国有企业管理者激励问题研究论文.doc

国有企业管理者激励问题研究
内容摘要：制约国有企业管理者成长的有体制、社会环境因素和管理者的素质水平等众多的因素。国有企业管理者的激励约束因素包括控制权收益和货币收益，就目前而言国有企业管理者激励中存在的问题是所有者缺位和外部环境非市场化。改革路径是健全国有企业的出资机制，解决国有企业所有权主体非人格化问题，通过强化对管理者的监督，建立多元化的股权约束结构，建立以市场为价值取向的管理者选拔制度，落实股票来源，确定行权价格引入股权激励，加强精神激励在内的等一系列的措施。

关键字：国有企业管理者；激励；约束；监督；

引言
我国国有企业对经营者进行薪酬激励的历史不长，从原来的承包经营、租赁经营、风险抵押经营，到后来年薪制的引入、推广以及现在股权激励制度的引入。只有十几年的时间，但是在这短短的十几年里，我国对企业经营者的薪酬激励制度在内容和形式上都得到了新的发展。目前我国已正式颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，形成了“年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，业绩考核与奖惩紧密挂钩”的考核思路和依法考核、分类考核、约束与激励机制相结合”的考核原则。这个考核办法特别注意了中央企业的行业、规模、资产质量和发展基础的差异。设计了共性要求和个性特点相结合的考核指标体系。考核指标分别为基本指标和分类指标两类。基本指标主要是反映出资人关心的资产回报率指标；分类指标主要是反映企业和行业特点的差异性指标。考核结果与中央企业负责人的报酬相挂钩，逐步试行企业负责人年薪制。考核办法也得到了中央企业负责人的共识，成为鼓励企业自树目标、自加压力，努力提高经济效益的一条有力的措施。实现国有资产保值增值。但在取得一定成果的同时，我们也必须考虑到暂行办法在国有企业管理者激励中的应用以及存在的问题。

一、国有企业管理者激励机制的重要意义
现代公司治理结构在契约制度的基础上，通过各种机制，充分调动各种利益主体的积极性，同时对各种利益主体形成有效的约束，即形成相互制衡，保证各种利益主体自身的应有利益与权力。而不同利益于不同的利益和需求动机，会选择对自己有利的策略并付诸实施，公司治理结构充分调动各利益主体的积极性，为公司创造财富的关键，就是要构造合理的利益结构，建立有效的利益激励机制。在企业各利益主体中，企业管理当局和企业员工是企业直接的管理者和生产者，对其利益的激励有着重大意义。
此外，在我国国有企业改制的过程中，原有企业领导到企业管理者角色的转变也需要相应的企业制约和激励制度的支持，而有效的对国有企业管理者的激励机制也成为国有企业改革和改制过程中一个要的部分，也是国有企业改制成功的重要保证。

