁路段处理决定。,2005,年事件经过：,1527,次到站前一个多小时（晚,10,时左右），乘客因有前车之鉴而主动提醒过乘务员。直到过站后乘客接到接站人员电话再去问乘务员时方知越站。,乘务员首先表现为无所谓，后又变得很可怜，恳求宽容：找工作很难，合同一年一签，快要到期，等等。,一列车长也一同求情，表示一定改进，,另一乘务长则前来威胁,案例：,扬州大桥收费站；,机场司机接人。,案例：,淋浴房与浴巾；,早餐用的筷子；,案例：,服务员端牛奶手法；,饮料杯的台基；,盛粥的勺；,送蛋请求；,房间的窗；,演讲台；,设备调试；,洗衣服务；,思考：,师傅带徒弟、祖传密方等说明什么问题？,“,对不起，此事没有做好，因为我第一次做。,”,你如何认为？,观点：,永远凭的是经验，永远没有文字的记载，永远处于,“,史前,”,时代。,思考：,你公司新员工入职时是怎么做的？,感慨：,工装虽然穿在身，我心依然是本我心。,案例：,浙江义乌鱼圣何师傅,央视三套,05,年,9,月,4,日,20:35,现场直播,想挑战吗,?,。,何师傅卖鱼,23,年，用手抓鱼判断其重量可精确到钱。,案例：,杭州海外海服务员；,案例：,三军仪仗队参加国庆阅兵,新型导弹防空作战能力提升,8,发,8,中满堂红,2005,年,12,月,06,日,故事：,圣之道，至善至美,劳斯莱斯汽车年产量仅,1000-2000,辆，起价,25,万英镑，且对买主要求苛刻。但一个世纪来，无人能取代其王者地位。,人们如此钟情，不仅是因为它意味着高贵奢华，更是因为劳斯莱斯力求完美的信条。,“圣之道，至善至美”,是创始人享利,莱斯爵士的一句名言。直到,2005,年，该公司售出车辆中,60%,以上仍在正常使用。公司刚成立时生产的劳斯莱斯，,101,个春秋后仍然优雅地行驶在公路上。,几年前，纽约某广告商为劳斯莱斯新款车设计形象宣传广告。为突出新款车加速性能好、发动机噪音低的特点，他想出一句别致的广告词,“,加速到,60,马，车里最大的响声来自仪表盘的指针。”,人们看了都夸这句广告词既别出心裁，又充分体现了劳斯莱斯新款车的特性。第二天，广告商便向劳斯莱斯的高层主管们展示了自己的得意之作。,但主管们没有露出欣喜的神情，相反他们忧心忡忡地说：,“咱们得想办法解决仪表盘的噪音问题。”思考：,为什么许多位置越高的管理者心里却越不踏实？,为什么许多管理者对手下做事总是放心不下？,为什么许多管理者一有重大活动就睡不好觉？,思考：,管理者也总算苦口婆心，总算尽心尽力，但为什么同样的差错下属却经常重复出？,谁之过？因为员工笨还是,观点：,只给任务，不给流程、不给规范、不给标准是根本原因。,思考：,何谓控制？,观点：,唯有,“,制,”,，才能,“,控,”,！,击鼓传花,VS,咬耳朵,思考：,管理中常被提及的,“,自动自发，自主创造,”,指什么？,观点：,对于操作者而言，,“,自动自发，自主创造,”,更多指的是态度而不是具体做事的方法，具体做事的方法必须有统一的标准。,观点：,“,自动自发，自主创造,”,即是指操作者应自觉、主动地按标准做事，即自觉、主动地做到,“,被动,”,。,思考：,如何正确理解,“,执行力,”,？,思考：,1,0.90.30.8=?,思考：,有人说，做任何事情，都有错的可能。对吗？,观点：,仅会错不代表水平；但若能每次都错得一样，那一定是高水平！,思考：,神六成功发射的提前详细报道，说明什么？,案例：,奇迹的产生,思考：,零缺陷是否可以做到？不可能是否可能？偶然是否必然？,思考：,做什么，象什么？,观点：,做什么，是什么。,思考：,什么样的团队结构才是有效的？,观点：,三合一。,思考：,小轿车与碰碰车有何异同？您的座驾是朝哪个方向变的？,贵公司的管理属于小轿车类还是碰碰车类？,思考：,碰碰车效应,+,放大效应,=,？,多层碰碰车又会发生什么？,观点：,碰碰车式的管理，只有碰碰车式的绩效！,越,“,活,”,越,“,死,”,，越,“,死,”,越,“,活,”,。,思考：,同样的司机开同样,的车，是,在机耕路上还是在高速公路上跑得快？为什么？,思考：,机场上为什么要有各种标线？若没有，会发生什么？,思考：,中餐为世界五大名餐之一，为何没有全球连锁？而西餐则遍地都是？,中餐技术掌握在谁手中？,思考：,南方大厨去北方做菜，店主会如何关照？结果又如何？,杭州游客去云、贵、川，会碰到什么问题？,案例：,玉泉饭店“酸菜鱼”。,思考：,中餐菜谱,VS,西餐菜谱,筷子文化,VS,刀钗文化,作业：,请描述你在家做菜的过程。,感慨：,模糊、随意、不确定、非市场导向现象司空见惯。,因为我们是法律的奴隶，所以我们才有自由！,塔利尤斯西塞罗，公元前106-前43年，古罗马律师、作家,美国案例：,沃尔玛微笑,必胜客服务,肯特基原料,思考：,1798,2002,，美国共在海外使用军事力量,238,次，美国总统每四年选举一次，但美国在最近两百年中却飞速发展。