物流配送系统规划.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,二十一世纪电子商务与当代物流管理系列教材,物流配送系统规划,（一）,中国水利水电出版社,第1页,第2页,前 言,配送是国际物流业创造一个最正确服务形式，也是我国物流业今后相当一个时期发展重点。将配送作为企业发展战略伎俩，看作是企业活动主要部分，只是近一二十年事情。其原因是伴随生产劳动生产率提升，人们逐步认识到了配送在流通和物流过程中增值潜力，加之生产经营模式变革产生工业配送需求、商业连锁产生商业配送需求、消费方式改变产生大众需求和电子商务产生实物配送需求都促使了配送活动快速发展。,配送由普通送货形态发展而来，但又绝不只是一个送货系统。普通送货是有什麽就送什麽，配送则是客户需要什麽就配送什麽。而要做到需要什麽配送什麽，就需要完成库存主体向流通型、集中型转化，用配送集中库存替换客户分散库存，经过快速反应，连续补充库存和有效客户反应等先进供给链模式，合理配置资源，建立起高效、有竞争力配送系统。,第3页,第一章 概 述,依据中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T 18354-），配送是在经济合理区域范围内，依据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、组配等作业，并按时送达指定地点物流活动，是经过信息、运输、仓储、装卸、包装、流通加工等活动集成，寻求系统最优一个组织形式。这种基于系统考虑目标是以满足用户要求和最大程度降低物流过程费用为标准，及时做出准确反应，来使提供物品供给或服务流程最正确化一个供货战略。,第4页,第一节 配送活动发展与特征,一、配送活动增值潜力,配送在流通和物流过程中增值潜力可表达在以下几点：,1、经过配送能够降低系统库存,2、经过集中订货，能够降低系统采购费用与产品生产费用,3、经过配送运输，能够提升运输规模经济，降低交通拥挤和城市污染,4、经过配送，可实现物流当代化,第5页,第6页,二、配送活动市场需求,市场对配送需求表达在以下四个方面:,1、生产经营模式变革产生工业配送需求,2、商业连锁产生商业配送需求,3、消费方式改变产生大众需求,4、电子商务产生实物配送需求,三、配送活动基本任务,配送是一系列狭义物流活动集成，是以送货上门为目标，有确定组织、确定渠道、有一定制度高水平商业活动，是商流与物流紧密结合一个综合、特殊，也是物流过程中最终关键步骤，其活动基本任务：,第7页,第8页,四、配送当代化趋势,配送由普通送货形态发展而来，经过当代物流技术应用来实现商品集中、储存、分拣、组配和运输，所以，配送过程集成了各种当代物流技术。建立当代化高效配送系统，必须以信息技术和自动化技术等先进技术为伎俩，以良好交通设施为基础，不停优化配送方式，而配送当代化又必定推进物流新技术应用和开发，促进科学技术不停进步。,1、配送集约化、协同化和集成化,2、配送区域化,3、配送数字化、信息化,4、配送作业机械化、自动化,第9页,第三节 物流配送基本理念,第10页,一、快速反应（Quick-Response，QR）,快速反应系统在城市配送体系中作用方式见图1-6。,第11页,第12页,二、连续补充库存（Continuous replenishment program，CRP）,实施连续补货策略过程中，经常采取是供给商管理库存技术（Vendor Managed Inventory，VMI）。VMI技术不一样于常规库存管理，它不是由买方，而是由卖方管理买方库存，是一个降低物流成本和压缩库存供给链管理技术。针对不一样商品，供给商管理库存技术关注是采取最有效率方法补货，采取不是常规手工订购单据作业，取而代之是利用数据库和信息处理技术，确保实时监测买方商品库存水平、预测商品流量，从而有效确定什么时间补货以及补多少，来防止缺货现象出现。,三、有效客户反应（Efficient Customer Responses，ECR）,在ECR系统中，经营理念和方式发生了重大改变。经过制造业和流通业联盟体制，开发物流信息技术投资项目，支持ECR；经过信息共享、合作竞争，使产销行为和决议一致，尽可能地满足客户需求，变供给链“推进”为需求链“拉动”，能有效地刺激“客户”需求，从而实现并提升“客户”价值，并产生更大、更加好经营效果,第13页,四、货物越库作业,越库作业可了解为在一个多阶物流系统中为满足客户需要结构新运输单元时，围绕运输单元解体所进行一切活动。