物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,某某物业企业,绩效考评与薪酬体系设计方案,1,第1页,绩效管理目标,经营规划目标,将员工工作活动与组织目标联络起来。某某物业规划经过绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生改变时候，组织所期望结果、行为以及员工特征需要随之发生对应改变。,管理目标,组织在多项管理决议中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）：薪资管理（加薪）决议、晋升决议、保留-辞退决议、暂时辞退、对个人绩效认可等。,开发目标,对员工进行深入开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不但要指出员工绩效不佳方面，同时要找出造成绩效不佳原因比如技能缺点、动机问题、或是一些障碍抑制了员工提供绩效等。,2,第2页,设置绩效考评应坚持以下标准,以帮助提升员工绩效为导向,定量与定性考评相结合,多角度考评,公平、公正、公开,3,第3页,考评总体维度,考评维度,业绩考评,能力考评,能力素质,专业知识技能,关键业绩指标KPI,工作目标设定GS,态度考评,4,第4页,业绩考评基本标准,业绩导向，量化考评,分层分类，逐层考评,工作业绩是管理人员德才素质综合反应，是衡量管理人员工作能力主要依据。实施以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员推行职责、完成任务情况，便于对考评结果进行分析比较，实施有效奖惩和有针对性培养、使用,依据管理人员工作责任大小，分为不一样层次；按照工作岗位差异，按部门分为不一样类别；建立其逐层负责目标责任制，分别确定对应考评内容和考评方法，一级考评一级,5,第5页,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中相互配合,关键业绩指标,工作目标设定,共同点,针对目标岗位工作职责与工作性质设定,反应关键经营活动效果，而非全部操作过程,由主管经理设定，并经员工认同,不一样点,定量衡量经营活动量化结果,由客观计算公式得出,侧重考查当期业绩,侧重考查最终结果,侧重考查对经营结果有直接控制力工作,定性衡量主要工作不易量化效果,由主管经理评分得出,能够考查长久性工作,能够考查工作过程,能够考查对经营结果无直接控制力工作,6,第6页,考评职责划分,总部人力资源部,物业企业高层领导考评机构，职责为：,负责制订物业企业总经理及副总经理考评管理方法,组织实施对物业企业总经理及副总经理、及相关部门主管以上人员年度考评,考评工作详细组织执行机构，职责为：,制订员工考评管理方法,对各项考评工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询,对考评过程进行监督与检验,对员工年度考评工作情况进行通报,对考评过程中不规范行为进行纠正与处罚,协调、处理考评申诉详细工作,组织实施考评，统计汇总员工考评评分结果，并严格保密,建立员工考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据,物业企业人事部,各部门经理或主管,1、负责本部门考评工作整体组织及监督管理,2、负责处理本部门关于考评工作申诉,3、负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚,4、负责帮助员工制订季度工作计划和考评标准,5、负责所属员工考评评分,6、负责部门内员工考评等级综合评定,7、负责所属员工绩效面谈，并帮助员工制订改进计划,7,第7页,关键业绩指标（KPI）定义和价值,定义,特点,价值,关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现量化指标，是业绩协议主要组成部分,基于对物业企业战略目标分解,有效反应关键业绩驱动要素,反应业绩结果中可影响部分,反应关键重点经营活动,高层决定，并由受约者认同,在组织横向、纵向保持一致性,有力推进物业企业战略实现,为业绩管理和上下级沟通提供客观基础,使总部了解物业企业最关键经营活动情况,使管理人员集中于对业绩有最大驱动力关键经营活动,使管理人员及时诊疗经营中存在问题，并采取行动,8,第8页,工作目标设定（GS）意义,填补完全量化KPI,愈加全方面反应被考评人工作表现,使基层人员对本岗位工作有明确认识,9,第9页,GS设置标准：SMART,详细,详细业绩和结果,可衡量,认可,可行,相关,质量、数量、时间、费用,上下相互认可,有挑战性，但可行,与经营目标紧密相关,10,第10页,物业企业高层领导/中层经理和普通员工因为各自岗位不一样,考评重点也不尽相同,总经理层,部门经理层,员工层,方式,业务部门,职能部门,绩效考评,(企业指标),上级考评,下级考评,11,第11页,考评体系高层管理人员,被考评人,考评内容,考评人,权重,总经理,绩效指标,总部计财部,60,能力指标,主管副总裁,30,指标能力,所辖员工,10,主管业务副总经理,绩效指标,总部计财部,30,能力指标,总经理,30,绩效指标,物业企业计财部,30,能力