为什么？若同样的事件发生在中国，又将会如何呢？,德国案例：,高速路建设,房东做蛋糕,师傅带徒弟,二战后冬季伐木,甬江大桥、青岛总督大楼,日本案例：,战后日本迅速崛起与戴明博士。,国人状况：,家装现象,希望寄托在下一道工序的下一个人身上！,国人状况：,交通道口行为；,中国游客在德国；,山西游客在巴黎；,总经理系安全带。,对国人行为的思考：,小聪明、小农意识、自由主义行为倾向将严重地阻碍个人和组织进步。管理要从基础抓起！,背景：,在工业化刚刚起步的同时，全球化、知识化已扑面而来；在市场化积极推进的同时，传统的“大锅饭、平均主义”涛声依旧。,背景：,中国社会正处于小农经济、工业经济、知识经济“三江”汇流处，我们何去何从？,注意：,“,农民,”,意识、,“,农民,”,行为！,3,，经理,思考：,如何让任何人在任何时候做出来的产品一样？,观点：,想让众人知道一根棍子是弯的，不要大声指责。最好的办法是在它的旁边插一根直棍子。,思考：,GPS,辅助驾驶,机械相机,VS,傻瓜相机,观点：,“,傻瓜式,”,管理；,唯有管理者的,“,复杂化,”,才有操作者的,“,简单化,”,；相反，管理者的,“,简单化,”,，必然导致操作者的,“,复杂化,”,。,理论要简单，但要有复杂的层面；理论要浅，但要有深入的含意。,简单的理论必须经过复杂的蹂躏，才是致用的简单。,张五常,经济解释,堆砂现象,观点：,“,雁过拔毛、代代积累,”,的做法，从某种程度上讲可使企业突破人才瓶颈，而且可能会更希望人才处于流动中。,要求：,铁打的衙门流水的,兵,；,跑得了,和尚,跑不了庙。,观点：,老板,发出指令要许多张一次成功的照片；,经理人员就要把符合拍摄要求的相机设计制造出来并激励员工使用；,职工,只要操起相机就能拍出老板要求的照片。,评：,多一事不如少一事；,睁一只眼闭一只眼。,观点：,水至清则无鱼，,事至清方能成。,思考：,企业要以人为本，那人又要以何为本？,如何正确处理企业经营中的,“,感性,”,与,“,理性,”,？,回归理性、怀抱科学,观点：,在很大程度上，,“,人,”,这个玩艺儿是最,“,靠不住,”,的；从运行面讲，企业应以制度为本而不是,“,人,”,！即,“,法治,”,是最根本的！,观点：,观点、思想、理论、方法、工具、模式。,企业经营思想的演化：,点子 人 理念 模式,物非我物物本物,我本我物非本物,思考：,生活要如意，工作是否也可如意？,观点：,生活如意，工作如,标,；,心中无笼，行中有,规,；,说话算数，做事依,数,；,管理方程，事业方,成,。,观点：,只有工作有标，做事有依，说话算数，行中有规，才能真正生活如意。,建议：,日积月累、持之以恒地将经验上升为规范、标准！,每天发现一点点，每天改进一点点！,刨根问底，追根究底；管理需要无限上纲！,思考：,流程、规范、标准我们也都做了，但现在发现员工在这方面的积极性日益下降，变成了一种形式。对此，你如何认为？,计划,PLAN,改善,ACTION,检讨,CHECK,执行,DO,目标,计划 组织 领导 控制,思考：,有人认为，流程、规范、标准确实很重要。但中小企业这样做成本太高，还不如把这些时间和精力配置到经营上去。对此，您认为如何？,观点：,有形的、直观的东西往往会被人们重视；但无形的、间接的其实更重要的通常会被忽视。,管理，只有当其真正可复制时，才是低成本的。,观点：,管理者的一个首要的任务是建立和完善管理的可复制而不是简单地完成具体任务。这是企业领导者、企业经营者与企业管理者的一个十分明显的行为差异。,观点：,基础管理是个长期的过程，不能搞运动式、完成任务式。,我们不是在完成一项任务，而是通过具体的事情去养成一种规范化、流程化、标准化的组织行为与习惯。,观点：,基础管理需要全员参与，决不能只变成管理者行为。,基础管理与具体工作密不可分，它需要在工作过程中形成并加以完善和提高，决不能闭门造车，更不可能一劳永逸。,观点：,没有基础管理工作的有效到位，,ERP,只留下烧钱的意义。,对的数学结论不一定对，但错的却一定是错了。这个“不一定”与“一定”的不对称，是因为数学本身没有内容,内容是要由经济学者放进去的。放进了不对的内容，方程式说是对，其内容还是错；但不管内容怎样，方程式说是错了的，其推理逻辑是错了。,张五常,经济解释,思考：,本公司是中小企业，如果制定并执行标准，一定会亏本的。对此，你如何认为？,观点：,有没有流程、规范、标准与要什么样的流程、规范与标准，这是两个完全不同性质的问题，不能混淆。,观点：,管理在于点点滴滴的合理化！,管理是个细活、是个功夫活，粗人干不了！,案例：,青岛正大熟食车间火灾,美国航天飞机失事,思考：,何谓经理？,观点：,经理经理，就是经常性地进行疏理！