依据美国物流实践，进行越库作业时，执行送货任务载重汽车停在配送中心入库区一侧卸货，而执行出货任务载重汽车停在配送中心出库区一侧，按照供货要求，将某客户所要求货物装车。采取这种作业方式，供给商到运输场站及从运输场站到客户都是以整车运输，轻易产生运输经济，而且货物越过了配送中心仓储步骤，不需入库储存，其思绪见图1-7。,实现越库作业运作方式见图1-8。首先供给商送货卡车满载抵达运输场站，货物接收区以货物单元形式接收客户所需要货物，再按客户订货要求组配。假如客户要求全部得到满足，就以货物单元形式装车，安排车辆将货送达客户。,第14页,第15页,第16页,第二章 配送活动组织,与其它经济活动一样，配送通常也是由专业化经营组织或经营实体，即由配送中心来从事货物配送活动。伴随市场经济发展和生产、流通规模日益扩大，为了满足不一样产品、不一样企业、不一样流通环境要求，客观上要求人们用科学方式和方法去组织配送经营活动，实现配送合理化。,第一节 配送中心,依据中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T 18354-）定义，配送中心是从事配送业务物流场所或组织。它应基本符合以下要求：主要为特定客户服务；配送功效健全；完善信息网络；辐射范围小；多品种，小批量；以配送为主，储存为辅。,与配送中心相比，物流中心则是进行配送作业中心仓库与运输场站综合。物流中心可为众多供货商提供仓储；为众多用户提供配送服务；并能为众多供货商和众多用户提供货物中转，是综合性、区域性、大批量物流集中地。,第17页,第18页,一、配送中心功效要素,1、集货。是配送准备工作或基础工作。集货是依据用户要求将分散或小批量货物需求集中起来，进行一定规模采购，取得采购规模效益。采购是决定配送成败早期工作，假如采购成本太高，会大大降低配送效益。当采取补货方式时，可由供给商集中向配送中心自动补货，配送中心向供给商提供准确库存数据。供给商经过分析，把握配送中心库存动向，在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向那个配送中心发货。,2、仓储。配送活动实现了库存功效和供给功效合二而一，使传统库存主体由仓储型转变为流通型，库存形式也由分布型转化为集中型。配送中心库存有贮备型及暂存型两种形态。贮备型配送中心，如物流中心，其库存是按一定时期配送经营要求，形成对配送资源确保。这种类型贮备数量较大，贮备结构也较完善。另一个储存形态是暂存，如流通型配送中心，是详细执行日配送时，按分拣配货要求，在理货场地所做少许储存准备。还有另一个形式暂存，即是“越库作业”所形成暂存，这种暂存主要是协调采购与送货之间节奏，暂存时间不长。,第19页,3、分拣。是配送不一样于其它物流形式，所含有特点，也是配送成败一项主要支持性工作。分拣是强调客户价值、完善送货、支持送货准备性工作，是不一样配送企业在送货时进行竞争和提升本身经济效益必定延伸，也能够说是送货向高级形式发展必定要求。有了分拣就会大大提升送货服务水平。所以，分拣是决定整个配送系统水平关键要素。,4、组配。在单个用户配送数量不能到达车辆有效载运负荷时，就存在怎样集中不一样用户配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力问题，这就需要组配。和普通送货不一样之处于于，经过组配能够大大提升送货水平及降低送货成本，所以，组配也是配送系统中有当代特点功效要素，也是当代配送不一样于已往送货主要区分之处。,5、配送运输。配送运输是指将被订购货物使用运输工具从供给商送到客户手中活动。其间可能是从工厂直接送到客户，也可能经过批发商、经销商或配送中心送到客户手中。配送运输有干线运输，也有集货、送货支线运输，怎样组合成最正确配送运输网络，怎样使配装和路线有效搭配等，是配送运输特点，也是难度较大工作。,第20页,6、送达服务。配好货运输到用户还不算配送工作完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调，使配送前功尽弃。所以，要圆满地实现运到之货移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应考究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具特殊性。,7、流通加工。