国际合资企业的设计与管理(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,Paul W.Beamish,国际合资企业的设计与管理,The Design and Management of International Joint Ventures,2025/7/23 周三,1,Paul W.Beamish,包铭心,(Paul W.Beamish),加拿大西安大略大学毅伟管理学院亚洲分院教授兼院长、国际知名学者、亚洲经济问题专家。独立或与他人合作撰写专著,40,多部，内容涵盖国际管理、战略管理、企业合资与企业联盟等领域；发表论文,90,多篇，载于管理学会的三大专业期刊及,战略管理国际商务研究,等。,曾获管理学会、国际商务学会及加拿大管理科学协会颁发的最佳研究奖。,1997,年和,2003,年两度被,国际管理,杂志评为全世界过去十年对国际战略管理文献最有贡献的三位作者之一。,1993-1997,年担任,国际商务研究,主编，现为九名编委会成员之一。,材料的出处,国际管理：教程与案例,第,7,章节选，作者包铭心。,2025/7/23 周三,2,目录,国际合资企业,国际合资企业存在的理由,国际合资企业成功的条件,总结,4,1,2,3,2025/7/23 周三,3,1,国际合资企业,战略联盟的形式从相互影响的程度和类型上分析差异很大。,股权式合资企业要求最大程度上的互动、合作与投资。,合资企业的形式被广泛的采用，而非仅仅是过渡时期的组织形式,企业寿命短暂或者利润较低。,战略联盟专家委员会（,ASAP,：,Association of Strategic Alliance Professionals,）,www.strategic-alliances.org/,2025/7/23 周三,4,合作协议,合作,低,高,竞争,专利 许可,特许经营,专利交叉许可,研发联合体,合作生产,/,回购,合资企业,（参股）,协议类型,互动水平,1,国际合资企业,国际合资企业是指被两家后者更多的来自不同国家的企业所共同拥有的企业。,目的（,1,1,2,）,成功案例：,JohnsonJohnson MSD Europe,Sanofi Pasteur,Sanofi-Aventis,失败案例,：,美国朗讯,&,荷兰飞利浦,LG,陶氏聚碳酸酯合资公司,英国葛兰素史克,&,美国,Physician,2025/7/23 周三,5,2,国际合资企业存在的理由,强化公司,现有的业务,新的市场,现有市场,确保新产品进入,公司现有市场,现有产品,新产品,为公司现有产品,开拓新的市场,企业多元化进入新的领域,2025/7/23 周三,6,2.1,强化现有的业务,获得规模经济,原材料与零部件供应,研究与发展,营销与销售,分区合并,5.,将“特别小的”运营单位同竞争对手联合。,Eg:,菲亚特,标致,4.,扩大市场覆盖面；问题（影响保持独立品牌标志、失去对市场的直接控制）,1.,母公司获得在原材料与零部件供应、研发以及营销和渠道方面的规模经济,2.,生产成本降低；问题（该合资企业没有直接接触客户 转让定价）,3.,合作方式的选择（合作应有深度）；问题（竞争者之间竞争和合作的界限）,2025/7/23 周三,7,2.1,强化现有的业务,获取核心业务所需技术,获取方式选择：许可协议、自行研发,促使合作各方的员工一起解决相同的问题,降低财务风险,单个企业无法独立承担投资巨大、风险极高的项目,eg,：石油生产商采用合资企业方式分摊油田的勘探成本,航空业采取合资企业筹集资金研发新型航天飞机和发动机,2025/7/23 周三,8,2.2,拓展海外市场,2.3,把外国的产品带到当地的市场,强化公司,现有的业务,新的市场,现有市场,确保新产品进入,公司现有市场,现有产品,新产品,为公司现有产品,开拓新的市场,企业多元化进入新的领域,降低进入新市场的风险,跟随客户开拓海外市场,投资于未来市场,拓展海外市场,不同的利润回报方式,简单的营销与组合现状,Eg,:,富士,-,施乐,把外国的产品带到当地的市场,2025/7/23 周三,9,2.4,通过合资企业促使企业多元化,与新的合作方以 新的产品进入 新的市场的,成功概率（,0.80.80.850%,）,组织学习的形式：知识的转型与嫁接,2025/7/23 周三,10,3,国际合资企业成功的条件,3.1,检验战略逻辑,3.2,合作关系及其匹配,互补的需要,类似的规模,公司文化的相似或者兼容,3.3,形式与设计,战略自由开放程度,管理角色,3.4,交易,信任,vs.,法律协议,3.5,促使合资企业运转,管理文化差异,弹性,2025/7/23 周三,11,3.1,检验战略逻辑,你的企业是否真的需要一个合作伙伴？需要多长时间？对你的合作伙伴而言情况如何？,对于合作双方而言，回报有多大？成功的可能性有多大？,合资企业是否是最好的选择？,是否存在一致的绩效评测体系,？,2025/7/23 周三,12,3.1,检验战略逻辑,测量合资企业绩效：寻找一致性,2025/7/23 周三,13,3.2,合资关系的匹配程度,互补的需要,公司之间的合作最好从简单的形式开始。随着企业的成长以及自信的增加，业务活动的范围将被拓宽。,类似的规模,在评估合作方的匹配程度等方面的时候，要考虑合作方是否分享共同的目标、是否有相似的风险偏好等。实践中，通常是具有类似规模的企业。,公司文化的相似或者兼容,依据所需的技能选择合作方是远远不够的，必须试着接受并与之融为一体。,合资各方是否能够共同分享企业目标？,合资方是否拥有必需的技能和资源？你的企业能够获得这些吗？,你的企业是否具有兼容性？,你能够安排一段“聘用期”？,双方是温和的交易还是存在竞争的交易？,2025/7/23 周三,14,3.3,形式与设计,界定合资企业的活动范围和它相对于母公司的战略自由。,拟定母公司承担的权利、义务及相应的回报以获得双赢。确保随着时间的推移，能够比较合作双方的贡献。,确定每个合资方的管理角色。,2025/7/23 周三,15,3.4,签署协议,消耗多少时间进行文书工作准备。合作依靠信任还是法律约束？,最后阶段达成协议,补充一个猎枪条款,2025/7/23 周三,16,3.5,促使合资企业运转,对其始终保持高层的关注,进行跨文化管理,关注不公平,保持弹性,2025/7/23 周三,17,4,总结,2025/7/23 周三,18,4,总结,数量增加,产品生命周期缩短,数量减少,投资管制的放松,新兴市场跨国公司增加,国际运作经验的增加,国际合资企业,2025/7/23 周三,19,Thank You!,2025/7/23 周三,20,