,否则就应称,“,经管,”,。,思考：,你是,“,经理,”,还是,“,经管,”,？,观点：,“,管理,”,就是,“,管道疏理,”,！,观点：,心中无数，手中无术！,没有量化，就没有执行力！,数字化时代，需要数字化的管理，更需要数字化集成！,中国奔驰,观点：,管理，艺术性必然以科学性为基础，离开了科学性，一味地强调管理的艺术性，其实是对管理的幼稚与无知。,观点：,目标不变，方法可变；组合可变，元素不变；这就是管理中的,“,变,”,与,“,不变,”,。变,”,要以,“,不变,”,为基础，离开了,“,不变,”,的,“,变,”,并不存在，以,“,变,”,为基础的,“,变,”,何,“,变,”,之有。,观点：,管理中科学与艺术的关系尤如人体中骨骼与肌肉的关系。,分析：,动物或机械动作的完成过程。,比较：,腔肠动物,无骨,软体动物,外骨,鱼类动物,散骨,哺乳动物,内骨,管理是路，营销是车。只有路基越硬、道路越宽越规范，司机才能驾轻就熟，更加运行自如。,思考：,何谓硬骨头六连？,注意：,管理软骨症,天下大事，必行于细；,天下难事，必成于易。,故事：,苏格拉底要求学生每天甩手30次，全体学生回答能做到。,一月后，问谁做到了，只剩几人。,一年后问谁还坚持做着，唯一人举手,大哲学家柏拉图。,把一个简单的事情重复一千次，就是不简单。,张瑞敏,大道行简,4,，管理落地,思考：,公司各部门、各岗位执行力低下、管理低效的主要原因是什么？,观点：,制度断层,往往只有公司层面对人的规章，而没有部门层面的具体业务活动的,基本流程,、,作业规范,与,产品标准,！,观点：,教育必须自娃娃抓起,管理应该从基础开始,观点：,基础管理对一个企业的可持续发展至关重要。,基础不牢，地动山摇！,江泽民,思考：,什么是基础管理？为什么要将此项活动界定为“基础管理工程”？开展此项活动的意义何在？,基础管理是指对某个企业（组织或部门）开展各项活动所必须的基本流程、作业规范、产品标准等所进行的有效计划、组织、指挥、协调和控制。,基础管理是规范化、标准化、制度化管理的基础，是流程化、精细化、高效化管理的前提，是强化公司执行力、确保公司目标实现和长期持续发展的必备条件。,基础管理是一项复杂的战略性系统工程，它强调系统集成，需要各部门、各岗位员工的全面参与、密切配合，并付出长期不懈的艰苦努力。,实施“基础管理工程”目的,使各项工作能做到“,目标明确、任务具体、规范高效、职责对等,”。,思考：,基础管理工作的重点在哪？,“管”,or“,理”？,理,简 化,细 化,量 化,市场化,手册化管理,案例：,民航飞机驾驶,附：,基础管理的主要内容与方法,1,）,部门职责说明书,编写,各部门负责人,应根据部门工作的目标、任务、性质，亲自编制,部门职责说明书,。,部门职责说明书,部门,目标,(,自身目标,组织目标,),；,专门职责；,公共职责。,公共职责,1,、公司战略落实；,2,、企业文化宣贯；,3,、内部队伍建设；,4,、基础管理工作；,5,、绩效管理与培训；,6,、部门间协调互助；,7,、领导和上级部门交办事宜。,部门名称,部门目标,1,，自身建设；,2,，组织任务；,3,，前瞻性、创造性,管理权限,专门职责,类别,1,任务,a,：,任务,b,：,公共职责,部门职责说明书样表,部门职责说明书,拟定流程,2,）岗位说明书编写,公司全体干部、职工要按岗位说明书的编写要求，结合工作实际，亲自、认真、负责地编制本,岗位说明书,。,干部岗位说明书：,岗位,目标,；,管理职责；,业务职责；,职业发展；,个人承诺。,作业规范；,产品标准。,岗位名称,直接上级,下属岗位,岗位目标,1,，自身建设；,2,，组织任务；,3,，前瞻性、创造性,管理权限,职 责,业务流程代码,作业规范代码,产品标准代码,管理职责,1,、,2,、,业务职责,1,、,2,、,职业发展,1,、,2,、,个人承诺,干部岗位说明书样表,干部岗位说明书,拟定流程,职工岗位说明书：,岗位,目标,；,工作职责；,职业发展；,个人承诺。,作业规范；,产品标准。,岗位名称,直接上级,岗位目标,1,，自身建设；,2,，组织任务；,3,，前瞻性、创造性,职 责,业务流程代码,作业规范代码,产品标准代码,工作职责,1,、,2,、,职业发展,1,、,2,、,个人承诺,职工岗位说明书样表,职工岗位说明书,拟定流程,3,）主要业务流程设计,各部门、各岗位要根据部门、各岗位主要业务，认真分析、诊断、设计、优化,主要业务流程,。,院本科教学科,任课教师,学生,拟定并下发,教学通知书,接受任务,编写教案,进入课堂教学,理论方法回顾,布置学生任务,接受任务,课堂演示,小结点评,总结提升,复习考试,成绩评定,教学小结,成绩上报,课堂,交流,信息处理,资料归档,浙江大学管理学院,课前准备,编写报告,教学评价,4,）管理规范、产品标准拟定,部门负责人要从本部门实际出发，认真研究、制定、落实部门内各项管理规范。