指标,所辖员工,10,主管职能副总经理,绩效指标,总部计财部,30,能力指标,物业企业总经理,60,能力指标,所辖员工,10,12,第12页,企业绩效考评表,总分,业绩指标,权重,基准值（a）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,40,服务满意度优异为100分，良好为90分，普通为70分，较差为40分，差为0分,租金收入,20,总部经营计划,以10为计分区间，加分不峰顶,a,以10为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止,经营收入,20,总部经营计划,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,经营支出,20,总部经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分,13,第13页,总部副总裁考评物业企业总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,主管副总裁,15,财务能力,主管副总裁,15,知识能力,主管副总裁,10,工作表现,领导能力,主管副总裁,30,人员发展,主管副总裁,10,执行能力,主管副总裁,10,工作作风,主管副总裁,10,14,第14页,物业企业员工考评总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,主管副总裁,15,业务能力,主管副总裁,15,培养能力,主管副总裁,10,工作作风,主管副总裁,10,15,第15页,总经理考评主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,15,财务能力,总经理,10,知识能力,总经理,10,工作表现,领导能力,总经理,30,人员发展,总经理,10,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,10,16,第16页,财务部考评主管物业副总经理打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（a）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,50,服务满意度优异为100分，良好为90分，普通为70分，较差为40分，差为0分,租金收入,30,总部经营计划,以10为计分区间，加分不峰顶,a,以10为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止,成本控制,20,企业经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分,17,第17页,物业企业员工考评主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,所辖员工,15,业务能力,所辖员工,15,培养能力,所辖员工,10,工作作风,所辖员工,10,18,第18页,总经理考评主管经营副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,20,财务能力,总经理,25,知识能力,总经理,20,工作表现,领导能力,总经理,20,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,5,19,第19页,财务部考评主管物业副总经理打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（a）,110,100,95,85,70,50,25,经营收入,40,总部经营计划,以10为计分区间，加分不封顶,a,以10为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止,成本控制,30,企业经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,退出项目回收资金,10,企业经营计划,以10为计分区间，加分不封顶,a,以10为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止,20,第20页,物业企业员工考评主管物业副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,75,50,25,0,得分,管理能力,所辖员工,15,业务能力,所辖员工,15,培养能力,所辖员工,10,工作作风,所辖员工,10,21,第21页,总经理考评主管职能副总经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,100,80,60,40,20,0,得分,岗位技能,行业经验,总经理,10,财务能力,总经理,20,知识能力,总经理,15,工作表现,领导能力,总经理,20,人员发展,总经理,15%,执行能力,总经理,10,工作作风,总经理,10,22,第22页,考评体系部门经理层,被考评人,考评人,权重,业务部门经理,物业企业计财部,60,主管副总