流通加工是在物品从生产领域向消费领域流运过程中，对物品进行加工。经过配送流通加工能够填补生产领域加工不足缺点，增加企业利润；能满足客户多样化需求；并能提升物流效率，原材料利用率和加工设备利用率；方便不一样运输方式衔接。在配送中，配送加工这一功效要素不含有普遍性，但往往是有主要作用功效要素。配送加工普通只取决于用户要求，其加工目标较为单一。,8、逆向物流组织,因为物流过程不可防止地要消耗资源和能源，产生环境污染，要实现长久、连续地发展，就必须采取各种办法，形成以物料闭环流动、资源循环利用为特征循环经济。配送中心作为供给链中主要一环，要负担投诉退货、终端使用退回、商业退回、维修退回、生产报废与副产品回收、包装物回收等六项逆向物流活动组织，控制可能发生偏差，评定并最终改进处理绩效等。,第21页,二、配送中心分类,在众多配送中心中，因为其关键功效要素不一样，其组织形式和服务功效也不尽相同，所以形成了不一样运行模式和经济功效配送中心。,1、按配送中心经济功效分类,1）流通配送中心,2）仓储型配送中心,3）供给型配送中心,第22页,2、按物流设施归属分类,1）自有型配送中心,2）公共型配送中心,3）合作型配送中心,3、按服务范围和服务对象分类,1）区域配送中心,2）城市配送中心,第23页,第二节 配送活动组织,一、配送经营模式,1商流、物流一体化经营模式,第24页,二、常见配送活动组织方式,1、按配送商品种类及数量,1）少品种、大批量配送,2）多品种、少批量配送,3）配套（成套）配送,2商流、物流相分离经营模式,第25页,2、按配送时间及数量,1）定时配送方式,日配方式,按时看板方式方式,2）定量配送方式,3）定时定量配送方式,4）定时定线路配送方式,5）即时配送方式,第26页,3、协同配送,依据国家标准物流术语对协同配送即共同配送定义，协同配送是“由多个企业联合组织实施配送活动”。是指“在城市里，为使物流合理化，在几个有定时运货需求货主合作下，由一个卡车运输业者，使用一个运输系统进行送配”。即协同配送就是把过去按不一样货主、不一样商品分别进行配送，改为不分货主和商品集中运货“货物及配送集约化”。也就是把货物都装入在同一条路线上运行车上，用同一台卡车为更多用户运货。其实质是配送捆绑策略一个应用。,1）协同配送优势,协同配送目标在于最大程度地提升人员、物资、资金、时间等物流资源效率（降低成本），取得最大效益（提升服务）。还能够去除多出交叉运输，并取得缓解交通、保护环境等社会效益。协同配送优点见表2-1。,第27页,2）协同配送两种类型,（1）以货主为主体协同配送,由有配送需求厂家、批发商、零售商以及它们组建新企业或合作社机物，作为主体进行合作，处理配送效率低下问题。这种配送又可分为发货货主主体型和进货货主主体型。,第28页,（2）以物流业者为主体协同配送,由提供配送物流业者，或以它们组建新企业或合作机构为主体进行合作，克服个别配送效率低下等问题。这一类协同配送又可分为企业主体型和合作机构主体型。,第29页,三、配送合理化,1、配送合理化指标,库存指标,成本和效益指标,配送供给确保指标,社会运力节约指标,物流合理化指标。,第30页,第三节 配送业务流程,流程是企业运作基础，是企业管理标准良好载体，企业全部业务都是需要流程来驱动。,配送作业流程流程可依据各步骤之间时间次序和逻辑联络，用框图和流程图表示。,一、业务流程作用,利用流程能够固化企业管理标准，满足企业管理及提升服务质量要求，到达规范化管理目标。经过流程管理，能自动地串起各部门，到达业务流程运作良好目标。凭借这么系统，有利于形成企业协同工作团体意识，配合完成自己企业文化。,经过业务流程管理固化流程，还能够让那些伴随流程流动知识固化在企业里，而且伴随流程不停执行和优化，形成企业自己知识库，让企业向“有生命会呼吸”知识型和学习型企业转变。如一个新进入企业员工，他能够经过企业业务流程很快地熟悉企业及企业业务处理，而且能够经过流程固化形成知识库不停充实自己及提升流程处理水平。,第31页,二、,业务流程表示方式,1、框图（Flow Chart）,这是历史上最悠久、最常使用流程细节描述工具。框图中仅有三个基本成份：处理步骤(用矩形框表示)、条件判断(用菱形框表示)和控制流(用箭头表示)。图2-4 就是使用这三种成份所表示程序基本结构，能够把它们进行组合和嵌套，建立各种复杂框图以表示流程复杂逻辑关系。,第32页,2、系统流程图（System Flowchart）,系统流程图是用来描述系统物理模型一个传统工具。