,员工要针对主要业务拟定相应的,产品,（各项作业活动最终结果）标准。,5,）员工考核内容与标准的制订,各部门要根据公司有关绩效管理办法，制定相应的员工绩效管理办法，重点明确考核内容、考核标准、考核方法。,附：不同层次人员的主要考核指标,一、高层管理人员的考核,二、中层管理人员的考核,三、一般营销人员的考核,四、财务人员的考核,五、人力资源部的考核,一、高层管理人员的考核,1,，领导能力,决策的正确性与领导权威,；,领导者人格魅力，以身作则、以诚相待程度，公平性、合理性；,是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。,2,，计划能力,高层管理人员工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。,3,，预见能力,在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行,“,沙盘模拟,”,。,4,，危机处理能力,危机是企业发展的最大敌人。,“,三株,”,灭亡的直接原因就是没有处理好企业的危机。,5,，管理能力,无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力。,6,、创新能力,高层管理者要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。,7,，沟通和协调能力,高层管理者会非常多地接触到部门与部门、员工与员工间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，以解决问题；高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。,8,，人才培养能力,人才是企业长盛不衰最重要因素，企业高层管理者的十分任务是注重培养更多的人才。,9,，实际业绩,考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。,考核采用,360,度考核法，由其上下级、同事、以及客户进行考评。,考核每年年终进行一次，最好在上年度年终奖兑现之前，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。,在对高层管理人员进行,360,度绩效考核的同时，还应组织专门的考核小组对进行另外的考核。考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。,考核小组成员,10,人左右，考核结果指定其他人员进行统计汇总，以保证考核工作公平、公正。,高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。,二、中层管理人员的考核,1,，专业知识和技能,要根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。,2,，工作经验,中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更重要的内容。,3,，管理能力,中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。,4,指导能力,中层管理者还应当对下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。,5,，沟通和协调能力,中层管理人员的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，部门间关系的协调与矛盾的解决，很大程度上取决于管理者的沟通和协调能力。,6,，创新能力,管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。,7,，业绩指标,无论是什么层次的工作者，业绩指标一定是考核中的关键指标。,8,，工作纪律,责任感、工作态度、考勤情况等。,中层管理人员的考核也应使用,360,度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行。,中层管理人员考核应每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。,三、一般营销人员的考核,1,，年度和月度业绩的考核,主要依据营销部和财务部联合统计的月度和年度销售业绩。包括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。