经理,40,职能部门经理,物业企业计财部,30,主管副总经理,70%,23,第23页,物业管理部门绩效考评打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（a）,110,100,95,85,70,50,25,服务满意度,50,服务满意度优异为100分，良好为90分，普通为70分，较差为40分，差为0分,租金收入,30,总部经营计划,以10为计分区间，加分不峰顶,a,以10为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止,成本控制,20,企业经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a140,安全生产,安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额10万元每次扣20分，扣分上限为40分,24,第24页,经营部门绩效考评打分表,总分,业绩指标,权重,基准值（a）,110,100,95,85,70,50,25,经营收入,40,总部经营计划,以10为计分区间，加分不封顶,a,以10为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止,成本控制,30,企业经营计划,a80,a,a110,a120,a130,a140,a120,a,a90%,a80%,a70%,a60%,a60%,退出项目回收资金,10,企业经营计划,以10为计分区间，加分不封顶,a,以10为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止,25,第25页,主管副总经理考评部门经理打分表,总分,考评指标,考评人,权重,得分,业务能力,主管副总,X,主管副总,X,管理能力,人际交往能力,主管副总,10,领导能力,主管副总,5,影响力,主管副总,20%,沟通能力,主管副总,15,沟通能力,主管副总,15,判断和决议能力,主管副总,5,26,第26页,物业企业业绩评定及奖惩流程,搜集数据,业绩评分,业绩成就分类,决定奖惩,后续工作,工作内容,负责单位,发放与搜集各类考评表,搜集财务数据,搜集营运数据,核实与统计各项考评分数,汇总各个考评指标分数,得出最终分数,依据业绩类指标达成率将受约人排名分类,利用业绩类与能力类（个人能力）指标得分排名制作业绩矩阵,完成综合（业绩类与能力类指标）业绩排名,依据浮动薪酬计算方法，参考业绩协议综合分值计算各人年度奖金,按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩,计财部,人力资源部（非财务报表数据）,人力资源部（处理）,直接上级,财务部（搜集、提供数据）,人力资源部（处理）,人力资源部（牵头、提提议）,薪酬考评小组（决议）,27,第27页,业绩考评结果是人员变动根本依据,业绩不佳者,给予警告，提供有针对性发展支持,中坚力量,计划下一步提拔，并提出特殊发展指导,超级明星,规划多重快速发展步骤,确保有足够薪酬,表现尚可者,考虑发展,中坚力量,进入下一个发展机会,失败者,淘汰出局,表现尚可者,保留原位,低,中,高,高,中,低,能力潜力,业绩,经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定百分比,超级明星 10-15,中坚力量 25-30,表现尚可者25-40,业绩不佳者15-25,失败者 5-10,28,第28页,业绩后续管理及奖惩办法存在各种形式,奖励和业绩,后续管理,使人员重视适当事情,激励人员发挥最大潜力,物质,认同,事业机会,非物质奖励,加薪,现金奖励,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果公开奖励,提升,辞退,放假,渡假、旅行,聚餐等等,不论是物质性还是非物质性，通常任何奖励,主要原因都是它所代表认同和观赏,29,第29页,普通人员考评,考评流程图,考评步骤,考评评分方法,考评误区,30,第30页,普通人员季度考评流程,被考评人,同级人员,直接上级,人力资源部,审批人,评分,评定等级,评定等级,汇总,得分汇总,审批结果,汇总,反馈下属,审批,评价结果,31,第31页,考评步骤,考评期初：被考评者与直接上级约定绩效目标,考评期末：各考评人给被考评者评分,人力资源部将考评评分进行汇总，反馈给部门主管,部门主管综合评定下属等级,人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门,部门主管将考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步情况进行讨论和指导,员工对考评结果如有申诉，人力资源部协调和处理,32,第32页,第一步：,上级与下级协商目标，填写考评评分表,业绩目标,态度,主管依据部门目标进行任务分解,参考上阶段目标情况，确定每项任务完成标准,确定每项任务或指标权重值,依据上阶段表现情况提出要求,关键点：,深入沟通，协商一致，相互了解，不只单向下达任务,认同是关键,33,第33页,第二步：,考评期中上级与下级回顾目标,业绩目标,找出可能妨碍下属实现绩效目标问题所在，指出改进方法,依据部门任务改变情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）,关键点,：,及时沟通，及时调整,计划性,34,第34页,考评期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标问题所在,知识,态度,外部障碍,技能,有做这方面工作知识和经验吗？