一个系统能够包含人员、设备和软件等多个子系统。系统流程图能够在抽象级黑盒上描述系统内部主要成份，表示信息在各个成份之间流动情况。所以，系统流程图能够用于描述物流系统业务流程以及处理功效。,ISO 5807信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图文件编制符号及约定(现已成为我国国家标准)要求了一些惯用流程图符号（见图2-6）已为世界各国普遍采取。利用流程图可对业务流程规则与过程进行描述，其目标不但是过程处理，而且还能管理那些引导作业运作规则和过程，方便使事务从一个步骤流向另一个步骤。依据流程图中每一操作要准确、及时，并具备可跟踪性、可控制性和可协调性要求，图27按流程图给出了配送中心订单响应基本流程。,第33页,第34页,三、配送中心业务流程设计,依据配送中心作业目标，按照配送系统输入和输出，可将配送活动分解成多个相互之间按一定约束条关联起来可执行作业步骤。,流程分解可采取EMOC分析方法。EMOC分析是动素（Element of movement）、动作（Motion）、作业（Operation）和作业步骤（Chain of Operation）分析简称。动素是指为完成某项工作，人身体或身体某一部分活动；动作是指相关动素在时间和空间上排序；作业是指相关动作在时间和空间上组成序列；作业步骤是指由在时间、空间等方面有相对固定次序和因果关系相关作业。在配送执行过程中，业务流程由运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等步骤组成，其中运输步骤，又由组配、装车、驾驶、卸货等作业组成，按照动作研究方法，还能够把以上作业划分为详细动作，如组配作业能够划分为集中货物发运单、计算货物数量和流向、办理托运、确定装车时间和货物集中五个动作。,第35页,第36页,第37页,第38页,第39页,四、业务流程优化普通方法,因为需求改变，技术更新和企业经营思想改变等多方面原因，企业中许多流程不可防止地存在不尽人意地方。业务流程设计或优化重点就是要消除价值传递过程中非增值活动，对应方法有消除、简化和整合等,。,1、将外部活动改成内部活动,第40页,2、相同活动整合,3、冗余活动删除,4、业务流程简化,第41页,5、业务流程重组,业务流程重组包含两项基本内容，一是职能解析，二是管理过程分析。经过职能分析，能够确定企业所应具备基本职能和实现基本职能业务内容。经过管理过程分析，即可对实现基本职能所进行活动次序分析找到不合理部分，进行重新安排。,第42页,第四节 配送任务计划与调度,一、任务批量计算,依据漏斗理论，离散系统中任务批量大小和次序直接影响系统任务积压。系统中任务积压又对配送任务周期和履约期偏差产生很大影响，所以，不能直接将客户需求作为中心生产计划。应经过调整配送任务进入流程批量大小和次序，降低任务积压，才能提升工位绩效水平。,基于成本任务批量计算 公式：,二、任务排序规则,按照物流学捆绑、有序和可靠性策略要求，对于有时间先后次序任务、过程、库存和生产能力等，需要按与时间相关规则进行整理，确定它们在空间排序或时间上优先次序，实现物流战略目标：成本最低、资源占用最少和服务质量最高。,第43页,生产任务排序是在对生产履约期进行控制要求下，确保生产过程顺利进行一项主要办法。最优生产任务排序取决于追求目标。这些目标能够是生产时间最小、生产能力最大化或履约偏差最小等。其中主要优先规则有：,1、先到先服务规则（FIFO）。依据先到先服务规则，在时间次序上最先抵达中心生产任务，在处理次序上含有最高优先权。对于经过时间反应任务紧急程度任务序列，该规则能够量化任务先后次序；,2、最多剩下处理时间规则。即处理时间剩下最多任务含有最高优先权，其目标是降低任务等候时间，满足任务履约时间要求；,3、最少剩下处理时间规则。即处理时间剩下最少任务含有最高优先权，其目标是加紧任务完成，满足任务履约时间要求；,4交货期规则（DD）。即距履约期最近任务，最先处理；,5、松弛时间规则。即交货期与剩下处理时间之差最小任务，优先处理；,6、价值规则。即任务价值越高或任务处理成本越大任务含有最高优先权。,第44页,简单优先规则只能处理相对简单任务排序问题。当问题相对复杂时，为了取得很好效果（不一样排序规则单独作用所能取得效果见表2-4，往往采取两种不一样排序规则综合方法，其中最简单综合方式就是分别对两个排序规则加权，详细内容见德国亚琛,大学Graessler 博士论文“生产计划中优先规则与任务数据影响”（1968）,第45页,第五节,配送成本及收费,成本最低、资源配置最少、服务质量最优，这三个目标几乎对全部企业物流领域都是适当。