,2,，服务能力的考核,营销人员必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其它部门提供的服务上得到反映。此项考核由各部门分别完成。,3,，能力考核,沟通能力。,创新能力。,员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。,信息力。,营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握。,工作态度。,此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。,4,，工作的安全性和规范性,不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作不当，从而使公司遭受不必要的损失。,5,，工作的纪律性,（,1,）出勤率：,工作时间的长短；,新招聘的员工会在公司中工作多长的期限。这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。,（,2,）旷工率：,指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。,（,3,）迟到率：,指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。,（,4,）其它工作纪律,的遵守情况。,（,5,）团队协作能力和敬业精神：由该,团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。,考核方式：,实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。考核方法上实行,270,度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。,考核时间：,实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下月考核项目。,四、财务人员的考核,1,，基本技能,2,，财务工作差错率,财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。,3,，财务报表的建立和管理,财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。,4,，资金管理,5,，员工工资发放时间,财务人员应在规定时间内完成工资结算，并按照制度要求准时发放工资。,6,，资产统计,7,，工作纪律,由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。,对财务人员的考核，必须将财务和非财务指标充分量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等专业能力与素质。,在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。,考核小组,10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。,财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。,五、人力资源部的考核,1,，招聘完成率,招聘必须按计划进行，并能达到预期效果。,2,，招聘人员合格率,所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到规定标准。,3,，人员流失率控制,不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。,4,，各类人员报表的建立和管理,5,，绩效考核的完成情况,6,，职业生涯规划制定和监督执行,7,，绩效考核反馈、面谈和绩效管理,8,，与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行,9,，员工满意度,10,，培训的组织实施和效果的评估,由各部门会同对人力资源部加以考核，考核人力资源部的工作目标完成情况。并由各部门给出考核成绩，由专门人员进行统计汇总，得出最后考核分。,决策层还要组织专门的考核小组对人力资源部进行专业的年终考核，考核小组应由其它部门精英组成，大约,10,人左右，同时外聘专家。,考核小组应对人力资源部的个人能力和专业素质进行全面考核，对人力资源部工作完成情况进行更加全面评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。,