,有应用知识和经验相关技能吗？,有不可控制外部障碍吗？,有正确态度和自信心吗？,绩效诊疗箱,35,第35页,考评期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标问题指出改进方法,知识,态度,技能,外部障碍,发展策略,管理策略,发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅,36,第36页,第三步：,被考评人与上级共同认定绩效完成情况,关键点：,我们需要是回顾和发觉问题，不是滔滔不绝解释,被考评人上级依据期初任务目标，逐条与被考评人认定完成程度,37,第37页,第四步：,评分与汇总,上级就任务绩效和态度指标独立评分,关键点,：,对各项考评要素严格评分,深刻了解指标及标准含义，防止偏差,38,第38页,评分方法,等级,A,B,C,D,定义,超出目标,抵达目标,靠近目标,远低于目标,依据绩效指标实际完成值与目标值，确定得分。,39,第39页,第五步：,部门主管依据百分比限制和综合得分评定员工等级,部门主管依据人力资源部反馈统计分数，综合评定员工考评等级,关键点：,严格按照百分比限制和综合得分情况评定等级。,40,第40页,综合评定等级定义,等级,优,良,中,基本合格,不合格,定义,实际表现,显著,超出,预期计划,/,目标或岗位职,责,分工要求，在,计划,/,目标或岗,位职责,/,分工要,求所包括,各,个方面,都取得,尤其出众,成,绩,实际表现,到达或,部分超出,预期计,划,/,目标或岗位职,责,/,分工要求，在,计划,/,目标或岗位,职责,/,分工要求所,包括,主要方面,都取得,比较出众,成绩,实际表现,基本达,到,预期计划,/,目,标或岗位职责,/,分工要求，,无明,显失误。,实际表现,基,本到达,预期,计划,/,目标或,岗位职责,/,分,工要求,，在,主要方面有,显著不足或,失误。,实际表现,未到达,预,期计划,/,目,标或岗位,职责,/,分工,要求，在很,多方面失,误或,主要,方面有,重,大失误。,41,第41页,考评结果硬性百分比限制伴随管理科学化推进及管理职业化水准提升，会由硬性“百分比分配”过渡到适当灵活“百分比控制”。,没有百分比限制轻易造成考评流于形式。只有拉开距离，才能找到最优异员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进作用,客观上，员工表现也确实存在差异,站在理性角度，百分比控制理论基础是统计学“正态分布”,假如没有百分比限制，会造成全部人评价都在良好以上现象，成了“大锅饭”，在许许多多企业实际操作中都有这么教训,为何要做比百分比限制,42,第42页,考评结果总体分布模型,优,良,中,基本合格,不合格,正态分布模型,考评结果中优百分比不超出5%,优与良之和不超出15%。,不合格不超出5%。,43,第43页,第六步：审批,各审批人质询、审批所负责考评结果,关键点：,是否超出各类指标百分比限制,业绩评价是否显著偏离标准,44,第44页,第七步：,反馈,直接上级向下级反馈考评结果，共同协商，提出改进办法,关键点：,深入沟通，直面问题,坦诚沟通比委婉解释更易得到认同,45,第45页,反馈,考评结果反馈主要性,绩效,能力,加薪,奖励,升职,降薪,处罚,降职,考评,考评最主要目标是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善对考评结果进行反馈，将直接影响到整个考评工作成效,没有反馈考评相当于中途而废。假如考评永远是考评者暗箱操作，考评将因为失去员工参加和信任而失去评价和激励作用,46,第46页,考评反馈对员工影响员工对反馈信息进行了解和解释并提炼出主要信息,接收信息员工认为反馈信息正确描述了自己工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己不足,员工依据反馈信息，决定是否保持或增强被考评为有效行为，改变或消除无效、不良行为,依据绩效反馈结果，重新审阅和订立自己目标,接收反馈,反馈知觉,行为意向,意向反思,47,第47页,考评反馈技巧,强调详细行为,明确指出好在哪里，差距在何处,在反馈时候应该指出哪些是员工能够控制行为，尤其是反馈不好考评结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，防止平均主义,指向可控行为,对事不对人,指向详细目标,48,第48页,考评等级应用,考评结果对应不一样考评系数，人力资源部依据考评系数计算绩效工资、年底奖金,依据考评结果不一样，物业企业对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘用、工资晋升、工资降级等不一样处理,人力资源开发、技能与素质能力培养,49,第49页,