但最正确服务水平并非是最低成本水平，最正确服务水平应是在可能最低成本下能够留住客户，又能满足企业在长久盈利和投资回报率目标水平。所以有必要权衡配送服务费用和成本，开发特定服务机制确保系统有效性。,一、,配送成本普通特征,配送服务需要资本和劳动投入，这些资本和劳动投入就构为成了配送成本。,第46页,配送成本普通特征：,1）配送成本与服务水平亲密相关。提升配送服务水平会使配送成本大幅度增大。,2）配送成本中有不少是配送部门不能控制，受商品市场交易、交通运输条件直接影响。,3）配送成本中不一样功效成本之间存在二律背反现象，即一个功效成本削减会使另一个功效成本增加，所以，配送管理目标是追求总成本最小化，而不是个别成本优化。,4）配送成本削减乘法效应。举例说，假定其它条件不变，某企业利润率为10%，要想依靠增加销售以获取10万元利润，则企业要增加100万元销售额。假如采取切实有效办法，将物流成本降低10万元，则等同于间接增加了100万元销售收入。所以，在服务质量相同情况下，物流成本高低就决定了物流流向。,第47页,二、配送成本与价格,配送服务需要资本和劳动投人，这些资本和劳动投人就构为成了配送成本。假如按物流成本特征分类，物流成本可分为能够分为固定成本、变动成本两类。,第48页,第49页,第50页,第51页,第52页,第53页,三、降低配送成本路径,依据配送成本结构分析，其固定成本高低与配送中心所追求服务水平高低相关，并表现为配送中心机会成本；其变动成本随绩效提升而降低。伴随绩效提升到一定程度，在超出绩效指标极限设定值后，又会造成变动成本增加，并产生附加费用。所以要降低配送成本，必须从提升绩效入手，围绕配送组织、设备配置和供给链管理等几个方面开展工作。,1、配送活动组织策略,经过捆绑和有序策略，优化配送组织是降低配送成本最有效路径。该项工作开启不需要追加投资并能在短期内取得成效。,第54页,1）配送捆绑策略,采取捆绑策略目标是降低配送成本。对应策略有：,任务捆绑：将多个客户配送申请集中到生产性配送点、仓储性配送点及含有分拣功效中间节点。策划内容有：商品批处理或任务批处理；,货运单元捆绑：经过装卸单元集成属于一个客户一个或多个配送申请所涵盖货物，减轻装、卸或转运步骤工作强度。策划内容是装卸单元填充能力；,发送时间捆绑：给定一个集货时间段，将发送货物送到中间节点集合，组成较大发货单元。策划内容是捆绑货物数量；,配送点捆绑：将一个客户要求全部货物从不一样配送点集中后，一次交给客户；,客户捆绑：将属于一个地域多个客户所要求货物集中后，经过配送运输逐一送达；策划内容是运输单元填充能力；,第55页,2）配送有序策略,采取次序策略目标是降低运输网络内部时间与成本。对应策略有：,优先权：对于紧急配送任务、快递任务和其它类型优先任务，优先安排，马上执行；其它任务仅在配送能力许可情况下，安排同时进行；,备货次序优化：在配送节点，客户配送申请和发货单元准备，按备货成本和备货秩序进行；,反序装车：发货单元装车时，应按运输工具抵达目标地次序反序装车，使其与卸车次序相符；,第56页,2、降低配送成本供给链管理策略,1）在对供给商进行综合性评估基础上，把供给商数量控制在一定范围内。这样做，一方面有利于供给商管理，利于供给商获得规模效益，也有利于降低采购成本；其次，有利于供需之间建立长久稳定合作关系，供货价格和供货质量上比较有保证；,2）建立配送价格折扣体系，对订购整箱、整托盘和完整运输单元客户要给与价格上优惠，以充分发挥物流设备效率；,3）加强供给商、生产商和贸易商之间合作，开发物流信息技术投资项目，支持ECR。,第57页,3、降低配送成本技术办法,1）开发新型绩效设备，提升企业竞争地位，促进销售，提升服务价格；,2）提升设备绩效能力，如在运输工具数不变情况下，经过提升速度、加速度，降低等候时间，缩短行驶时间，提升系统经过能力；或经过引进先进物流装备，如堆垛机、自动分拣机和AGV，提升系统反应速度，降低配送服务绩效成本；,3）在经过率较大场所，应建设大型转运中心、物流中心和货物分拨中心，降低仓储成本；,4）在运输单元解体较少情况下，应采取大型装卸单元，降低装卸成本、仓储成本和运输成本；,5）提升配送系统标准化水平，如经过产品包装、装卸单元和运输工具标准化降低人力操作成本，并提升系统绩效。