二、企业管理者激励的内容以及存在的问题
（一）控制权收益激励存在的问题
1、权力分配不公
权力分配不公主要表现在对国有企业管理者缺乏科学的决策支持系统在信息爆炸的时代，现代企业的科学决策不仅需要经营灵敏度高的企业家，还需要有较高水平的各层管理人员和技术人员提供有效的信息，要有法律、咨询、投资机构、银行等高层次的专家系统支持。但据2004年企业家调查系统报告显示，从企业决策主体的重要性来看，依次是董事会、党政联席会和厂长办公会议。虽然企业决策在表面上已体现出集体和分层决策，但实际上却还是低效率的决策。其根本原因在于管理者的权力没有做到合理分配，造成了由决策权力的滥用。
2、权力的制衡机制缺乏
权力制衡机制的问题主要表现在管理者主要由上级主管部门行政命令产生，由于缺乏明确的选拔标准，结果董事会不对股东大会负责，总经理不对董事会负责，难以形成公司内部治理结构的相互制约关系，致使法人治理结构失灵，破坏了管理者成长的合理制度安排。另外，随着现代企业制度的逐步实施和健全，国企内部通过完善法人治理结构来约束和削弱企业管理者的控制权收益，在理论上开始承认企业管理者经营能力和贡献的特殊性，管理者的货币价值开始体现。但由于理论上一些深层次的原因未澄清，仍然存在着不少问题：一是管理者总体收入偏低，激励不足(已实行年薪制的管理者收入5万元以上的占8．1％ ，3万元以下者占76．5％)；二是激励对象不明确；三是激励形式单一。
（二）企业的薪酬体系存在的问题
1、缺乏统一科学的评价标准
首先，对企业管理者的评价标准的选定有待进一步完善。评价标准的选定直接决定着评价的效果。绩效评价标准主要有两种，一是会计基准，二是市场基准，市场基准原则具有较强的激励与监督作用，使管理者所追求的利益能够与所有权人的利益更趋于一致。目前，我国对国有企业管理者的绩效评价还是单纯基于会计标准，这与国外稳定的证券市场表现相比，我国的证券市场还不具备完全表现公司绩效的功能，公司的内部人有可能在政策和制度的漏洞上弄虚作假，通过改善公司的绩效，达到私人利益最大化。实际上，单纯的财务性指标并不能衡量价值增值。因为它是建立在历史信息的基础上，不能反映现在和过去的绩效。相反，非财务性指标虽难以衡量，却更能反映公司的经营绩效，也在管理层绩效评价中起着重要的作用，应增加业绩评价中非财务指标的比重。
2、薪酬水平普遍较低
当前，国有企业经理层普遍较低的薪酬与管理层经营管理企业的责任及贡献很不匹配，过低的薪酬事实上只能对经理层产生扭曲激励作用。企业只有具有一定的权威才能有效地运作并实现自己的目标，企业管理者作为权威对企业运作的贡献是完全不能等同于企业普通员工的。一份对世界主要国家的同类规模企业经理报酬的调查表明，2O世纪美国大型公司的总裁年收入为一般工人收入的109倍，法国、德国为24倍，最少的日本也达到了17倍。而我国中央企业工委曾对所管辖的40家大型国企调查。发现企业经理人的薪酬与职工平均收入的差距最大的也只有6倍。固然这样也是与我国的社会性质决定的，但是这种薪酬水平下，不仅仅不能对管理者起到较强的激励作用，还容易滋生腐败问题。
3、经理人离职后缺乏相应的福利保障
薪酬体系存在的第三个问题是缺乏对经营者退位后的福利保障。对经营者的激励局限在经营者在位的时间段，对经营者退位之后的考虑不足，如退位后奖金、岗位津贴等都没有了，经营者的消费水平下降很多。导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，因此也就出现了“59岁现象”以及诸如此类的其他腐败行为。通常将他们的犯罪根源归结为个人品质。但是激励不足以及从行为财务学的角度来研究，没有满足经营者退休后的基本福利需要也是外因之一。