,第58页,第六节 配送价格与配送收费,一、配送价格设计标准,1、设计标准,按配送量收费、按配送次数收费或按期收费时，价格绩效单位是不一样。设计基于获取长久竞争优势配送价格时，应注意以下基本标准：,价格应与成本相适应，应杜绝“倾销”价格；,绩效价格必须要透明、要公正和要为客户设身处地构想；,绩效范围和价格应用文件形式，经过价格表，让客户随时随地晓；,绩效价格必须与客户利益相互制约，它不应包含无须要附加绩效,或服务绩效，但必须说明含有法律约束力附加绩效；,客户特殊绩效要求、担保和特殊服务，每次都要得到对应委托，,其所产生费用单独处理；,基本绩效价格应是长久有效只能在有充分理由时才可变更；,回扣、打折或框架协议只能与一定配送量相适应，或与一定时间,相适应；,价格计算过程要简单易行，并只针对经过协商和有对应委托绩,效；,绩效价格应包含对应绩效质量。,第59页,2、定价方式,1）单一价格。在一个配送区域内不论配送到哪儿，对同一计费单位采取同一个价格。单一价格相当于采取配送货量平均成本定价方式，有些客户如运输距离远、少货量取得超值服务，而另一些客户则多支付了费用。采取单一价格普通需要有对配送品规格限定来配合，如每件不超出5千克或者1个立方米。,2）分区价格。将配送覆盖区划分成若干个价格区间，对运输到不一样区间配送采取不一样价格。普通来说，区间划分以距离为标准，或者该区间交通条件不利、经常塞车或者需要经过收费路口等制订不一样价格。,3）分线价格。将配送区按照配送运输线路进行划分，对每一条线路进行定价。只要是属于该线路配送，就使用该线路价格，而不论是否到达该设计线路基点。,第60页,二、配送收费方式,配送收费能够是独立提供配送服务而收费，或者作为其它服务一个步骤，合并在其它服务收费之中。收费方式有按配送量收费、按配送次数收费或按期收费等。,1、按配送量收费,以每单位配送量为计费单位。如采取重量单位，总收费即为总配送量与单位价格乘积。但因为配送不一样商品作业有一定差异，所投人劳动不一样，如重大货物与轻巧货物作业不一样，所以可深入按商品类别进行分类、分级。所以，按配送量收费还可分为按所配供货物体积计费、按件数收费方式等。,2、按配送次数收费,以提供配送次数为收费单位，不计详细配送量。此种收费方式相当于包车配送，普通有每次配送最大量限制，如每次不超出一整车。,3、按期收费,以一定时期为计费单位。对于配送稳定客户，定量、定次配送，则仅仅是计费形式不一样不然，则是对于基本客户优惠，或者是对极小量协同配送收费。,第61页,第三章,配送中心选址与战略策划,选址问题属于企业战略层面问题。配送中心选址要遵照战略性、经济性和协调性标准，其中经济性标准是首要。新建配送中心时，要能找到配送成本最低地方，要科学预计配送中心运行量；协调性标准是指新建配送中心周围环境与相关地域地理、风俗人情及文化层次相协调，与国家、省市经济发展方针、政策相一致、与我国物流资源分布和需求分布相适应等等；战略性标准是指配送中心选址应有全局、久远眼光。,第一节 配送中心战略策划,普通企业战略分为总战略和分战略。市场战略、产品战略和投资战略是分战略中最基本三个方面。其中产品战略处于主导地位，投资战略是一个保障战略，市场战略是一个支持战略。,第62页,一、企业战略内容,企业产品战略包含产品或服务发展性、收益性、竞争性三个方面。发展性是根据产品或服务特征，分析产品或服务所处生命周期阶段，明确产品或服务开发计划支撑点，适时开发推出新产品或服务，确定产品或服务市场引入期；收益性，主要看产品或服务利润率即获取收益能力；竞争性，主要围绕产品或服务竞争要素进行分析。经过分析得到销售增长率、市场占有率、获利能力和竞争态势，明确企业应该推出产品或服务和在市场竞争中退出产品或服务。,二、配送中心战略策划要素,销售提供了配送中心运作外部环境，而生产则提供了运作内部环境。配送中心一方面需要直接面对下游客户挑战，其次还要兼顾上游供给商(或生产制造商)供货状况。为了达到供给链一体化营运战略目标，最佳物流战略应在配送中心经营经济性与竞争性之间求取最佳平衡。需要考虑战略要素包括：,第63页,1、,配送市场细分,2、选址,3、客户服务水平,4、系统整合,三、规划执行目标制订,第64页,第二节 配送中心选址方法,一、配送中心选址基本过程,配送中心选址和布局必须在充分调查分析基础上综合考虑本身经营特点、商品特征及竞争形势、交通情况等方面原因，在详细分析现实状况及对未来改变进行预测基础上使配送中心建设能含有相当程度柔性，以提升对市场改变适应能力。配送中心选址通常必须经过外部条件论证、内部业务量预测，地址选定等三个基本过程，如图所表示。,第65页,第三节 配送中心选址模型与算法,整个物流系统能够用节点和运输路线组成物流网络来表示。所以，在物流系统中，最主要是从需求者要求物流服务水平出发，以尽可能小物流费用，来实现物流网络结构合理化。,在物流系统中，需设置几个规模多大结点？这些结点应选在哪里才使物流最合理？这些就是我们要研究问题。,对这些问题，现在已经研究出了各种方法，它们大致可归纳为连续型和离散型选址两大类。第一类方法认为流通中心地点可取直角坐标上任意点 ；第二类方法认为流通中心备选地点是有限几个场所，最适当地点只能从中选出。,对于连续型模型可应用数值分析法来求解，离散型模型可用整数规划法、鲍姆尔沃尔夫法、反町氐法等来求解。,第66页,一、连续模型选址算法,第67页,第68页,2、近似双曲线选址算法,第69页,第70页,二、离散模型选址算法,对于离散型模型，需要了解工厂和配送中心备选地点之间实际距离、配送中心备选地点和零售店之间实际距离，以及实际运行时全部数据。这在备选地点数目很多时，是极难做到。对连续型模型，假如把工厂、流通中心、零售店选定点用坐标表示，则工厂和配送中心之间、配送中心和零售店之间直线距离能够计算出来。可是，因为实际距离与直线距离往往是不一致，实际运行时间也会因交通环境不一样而改变。所以，实际距离不单纯是直线距离函数。由此可见，即使离散型模型在数据准备方面很麻烦，不过，倘若数据准备好了，由此计算出来结果在实际应用中可靠性较高。,1、鲍姆尔一沃尔夫模型,第71页,图3-3 所表示是从几个工厂经过几个仓库向用户输送物资选址模型。对此问题普通只考虑运费最小运输规划。在这里所要考虑问题是，各个工厂向哪些仓库运输多少物资？各个仓库向哪些用户发送多少物资？然后依据物流量大小，来决定仓库容量,。,第72页,第73页,第74页,第75页,第76页,第77页,第78页,第79页,4、使用鲍姆尔沃尔夫模型时应注意问题,这个模型有广泛应用范围，比如，在选择企业配送中心地点、销售地点和公共流通中心、贮备中心（或仓库）地点时，都能够应用这个模型。这个模型含有以下几个优点：,1）计算比较简单；,2）能评价流经过程总费用（运输费用、仓库管理费用和发送费用之和）；,3）能求解仓库经过量，即决定仓库规模目标；,4）依据仓库可变费用特点，能够采取大批量进货方式。,模型缺点：,1）因为采取是逐次迫近法，所以，不能确保必定会得到最优解。另外，因为选择备选地点方法不一样，有时，求出较优解中可能出现仓库数过多情况。也就是说，还可能有仓库数更少、总费用更小解存在。所以，必须仔细研究所求得解是否为最优。,2）仓库固定费用在解中没有反应出来。,第80页,第四章 时间控制策略,时间是物流第四维。时间在物流系统中主要性，就在于物流成本与服务质量都与时间要素直接相关。比如缩短货物在仓库中存放周期，仓储成本就能降低；在运输工具相同情况下，缩短运输时间，则运输成本也能降低。一样道理，假如能够缩短客户订货提前期，则客户满意程度就会提升。所以在作物流系统规划时，必须考虑基于时间控制策略。,第81页,第一节 时间计划,一、时刻与时间段,第82页,第83页,二、时间计划,第84页,第85页,三、工作时间弹性与协调,弹性化企业工作时间和不一样部门协同工作是缩短任务周期和提升效率时间战略主要组成部分。,1、企业工作时间弹性化,计划周期内工作时间长短取决于系统绩效需求。时间长短调整对象能够是每七天内工作日或轮班次数，或天天工作时间或轮班数。,2、任务协调,物流系统是一个网状绩效系统。执行过程时，任务会经过对应绩效模块，完成指定绩效，所以有必要协同各绩效模块工作，做到：,1）缩短工作周期。因为全部任务不可能都是在天天工作结束时才能完成，所以，有必要采取批处理方式，增加不一样任务间时间重迭，缩短整个任务周期；或按无缝连接要求，调整任务先后次序，降低无须要停顿，如图4-1所表示；,2）缩短供货周期关键是缩短任务执行过程中静止时间；,3）防止工作开始前等候时间。,第86页,第二节 基于履约任务管理,进入20世纪70年代中、后期，到20世纪80年代，因为越来越快技术进步和人们个性化需求，产品生产开始向多品种、少批量逐步过渡。市场竞争向企业提出了提升柔性和深入降低成本要求。到了20世纪90年代，技术进步和产品更新速度深入加紧，产品生命周期深入缩短，市场竞争主要围绕快速按时交货展开，使配送过程转化为满足用户需求连续补给过程。