三、建立新型国有企业管理者激励机制的建议
（一）加强企业权力分配和制衡机制
健全国有企业的出资机制，解决国有企业所有权主体非人格化，强化对管理者的监督，建立多元化的股权约束结构。现代企业制度主要是通过三权分离、相互制约的法人治理结构形成科学的领导体制和管理体制，以强化董事会、监事会对高层经理的监督。国有企业的主要矛盾是产权不明晰，在国有资产管理委员会成立后，主要的问题是解决最终所有者的虚位问题。一是投资主体的确认。大力发展机构投资者(包括国有资产管理投资公司)、企业法人股和公众个人股等多种形式的投资主体， 以实现产权多元化。除了涉及国家安全和自然垄断的经济部门外，所有竞争行业的改制企业都应该大量引入非国有资本，上市国有企业也要把大量股份转为非国有持股。二是建立以市场为主体的市场约束机制，照公司治理理论，在股权分散化的条件下，一个竞争充分的商品市场、资本市场和经理市场能对企业内部人实施有效的激励与约束。
此外，超产权理论也把企业之间的竞争看作对企业内部人激励的一个基本要素，许多研究成果证明了这一点。例如，英国经济学家Martin和Parker通过对国有企业的私有化研究发现，在竞争比较充分的市场上，私有化后效益有显著改善；而在垄断市场上，私有化后平均效益的改善则不显著。俄罗斯的改革经验也说明了产权改革必须以市场结构的竞争化为条件才能成功。
（二）建立工资、奖金、股票期权三位一体的报酬体系
1、报酬激励契约
管理人员的年度报酬不应仅仅依赖于企业当期盈利额，应建立激励与约束相容的报酬契约。激励问题是公司治理的核心问题， 由于作为理性经济人的企业管理者总是选择促使自身效用最大化的行动， 所以，不可能使用强制合同来迫使管理者选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同来引导。在管理者的报酬方案中应引入会计收益以外的变量，并让作为代理人的管理者承担一定的风险，以激励其努力工作。为避免企业管理者的短期行为，可实行“将好处放在后头”的作法，即将管理者的报酬与公司的未来经营业绩挂钩，建立既结合短期经营业绩又考虑长期经营业绩的激励契约， 根据当年业绩和过去3-5年累计业绩核定管理者当年报酬，根据企业当年业绩和未来3-5年产生的累计业绩评定未来管理者可得到的报酬。在报酬结构上采用“基本薪酬”、“奖金”和“股权激励”相结合的经理人激励方法，有效降低委托代理问题的不良影响，使企业管理者的行为选择与投资者利益基本一致。
2、股票股利的支持
一是从公司送股计划中切除一块作为实施股票奖励的股票来源，它只需获得公司股东大会的决议通过即可；二是以非公司名义回购，如通过具有独立法人资格的职工持股会甚至以自然人或其他名义购买可流通股份作为实施股票期权的股份储备；三是虚拟股票。管理者并不持有真正的股票，而只是享有一种除表决权以外的其他权利的虚股，其收入就是未来股份与当前股价的差价，由公司支付。若股价下跌，管理者将得不到收益。此方式没有涉及到企业股票的买卖运作，绕开了现实的政策障碍，从而在某种意义上解决了股票的来源问题；四是国家股股东以现金分红，并购买股份作为预留。
股票行权价格的确定直接影响到股票期权激励程度的大小。能对管理者产生最大激励效果的理论上的行权价格应当是标的股票的现价，因为此时股票期权的时问价值达到最大化。但由于我国很多上市公司的股价并非是企业业绩的真实反映，所以按股价定价的方法必将削弱股票期权的激励程度。我们可将行权价格设计为一种可变价格，即在行权价格与股票出售价格的确定上进行某种设计，不以期权时的价格为唯一的基础，同时采取非市场价值评估的方法予以修正，或者在未来股价出现与公司业绩严重背离时，根据市场价格失真程度重新修订行权价格。不过行权价格不应频繁修正，否则管理者无法准确预期期权的未来价值，就可能导致期权激励效果无法产生甚至带来反向激励。
行权期限的长短也直接影响到股票期权时间价值的大小，也正由于行权期限的存在，才使股票期权能够对经营管理者产生长期激励效应。故行权期限不宜过短，一般为5-10年，并且行权开始前有1-2年的等待期，股票期权必须在等待期结束后才能行权。股票期权数量的多少直接关系到最后的成败，若数量过多，条件较宽松，激励程度过大，则造成企业成本过高；若数量过少，条件过严，又失去了对期权激励对象的吸引力，达不到期权激励的预期目的。故在确定期权数量时，必须充分考虑获受人努力程度、企业绩效的因素。由于股票期权的实施可能影响到企业原有股东的利益，在具体操作时，有必要确定股票期权占企业全部普通股的比例，一般是以企业股本总额的10％ 为上限，做到既保护原有股东的利益又达到激励管理的目的。
（三）构建精神激励机制，实现精神激励
有效的精神激励是使经营者积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，对国有企业经营者实施精神激励要有以下形式，首先，应该承认经营者在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护经营者的独立经营管理权，创造条件让经营者将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的经营者及时予以提拔重用，从而实现事业的激励；对优秀的国企经营者在政治上加以重用给予他们更多的参政议政的机会。为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，虽然，它以潜在的运动形态渗透在经营者的精神理念之中，但是它一旦被经营者所认同，就会产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为经营者的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励；对品德高尚、事业有成的经营者授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企经营者的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现了荣誉激励。
（四）实现约束与激励相统一
企业的所有者作为企业的出资人，不仅是企业现有净资产的产权权利主体，也是企业增值资产的主要产权权利享有者，其目的是企业财产的保值增值，实现股东财富的最大化。在公司治理中，所有者的地位应当是第一位的。但在我国国有企业中由于国家资本所有者的缺位，造成所有者对企业监控的失落，所有者的利益需求被实际掌握经营控制权的企业管理当局的利益需求所替代，从而造成了约束的不力。为解决国有企业投资者缺位的问题，理论和实际工作者都提出应落实投资者代理人身份，现行作法中有建立国有资产投资公司等，但这些机构亦是由一些理性的经济人组成的，受到代理执行者个体意志的影响，并未真正体现国有资本的利益，而在一些管理者思想品德高、职业素质能力强的企业，却较好地实现了国有资本保值增值的目标。
在注重自身所有者地位的基础上政府有关部门还应该把对国有企业经营者的激励权下放给代表企业所有者的股东大会和董事会。通过董事会、股东会、监事会的激励监督作用，使经营者的行为服务于所有者的利益。合理控制经营者的职务消费的隐性收入。同时，建立健全企业职工代表大会制度，确保员工对企业重大决策的参与和对经营者的监督制约。真正确保经营者的责权利均等。
良好的约束和激励机制的形成还依赖于建立良好的外部环境。主要是建立良好的法律环境，完善公司法、证券法、破产法等，使经营者的行为受到有效的法律约束。这样，既减少了所有者的监督成本，又降低经营者的机会主义倾向与此同时，还要求建立有效的经理人市场，使企业经营者的奖惩在经营者市场能够直接体现出来。一旦经营业绩不好，经营者就很有可能失去他所掌握的资源，甚至失去生活的来源。相反，经营业绩好的，会有更多更优秀的企业来高薪聘用他。

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