这种快速按时交货要求改变了企业目标权重，以前重视是设备和人力利用率，现在更强调是低水平生产库存、尽可能短供货周期和可靠履约率。,第87页,第88页,第89页,三、基于按时履约任务排程,第90页,第91页,第92页,第93页,1、集中控制方式,1）基于“推进”原理集中控制方式,采取基于“推进”原理集中控制方式（见图4-6）首先要求依据基于负荷任务下派方法，由中央控制器统一计划。即在充分考虑每个绩效模块负荷基础上，集中将任务分解成与绩效模块相对应子任务，再依据负荷优化策略优化要求确定对应缓冲区延续时间和任务开始时间 。,第94页,2）基于“拉动”原理集中控制方式,采取基于“拉动”原理集中控制方式，首先需将任务分解成子任务，并同时下派给全部绩效模块。在后一模块要求任务输入时，就将处理结果下传。依据这种方式，首先完成是处于绩效链最终一个模块任务对象。,3）基于“瓶颈”集中控制方式,依据约束理论，瓶颈控制着系统节拍，所以应按瓶颈资源可用能力确定任务安排，确保对瓶颈资源充分合理利用。所以对绩效链中“瓶颈”模块后续模块，应依据任务开始时间，采取“推进”方式，向前排序安排任务；对前置模块，则按无限能力，采取“拉动”方式，按完成时间进行倒排，使之与瓶颈模块同时。,第95页,2、分布控制方式,1）基于“拉动”原理分布控制方式,基于“拉动”原理分布控制方式可用在任务以“流水”方式处理过程中。采取这种控制方式，外部任务输入到绩效链中最终一个绩效模块。该模块工作时，必须考虑本身还未完成任务，即“任务库存”，并依据履约要求，确定本身缓冲区延续时间和任务开始时间，然后为前置模块要求任务内容和任务完成时间。,在任务执行过程中，全部绩效模块都必需随时了解后续模块任务库存，并在后续模块提出要求时，就将处理结果下传。工作中，各绩效模块负责本身资源调配，并处理突发事件。模块之间经过“看板”相互制约。,第96页,2）基于“推进”原理分布控制方式,该方式广泛利用在邮局、铁路和车间生产中。采取这种方式，任务以集合形式经过第一个绩效模块进入绩效链，对应任务能够是生产任务、运输任务，或配送任务等。在第一个模块处理完本身负责那一部分任务后，就将处理结果后传，经过“推进”方式驱动整个绩效链，经过最终一个绩效模块交给客户是成品、或送货单元。,第97页,五、基于流程时间周期优化,1、发觉和删除所输出结果没有明确客户流程。,2）简化流程执行过程中重复控制。,3）合理分工和标准化操作。,第三节 时间控制策略,第98页,二、基于物流成本周期优化,任务周期与绩效成本彼此相互影响。任务周期和供货周期短往往意味着较高时间成本，但又有利于企业取得竞争优势和较高服务价格。不过过长任务周期和供货周期一样也是昂贵，因为它需要一定大小仓储能力和缓冲能力支持。图4-7给出了任务周期与总成本关系。由图可知，能够经过调整资源利用、或变更任务流量，降低库存、降低仓缓冲时间等，可到达优化绩效成本目标。优化难度就在于这些原因不轻易量化，所以可采取原因变更方式，经过分析寻求最优点。,第99页,第100页,三、时间延迟策略,延迟是一个能减小预测风险策略。在传统物流管理中，库存量确实定较多地依据预测，生产都要适当提前，所以需要一定库存量。假如需求是完全确定，那么产品制造能够被推迟到最终进行，过早生产和不恰当库存都能够被降低，甚至消除。如在生产中，在取得客户确切需求和购置意向之前，不过早地做准备工作或采购零部件，不提前、不过量，严格地按订单生产合格产品。在现实生产中，生产批量经济性又是不容忽略，这是一对矛盾。假如需求比较稳定，产品品种又很有限，那么，能够采取丰田式按时化生产方式。更普通生产延迟伎俩是，尽可能使产品保持在半成品状态。当得到订单后马上完成最终装配工序。这么好处是以较大批量生产标准化零部件，获取生产规模经济性；最终工序按订单需求装配能够满足需求多样性和缩短交货期。依据一样原理，在配送系统中应用延迟策略取得很好效果。,第101页,第102页,第五章 配送中心库存控制,仓库存在能使企业供、产、销各步骤相互解耦，能够让每个步骤得以独立工作，降低需求预测误差冲击，并在市场改变引发需求变动时，使库存资源得以有效利用。但库存发生要占用资金，要发生库存维持费用，而且还存在着因库存积压而造成损失风险；而库存过低又会影响到仓库服务水平，怎样合理地确定库存水平和准确订货时点，一直是物流业所关心问题。,第一节 库存控制策略,一、库存分类,明确库存分类，有利于搞好库存控制。从配送中心经营角度可将库存分为以下七种类